咖啡加糖嗎

【創作週報〈21〉】因信念而跑的可能性

現在小說創作的成功，不是說沒機會，只是門檻非常高。

第一，創作十年，也未必有成果
第二，成功出版，也未必養得活

一個產業的商業模式是否能成，取決於人們是否有獲益。如果投入的大量的時間與精力都沒有收穫，這條路就會愈來愈少人。

對於創業者來說，創業是要找到市場趨勢，你所選的賽道會決定成長的成功率，以及商業模式的閉環，還有需求的是否為剛性需求。

然而，小說、漫畫，等娛樂性消費，都是在人們的生活穩定後才會有的需求

為了這些努力創作

都只能說是很傻、很笨

【日更】閱讀筆記（56）喚起人才自驅力：字節跳動的OKR應用

《零規則NO RULES RULES》裡面講述Netfli在全球娛樂產業中，如何做到超越迪士尼，成為新世代菁英都嚮往的企業。

其中提到一點「高人才密度」公司裡只要優秀人才。

看到這項因素，多數會朝向怎麼找出頂尖人才的思路走，但卻忽略了，頂尖人才之所以頂尖的原因。

【人的三類型：頂尖人才的特性】

日本經營之聖稻盛和夫把人的類型區分為三類：

　　第一類，不可燃：你怎麼用火燒就是點不起來
　　第二類，可燃：你需要定時點燃對方的火種。

【ACGN運營報告】（9）《賽馬娘2》東海帝王：不敗的天才從此逝去，不屈的帝皇自此誕生

今年四月番《佐賀偶像》、《Vivy》、《86不存在的戰區》，都是非常成功標竿作品，《佐賀偶像》更是做到獨樹一幟的神作。

日本動畫的數量、更新週期，也代表一定的生長活力。而一塊市場的穩定成長，只要科技技術持續發展，每部作品的IP都可以再進一步被釋放出來，也是非常有潛力的機會。

產業鏈的成熟，這是讓其他市場比較複製的模式，因為一件作品背後牽涉到許多產業鏈的支持。

但也很幸運，這個時代給出的機會，能夠重新定義市場邏輯。

台灣動畫有一天也會追上這樣影響力。目前在做的，就是針對創作動力與更新頻率來做指標，以及後續畫面情境的大量拆解與複製。

【ACGN運營報告類型】
【IP社群運營】多平台串流的最終目的：打造主品牌的私域流量池

【日更】閱讀筆記（55）絕對優勢，來自「低成本」的價值影響力

絕對競爭優勢，來自低成本的服務。但「低成本」不代表「低價格」。低成本指得是用最少的投入，能夠比市面上的商品，提供相似的服務價值。

所以對於經營者來說，就會有一個核心問題要思考：

　　「如何降低成本？」

首先要來，先理解維持生產單位有哪些生產環節，接著在這些環節記錄下成本。這包含：硬體的成本投入、還有軟性的精力投入。

例如：撰寫小說的成本環節，分為腳本構思、撰寫腳本、腳本校準、文字校準等，主要紀錄的成本，以「時間」為主。針對每個環節，記錄下相對的時間成果。

接著重每個環節中來思考，各環節的成效提升有哪些作法。

在思考如何降低成本的同時，除了從本身已經有的投入來精簡，還有另一個思考視角，那就是對「事情」的「重新定義」。

換言之，現在投入的成本，是否是真的必要，或是有沒有其他替代，讓原有的成本項目，轉變成不再是成本。

這就牽涉到對商業模式的重新理解，以現有的商業模式來發展，只是沿著舊有的路線再前進，這就代表已經成功者所投入的成本都是你的成本因素。

【日更】閱讀筆記（54）精準行動：計畫執行的「質」與「量」

新事業的開展中，完美的計畫很難得會出現，因為現實往往會出現各種情況，或是執行成果不盡理想，以至於計畫很難被完全落實。

但這不意味著計劃不重要，計畫如同組織的願景、使命與價值觀，讓我們知道要前進的方向在哪，以及我們要達到的目的是是如何。

所以重點就在於過程中的執行，怎麼能靈活調整。

執行的策略，主要有「質」與「量」兩個方向的策略點。

【第一，計畫的質】
每次針對目標的百分之十來作為指標。在達到目標的過程，直接達成百分之百，很多時後會有不確定性因素未能考量到，所以在執行路徑的規劃，就需要有「節點」來做為檢視，依次針對一個小目標來前進。

儘管看起來整體的質沒有太多的提升，但是，在一次又一次的執行中，會逐漸知道自己現在已經到哪，因為在心裡會知道，每一步的結果達成，都在向最終目標推進。

【成果】達成目標的10%的成果是什麼？

【日更】閱讀筆記（53）私域流量池的內容營銷策略：讓用戶成為品牌導流口

內容營銷的布局，內容要精準打中用戶，包含三個重要的問題點：

　第一，我解決什麼問題
　第二，問題怎麼解決
　第三，解決完然後

前兩個問題在於內容的規劃，最後一項，則是讓閱讀的流量進行篩選，也就是把還對主題有興趣的流量給保存下來。

這也是讓內容變現的重要環節，就如同提供一項商品，最後沒有規劃商業閉環，人們使用過就忘，或是沒有建立持續的關係。

【閱讀完：提供建立關係的管道】

實際操作，則是在內文的最後，提供一個社群的連結，讓閱讀完還感興趣的用戶，可以加入倒社群裡。

此時在社群的操作中，需要設置一道問題，「你是從哪裡來？」一方面幫我們標示，文章的導流效果；另一方面，還可以針對個性化服務，嚴選個人主要感興趣的文章類型。

2021.06.23
【日更】閱讀筆記（52）私域流量池的導流策略：人=IP=流量入口

隨著流量在各種平台去中心化，為了將分散在各地的潛在用戶篩選出來，主要會通過社群平台的社群，或是社群軟體來組建群組，用來維繫住粉絲。

打造這些群組，就是在建設各品牌的私域流量池。

雖然通過對各大平台的導流，匯集到各私域的流量社群中。但是，這也對經營者提出一個問題，是我們主動找用戶匯流，還是用戶來找到我們的流入。

在這一方面，有一個核心的思考，那就是每個人即是流量入口。

像是網紅、IP等個人媒體，就是一種大型的流量入口。

同樣，對於組織來說，企業經營者就是最好的品牌導流入口，因為人們在認識品牌時，通過對創辦者的認識，能夠更增加品牌的信任與認同感。

在導流的操作上：人=IP=流量入口

個人IP，將是匯集私域流量的重要入口，在訊息化的時代，個人IP是幫助用戶篩選品牌價值的重要指標。

【日更】閱讀筆記（51）拉住用戶關係的兩階段策略：「精細化定位」+「需求價值」

在一定的預算下，怎麼讓行銷的影響力最大化，或者更具體說，讓行銷能夠直接轉化成利潤。

最直接的做法就是找到「需求用戶」，並提供相應的價值。

但往往「需求用戶」不代表就是設定的「目標用戶」，目標用戶是多樣性，每一種消費屬性都會有，有時是A人格的消費特性，有時是B人格的消費特性在引導。

【目標用戶(A)=A+B+C+D+E+F---】

(*)表示打中某項需求

在不同的消費特性中，以「目標用戶」的人物設定，其中的各種標籤，可以更大範圍的找到有需求的「需求用戶」。

所以再延伸服務的思考，就會依據單點的定位，延伸出「主題需求」的行銷策略。

這是在「精細化定位」+「需求價值」兩個方向來思考，也就是基於購買服務的場景中，用戶的一系列需求，從單點的產品推廣完成，再到主題需求的延伸服務，以此來維繫你與用戶之間的關係。
 

【日更】閱讀筆記（50）數位化學習的「雙師制度」

線上學習的知識型商品，在學習結束後，能夠獲得「知道」層次的學習。然而對於有效學習的目標，是要達到「做到」的層次。

為了解決這問題，讓線上學習不只是提供知識型產品後，就切斷與學習者之間的關係，還需要在學習環節中，增加雙向的互動機制。

對於講者來說，本身既有的專業知識，可以提供學習者不知道的學習內容。並且在線上課程中，透過一些機制。例如：線上測驗、小組討論分享等型態，就是在達到學習的雙向互動，把學習到的內容，轉化成個人的觀點，進而分享出來。

然而在線上的雙向互動學習，也會出現兩個盲點：

　　學習端：對學習者的狀況理解
　　講師端：線上引導的熟練程度

前者的問題是基於學習者的個性化服務，也就是針對目前工作上的需求，來提升解決能力。

第二問題，則是線上教學模式的掌控，如果掌控的好，會知道線上教學的時間段該怎麼規劃，哪些環節設計互動。

【日更】閱讀筆記（49）數位轉型下的學習探討：提供學習的邏輯切換與發展趨勢

隨著產業互聯網化，原有的線下服務產品能夠轉向線上化，其中在線教育的互聯網模式，最常見的是線上學習平台，用戶可以在平台上觀看學習影片。

這種模式的轉變，主要是訊息化時代的做法，相較於數位化運用，則是基於「數據」來提供個性化的學習模塊。

這之間的差別就在於，訊息化是產品邏輯；數位化是服務邏輯。

所謂「產品邏輯」就是製造好商品，然後交給消費者後，關係就結束。

相對於，「服務邏輯」，不只是給你商品，還會針對用戶需求，調整商品的其他功能，這是基於「用戶」為中心，圍繞出的個性化服務。

以目前市場現有的商業模式中，透過「數據」來提供個性化服務，還需要有一段時間。

因為數據賦能用戶的學習，不只是要學什麼，還牽涉到想要學什麼。

用戶知道自己要學什麼，其實是需要有引導者的角色。

未來數據賦能的方式，就是以AI來成為引導者，藉由互動中不斷引導出需求，再從用戶的反饋，找出用戶想要的學習方向。

【日更】閱讀筆記（48）結構組織的人才發展系統，所需掌握的四大基石

組織內的人才發展系統，主要建立在四個思考點上，分別是人才級別、各級目標，學習需求以及學習模式。

一般在人才發展人選中，主要繪有高潛力人才、主管層、高階經理這三類，依據組織發展的目標，各級別的人才，在人才發展系統的側重點有所不同。

例如：高潛力人才的培養，著重在任務場景的問題解決，能夠知道各個任務場景種，穢語到哪些挑戰，以及這些挑戰各自需要的解決能力、技能等有哪些。

對於主管層的培訓目標，則是著重在離組織流程的檢視，將各個工作流程中，所帶來的組織成效，進行優化與困境的排解。

高階經理則是關注組織戰略的層級，從市場發展趨勢，新業務發的需求，組織能力是否支持等，不只是確保現有組織的運營效能，還包含組織未來發展的第二成長曲線，讓組織業務有新的拓展機會。

以上從人才級別、各級目標的梳理後，再來就是「提升能力」的環節。

現有學習設計的思路，會先確定學習目標，再來檢視現有的能力狀況，從這段差距中找出需要培養的能力要素。

另外還有一個重點，組織提供的學習需求，是否有符合個人的學習需求，這一點已也是需要考量在內。

也就是通過IDP個人發展計畫來檢視，實際的操作，可以運用多方面談，來確認參與培訓者除了組織能力需求的提升，針對個人的成長需求，能夠有哪些連結。

【日更】閱讀筆記（47）把一個人活成團隊的戰鬥力

團隊之所以被稱為團隊，是因為每個人都能夠發揮出各自的團隊價值，正是這種分工合作，讓一群人的能力匯集，能夠創造出超越一個人的能力範圍。

對於個人來說，同樣也可以活成一支團隊，內心中的每一種聲音，就是團隊中的一份子，這些人通過不同的精神世界，影響個人的行為。

當每一種精神世界都知道，大家再一起是為了什麼，每股聲音即便不同，卻都會朝著共同的目標前進。

當遇到問題時，因為有每種聲音的存在，讓你知道眼前的事情並非絕對。如果認為一件事情沒辦法，那就意味著聲音被一個人所主宰，以至於看不到其他的可能性。

個人活成團隊，就是讓你開拓視野，而非侷限在個人的視野，也因如此，才會讓一個人的行動，如同擁有一支團隊的戰鬥力。

總結來說，每個人的心中，都會有無數種聲音，但也只有你知道，什麼時候該聽那些聲音。

一個人成為團隊就是意識到各種聲音，團隊最終的目的，是能夠讓你走上一條大家所奮鬥的目標，這個過程就不會只是一個人，而是一群人在前行。
 

【日更】閱讀筆記（46）數位化的海權論：商業模式的立體化決戰

馬漢在十九世紀提出的《海權論》，同時解釋了那個時代國家，只要掌控了海洋，不只是提升運輸速度的效率，更能以此力量來反制其他國家。

這一代人也將從訊息化走向數位化，就如同戰場從陸地轉向海洋的爭霸。

訊息時代如同你擁有一張地圖，你需要依照資訊來找走出去了路徑；對比於數位化，則是能給你明確的路徑，讓你依循著指示前進。

將訊息的被動性搜索，轉向主動指引，這時你所獲取的不只有現在，還包含了過去在各領域中的訊息積累，成為數位化的行動指引。

當數位化成為行動指標，就意味著誰掌握了數位化的競爭力，就能夠享有數位化的紅利先驅。因為競爭從信息的單一維度，轉向多維度的立體戰。

這就如同《海權論》對一個時代的解釋，數位化，也將成為近幾年最重要的競爭優勢。因為在這時的生活型態、工作型態與組織模式，對比於現有的行為習慣，將會是截然不同。

而且這股趨勢的不可逆，被環境推動著前進。總體來看，現有的商業模式都有機會在數位化的邏輯下重新被定義，同時也意味著，走原有老路行動，在未來只會漸漸地與社會脫節。

【日更】閱讀筆記（45）組織數位轉型：突破組織內捲化，來自權力釋放

數位化轉型的效益，是加速組織的成果產出。藉由數據來驅動組織的生產效能。這也導致以職能為部門的組織結構，在轉型到數位組織時，會出現適應不良的情況。

原因就在於，組織能夠運行，來自各部門的職能搭配，當握有的特定權力後，必然會出現捍衛權力的現象，最終讓組織內部出現一個又一個的山頭。

這種現象在《穀倉效應》一書中提到，當分工愈明確，確實能提高整體的生產效率，與此同時，也產生部門與部門之間的權力利益，導致合作上的隔閡。

數位化轉型的特性，就不再以權力為合作的要素，而是以「數據」來做為合作的基礎，最終產生結果。

換言之，數位轉型會不會成功，源自於組織權力有沒有真正被釋放。

一旦組織權力仍保有在各組織職能，或是權利被全面集中管理，組織在數位成果的產出，就會被受限於組織內捲化的問題。

這也是為什麼數位組織所推崇的組織結構，會以分散式的網絡結構來呈現，因為數位組織的目標，是為了達成結果，各個自組織如同各自的經營體，不僅對用戶負責，也是再創造自己的業績。

回過頭來說，組織數位化是否適用於所有領域，如果數位化的浪潮是必然的趨勢，在市場的競爭邏輯下，先行數位轉型的能夠獲得的紅利，就不只有競爭優勢，還包含人才的匯集，以及數位轉型過程中所積累的經驗。

相對於後起步的數位轉型組織，當用戶在選擇企業的服務時，擁有數位轉型的企業將擁有，相比於沒有數位轉型的「行動」優勢。

【日更】閱讀筆記（44）學習型組織賦能：提升解決的思考能力，將「點」的學習提升到「面」的任務場景

通過組織內的學習平台，通過微課、短影片等內容型態，賦能給員工解決問題的能力。如果放長遠來思考，除了提供當下解決問題的能力，還要提升解決問題的視角。

換言之，學習賦能不只侷限愛當下的問題，能夠在解決問題後，通過小組的反饋機制，把單點單點的學習，延伸到在這個任務場景下，還會遇到哪些挑戰。

也就是從「點」到相關挑戰的「線」，再提升到任務場景的視角，也就是學習「面」的視角。

　點：解決任務的基本能力，例如：應用技巧、知識觀念、思考方式等。
　線：基於任務場景，會遭遇的相關挑戰。
　面：以「事情」為導向的工作流程。

把解決問題的能力，提升到整體視角來回顧，當遇到相同任務場景的問題時，腦海裡已經知道，主要有哪些挑戰，再針對目標挑戰來獲得解決能力。

所以在學習型組織的賦能中，不僅有學習到如何解決，還要有提升解決問題的學習系統，也就是如何學習學習的思路，把學習能力作為學習型組織的基本認知。

【創作週報〈20〉】商業模式：單產業獲利閉環，轉換到串聯產業的獲利閉環
　　
如果為了搶案市場份額，通過不斷補貼，讓市場競爭者在沒有任何獲利的情況下存活，這時比的就是誰的資金能夠撐到最後。當整個市場沒有競爭者後，就是開始從用戶的身上收回原本該有的利潤。
　　
這種用市場補貼來搶佔市場份額的策略，加速市場整合的速度，同時也忽略了市場是否真的能賺錢，直到搶占整個市場後，卻發現市場並沒有獲利模式，或是說能夠獲利的比例非常少，如果業務沒辦法獲利，最終只會讓產業如曇花一現般很快消失，畢竟獲利始終是生存的必要條件。
　　
舉例來說，愛奇藝、優酷、騰訊視頻等，直到至今都還是處在燒錢的狀態，即便是全球最大的影音平台youtube也是。但這些平台能夠持續下去，背後都還是有集團在支持。
　　
但本質上要做到真正獲利，除了自身商業模式的創新，也就是單一產業邏輯的價值鏈必須打破，如同《航向藍海》裡提到開創新市場，就需要跳脫現有的定義來看，用新定義，不同的邏輯推演，才會有機會看到另一種商業機會。

【日更】閱讀筆記（43）工作案例萃取：哪種工作經驗的萃取最有價值

將高績效者的行為模式提煉出來，讓團隊能夠從中找到做事情的方法，並將這些經驗做成教案，成為未來新進人才的學習材料。

這不只能夠提升組織的戰力，同時也能讓高績效者，釋放工作產能，從而引導到個人職業發展的下一個台階。

萃取工作項目的時候，往往會遇到幾個重要問題點，導致知識提煉過程進展緩慢，以至於對後來有相關的計畫，高績效者的投入意願並不高。

所以在萃取工作經驗前，需要先探討，工作經驗的萃取，常會遇到哪些問題點，主要包含：價值項目、意願程度、轉述成果、知識類型等。

其中「價值項目」是整個工作萃取非常重要的一環，如同回答「為什麼？」是這個。

因為同樣都是萃取工作經驗，有些經驗的提煉後，可能還比不上外面已經成熟模型的做法，或者說，提煉出來的應用法，對於大多數人來說，都是已經具備的。

換言之，在工作經驗的萃取，需要找出「獨特性」，這是基於公司業務與組織價值的方向來思考。因為只有基於本身行業與該業務的獨特經驗，才是真正拉開與其他競爭者最大的價值優勢。

【ACG運營報告】（8）社群運營+創作者指南+分鏡構圖
　　
這季度《Vivy -Fluorite Eye's Song》《刮掉鬍子的我與撿到的女高中生》《86-不存在的戰區-》《佐賀偶像是傳奇》製作的用心，讓我收穫到很多，不論在劇情的設計，還是分鏡與音樂的規劃，都讓人見識到一部作品可以有這樣的呈現，真的還有很多需要學習。
　　
撰寫到第八篇，也代表已經有兩個月，近期運營目標提升總體量，現階段也把運營成果從每周的檢視，轉換成每日的檢視，讓執行的成果能夠確實到位，但也因為這樣每天弄完都是凌晨兩三點，在執行時段還在確認如何來調整。
　　
　　
　　
【1】【社群運營】社群經營：公域流與私域流的社群價值

【日更】閱讀筆記（42）文章表層的行銷策略

撰寫文章上，都有一個核心目標，希望將閱讀者帶向什麼樣的結果，基於結果的衡量就會氛圍以下幾類；

理解；了解其中的概念。
解決：能夠實際解決問題。

兩者之間的差別在於，前者提供概念，後者多加了執行方案。但在傳播上，如果同樣都是文字，其傳播效率遠遠比不上影片的效果。

所以在文字的設計，就會用幾種簡單的模式來強化印象；例如；公式化、數字化、文案化等，讓訊息濃縮成可以快速理解的概念，接著再從內文中逐步來理解推演邏輯。

但在內容的邏輯設計，就是考驗作者本身的思考能力，從話語的結構與邏輯，可以知道內文撰寫者的思考層級。

在不確定的情況，給出確定性的結果，容易被自身看不見的思維盲區給忽略。也就是思考視角，無辦法證明最初的結論。

【日更】閱讀筆記（41）社群經營：公域流與私域流的社群價值

最初經營社群，從公域流量導入到經營私域裡，外部粉絲主要是因為社群主題而被吸引。但不代表主題精準打中用戶需求，只是主題剛好觸及的領域，有符合到用戶需求的某部分。

換言之，社群主題域大，能夠吸引的粉絲數愈大，同時讓導流更方便。

如同導流有一定的基準值，當分母數愈大，在基準值不變的情況下，分子數也會跟得成長。

但這會產生一個問題，用戶需求的精準性，一旦社群的粉絲數量達到幾萬人，基本上這個社群就不再是個人的，因為社群本身成為一個公開領域，即使想要控管，也會因為人數過於複雜導致在行動上產生困難，最終就會變成一種曝光訊息的平台。

所以現階段在經營社群上，如果還追求已粉絲數量為目標，就已經是上一代互聯網思維。現在經營社群模式，更多的是求「精」、求「質」發展思路，這也是為什麼需要有私域流的概念。

可是這並不代表社群人數不重要，而是需要用「公域」與「私域」社群這兩種策略來發展。

前者作為能夠覆蓋全主題的社群平台，吸引相關主題需求的用戶數，這社群存在的目的，是為了更精準的私域社群提供導流的平台。

通過這種分流的型式，分散社群的數量，卻能夠收集到更精準的用戶數。

【日更】閱讀筆記（40）鍛造執行力

互聯網的時代下，各種社群媒體，社群平台都在用演算來爭奪個人的注意力。這也就意味著，你但沒有思考，很容易讓時間被綁住。直到你再次清醒，思考回自己要做什麼的時候，已經在無形中消耗了你的時間。

這種無意識的行為，會漸漸地區分出兩種人，一類是善用社群演算來主導，讓演算法成為自己的蒐集訊息的工具。另一類則是被社群演算給牽著走，這兩類的差別就在於，前者是有意識，後者是無意識。

然而，只要是調動意志力的事情，都會消耗你的精神能量，所以有意識的控制行為，如同學習的過程，都是一種反人性的行為。

換句話說，每個人一天的精力是有限的，要在有限的情況下，創造出最大的價值，就需讓會損耗精力的行為給斷開，這才會逐漸知道自己真正要做的事情是什麼。
 

《我的可愛老婆，是個非常會吃的超級美食家！》〈3〉最親密的暱稱 
　　
　「好喲～親愛的，我這一生的胃，只准你來服侍喔～」
　　
　　那一天，妳出現在我面前，而我，也鼓起勇氣，向妳說出口──
　　
　　那麼，為了使妳擔負起這份新角色。
　　
　　我就有責任，讓妳繼續成為世界第一可愛的女孩。

【日更】閱讀筆記（39）《伏牛傳》品牌人格化；新世代的認知消費路徑

品牌的人格化，是這一代創業者需要關注的議題。在眾多商品中，每項產品的功能性，往往會出現相同，或是功能重疊的部分。這時，決定消費者選擇買單，就會有另一個參照點，那就是品牌的人格價值。

所謂「品牌人格」就是創辦者的人格。人們對於品牌的認同，也就是對創辦者的認同，例如：提到特斯拉，就會聯想到伊隆·馬斯克；提到小米，就會提到雷軍。每個爆紅品牌的背後，不只是對功能的要求，還包含對創辦者本身的信任與支持。

所以在塑造這一代創業品牌，創始人站到第一線，成為品牌大使，就是一種必然的趨勢。因為人們在選擇品牌，認識品牌的時候，以「人」為篩選的方式，更容易讓消費者來辨別。

一方面，能夠大大降低人們在選擇上的判斷，可以快速提供一個參照指標；另一方面，以人作為選擇，還能夠突破已「產業」為邊界的合作，因為人的標籤，相比於產品的功能性標籤，會有更大的彈性。在這些彈性下，可以做更多跨產業的交流與合作，從而帶回到品牌本身的價值。

【日更】閱讀筆記（38）作品延續性：角色的獨立化發展

一部作品延續性，讓故事能夠持續下去，就要有最大程度的多媒體畫，從音樂、遊戲、影視為主要的延續作法。

而對於作品的精深，除了劇情本身外，角色的故事也是另一種方向。例如歌唱行作品的角色群有好幾個人，每個人背後都是一套故事線。除了有單一路徑的發展，還有恆向的串聯，也就是彼此之間都會有幾個共通的串聯點。

這部分的媒介，可以從「時間線」的不同來串連，或者是「象徵物」來產生角色群之間的關聯。

另外再設定角色上，都需要創造腳色特點，也就是有印象深刻的記憶點。讓腳色在連結在一起前，都會有各自的目標，而這些目標，在之後被一個巨大目標走到一起。

回過頭來看，每個角色又會因為各自的魅力，再延伸出另一套關聯作品，最終串聯起整部作品的世界觀架構。

以此為基礎，在作品延續的議題上，對角色的設定，不只要有特點，還有有各自的定位。當每個角色聯合在一起後，推出的影響力將會呈現指數型的放大。

【日更】閱讀筆記（37）網絡式組織（1）：自組織的適應力調適與分工能力的整合

組織的平穩運行，會趨向常態分佈的能力需求，這也符合《國富論》作者亞當斯密所提出的「分工」的理論，讓各自在自己的專業上，能夠更有效提升效率。

但組織裡創造價值，還是有所謂的「幂律分布」。

也就是基於某個專業，佔據最多的生產價值。對於網絡式組織，也同樣會產生。

因為網絡式組織中某個自組織，能夠產生比其他小組更多的產值，也就會吸引後進者更把目光放在選擇這些小組上。

所以自組織的生產效能上，就需要以「任務」為導向合作。小組內的人，依據任務來提供相應的能力，與此同時，自組織的發展邊界，不再於自身的組織效能，而是與網絡中其他的自組織來相互達成。

這也就意味，自組織的功能重和度就不會一樣，就像不同的投資組合，依照自組織的需求來進行投資組合的比例分配。

但這又會衍生另一個問題，組織功能逐漸走向專業分工，也就是原有金字塔結構的常態分布。

這部分的需求，則可以從兩個面向來思考：獨立職能小組與自組織管理者

　獨立職能小組：對能力相似者有另一群體小組，由組織中心來籌畫

【日更】閱讀筆記（36）扁平化組織的職涯發展策略（1）：找出「可遷移」能力

從金字塔結構轉向扁平化組織，除了探討對組織的影響，站在身處在裡面的人來看，這樣的轉變會帶來什麼結果。

從職涯發展的角度，金字塔組織結構中，你會清楚知道你的上升職位有哪些，這種確定性的職業發展，可以預估未來需要的能力與成果，以此來發展相關的經歷。

然而，當轉變到扁平化組織的結構後，職涯發展就變得不確定，因為團隊會因任務而組織起來，同時也會因任務結束而解散。

這會導致個人在思考職涯發展時，沒有清楚的路徑可以參照，以至於經驗積累的方向上變得非常模糊。

所以在扁平化組織的職涯策略，就不會用階梯式的職業發展路徑來作為指引，而是要用另一種職涯策略。

策略的調整，主要從「能力面」與「職位面」來分析：

能力面：扁平化組織的特性在於彈性互助，已達成團隊之間的高效合作，這實在組織學習到的能力，就不只是看職位本身，而是依據不同的任務來提煉「可遷移」的能力。

所謂「可遷移」就是在解決任務時，共通會用到的能力，到不同場景下，都有可以施展的空間。

站在組織的角度來看，如果職業能力都選擇以可遷移的能力，在面對特殊情況的能力積累要怎麼做。

【日更】閱讀筆記（35）跳出競爭意識的侷限：重新定義價值的本質

當組織發展的驅動，是複製與模仿來達到競爭優勢，這種驅動力會達到市場邊界而止步。

通過分析市場的競品有哪些作法，再來針對這些操作來學習，有哪些可以操作的方式。從初創的起步來看，有借鏡與引導的指標，但要真正做到超出現有市場的商業模式，就不能只是看競爭者有什麼就跟地做什麼。

最終還是要回歸到企業本身創造的價值來看，一旦理解這個概念，競爭這個意識就不再重要，取而代之的是價值創造。

當一家企業長期以競爭為導向的思考點出發，所有的行為就會被限制在怎麼才能贏過對手，容易陷入到延續性創新的價值創造，也就是基於現有的產品，如何來提升功能與效率。

跳脫現有的產業思維，從更長遠與創造價值的本質來思考，才能讓現有的商業模式看到破壞性創新的機會。

換言之，在現有市場中，每個產品與服務背後，是否有長期競爭力，不只是看當下做的如何，還要從不在這個行業來看，有沒有破圈的跡象。

更具體來講，就是定義的重新刷新。

2021.06.05
【日更】閱讀筆記（34）《伏牛傳》品牌的T型戰略

經營餐飲店以「開多少家」店的邏輯，是為了讓品牌的服務範圍盡可能擴大。每一家店的服務範圍，就是能夠獲取潛在用戶的。

然而以互聯網思維來操作，就不是以開多少店來做指標，而是用品牌知名度來衡量。

因為互聯網的效益，就是突破空間限制，能夠突破原有地域限制的影響力。但是這需要有前提條件，那就是核心品牌足夠知名，才有益處的機會。

所以在經營上就會先著重在，如何打造品牌內容來吸引潛在用戶，針對用戶在特定情感需求與產品功能需求中，找出品牌的價值定位，讓品牌、商品與內容價值結合在一體。

產品初期吸引到的用戶，就是我們首要經營關係的用戶群，或者說是鐵粉群，藉由邀請初期用戶的反饋與建議，強化品牌在運營過程中的調整。

這一段期間也是在所什麼樣的價值，能夠更精準打中目標用戶，還有服務上怎麼做調整，如同試運營的概念，先把整體的流程、架構與系統，透過與核心用戶之間的互動，來逐漸摸清楚什麼是我們要去注意。

一旦操作方向確定，接下來就是長期經營，培養核心用戶群，以及品牌知名度。

再來將品牌溢出的效益，開展出其他品牌，最終圍繞核心品牌來生成的生態系。

【日更】閱讀筆記（33）OKR+復盤思維：提升組織增長的行動邏輯

OKR的本質為驅動目標的達成，通過「目標」還確認，哪些「關鍵結果」需要達成。

目標的用意，主要釐清我們為什麼要做這件事情，基於組織戰略，讓執行的方向與目標相符。 

關鍵結果則是讓我們知道，為了達成這個目標，需要創造哪些結果。

總結來說，目標的設定，是回答「為什麼做？」的問題。關鍵結果則是回答需要創造的指標成果是什麼。

從打造敏捷組織的角度來看，用OKR的思路，確實會讓組織在目標的規劃上有更落實，但會缺乏跟上環境的靈敏度。

這就需要有能夠依據外界變化來及時調整的系統來支持，其中最能體現「適應環境」的需求，就需要以「復盤」思維主導。

通過每周復盤，列出目標與結果之間的差異，接著找出成功與失敗的因素，總結出可以顯性化的知識，蟲兒找出哪些做法需要迭代。
 

【日更】閱讀筆記（32）School Idol：讓校園偶像點亮星空

當一個人站在舞台上，面對一片漆黑的台下觀眾，這時候就是全憑個人練習時所積累出來的成果。偶像製作人就是在他們上台前，打下足夠的基礎。

發展校園偶像就是在挖掘有潛力的偶像種子，要培養好種子也需要有幾個要素。

在培育偶像的時候，都會先了解為什麼想要成為偶像，雖然這問題很簡單，但是對於在培養偶像上，是非常重要的參考因素。

因為我們會從這個想法中，來找出激勵與引導偶像在這些事情上的認同感。只有當他們認同這件事情，並且把這件事情放在心上，才有可能全心全力的投入在這。

身為偶像製作人，除了要關心每位偶像在練習過程中的變化，還要適時關注偶像們在內心裡的成長。

練習時所伴隨著辛苦、單調，或是會因為沒有表現好而產生的情緒低落。很多時時候我身為製作人是幫不上忙，並不是不能去幫，而是在幫助的過程中，讓他們自己去發現，去查覺到自己心態上的變化。

我們的責任就是在旁適時的提醒與引導，最終的成長與收穫，還是要靠他們自己來找到，這也是培養偶像時最重要的任務之一。

會寫培養School Idol的心境，也是為了之後新小說的想法，身為小說撰寫者，筆下的每一位角色都是自己的孩子，每部小說寫到一定程度後，角色都會自己活起來，在寫這些活起來的角色時，會在無形之中引導出他們的行為與想法。

而我就是給出一道又一道的問題給他們，同時陪在身旁，引導著角色們的成長。