【日更】閱讀筆記（31）如何培養偶像，對偶像企劃的現階段思考
虛擬偶像的策略是培養偶像的一種方向，卻也是目前大環境中最適合的做法，儘管有別於實體偶像的真實性。
但是在主題的延伸、跨領域合作與衍生商品這些對試錯成本跟可增長性是非常高。也因為這些特性，才更適合在互聯網時代有發展的機會。
偶像企劃製發展，打造一位偶像，很多時候是機運的問題，但這背後還是要有基本功。
偶像企劃的研究，這部分也僅是現有的思考，目前偶像的虛擬化是必然趨勢，主要有幾個階段的檢視；
第一，強檢視度，不跟著感性走而是數據走，數據會決定偶像的價值。
但也會需要反向思考，培養的偶像之所以不能出圈，意味著現在還無法打中記憶認知，成為一個符號標記。
以至於看過就忘，或者沒持續關注的需求，又或者是真的沒有觸及到。
【偶像塑造基本思考點】
再推出偶像的時候，會先思考偶像的一系列特性，包含：性格、顏色、代表物，標誌特徵等。
【日更】閱讀筆記（30）如何將組織成長與員工職涯能力連結的學習系統
面對敏捷組織的特性，學習模式與學習需求也需要跟著升級。最主要的關注點，會從根據職能需求來設計的學習內容，轉換成，依據任務場景的學習型態。
一方面是對學習內容有更具體的實踐性，達到即學即用的效益；另一方面，讓員工的學習路徑更有彈性化。相較於依據職業來選定的學習內容，雖然會有助於達成角色，但與此同時，也是固化職業發展的彈性。
這就如同選定一種角色，就只能選擇角色設定好的功能來前進。但是在環境的變化下，現有角色的基本功能，不一定能夠負荷任務變化後的需求。
所以運用「組合式」的學習模組概念，學習內容不再侷限於特定角色，而是基於任務情境來選取最適合的學習資源。
除了讓學習模式的彈性話，還需要從員工職業發展的角度來看，以及個人學習能力的成果兩個方向來檢視。
前面提到依據「任務場景」的學習目標與「組合式」的最適選取，是組織在學習系統的設計思路，而「職業發展」與「學習成效」則是從個人來看，一個人在達到個人設定的職業，以及目前現有的學習成長力度。
綜合這四項要素，學習設計者在打造學習系統時，學習情境就不會只有單一路徑，而是運用主線加上副本的概念，讓學習路徑有更多彈性與選擇。這不但能更符合個人學習能力的需求，還是將學習連結成職業發展的遊戲化機制。
【日更】閱讀筆記（29）敏捷組隊：依據任務需求組織敏捷團隊
當行業快速變化，垂直式的組織架構難以滿足現有的環境需求，這也對組織提出敏捷特性。組織型態依據任務組成團隊，整個組織針對一個又一個任務來解決問題。
團隊小組，隨著任務而組建，同時隨著任務結束而解散，釋放出來的人力，繼續投入到各個敏捷小組中。
敏捷組織的能力積累，則來自各個相同職能者，組建的職能小組，定時定期的相互交流與討論，各團隊之間的遇到的問題以及解決問題的方式。
組織中心則是提供各個團隊的資源與技術賦能，組織則是從各團隊，對市場創造價值的收益，做為評量小組的戰鬥力。
【日更】閱讀筆記（28）互聯網下半場後，經濟增長的載體型態
互聯網第一波商業經濟，從最初的流量思維開始，每筆流量帶來新的增長空間，而這一切基礎來自人口的紅利。
人口紅利一旦都觸及到，也就意味通過流量來獲取增長，會變得愈來愈困難。
到了到二波轉變，因為移動互聯網的技術，愈來愈能夠支持影片的型態，也讓這波的操作從流量轉換到獲取注意力。通過各種吸引眼球的方式，來抓住用戶的目光，從而引入流量。
第二波的注意力經濟，其本質上就是通過呈現載體的轉變來獲得流量，也造就影片成為這波主流。因為影片的輸出效率，能夠更刺激人類大腦的感官，觀賞影片的同時，其實大腦也處於一種休息狀態，直接接受影片所帶來的訊息。
這也是第一波與第二波，因載體形式的不同，對使用者的使用習慣產生新的變遷。
如果隨著技術演進，下一波獲取用戶的方向，就不只侷限在影片的感官上，更多的是五感體驗。其中虛擬實境（VR，virtual reality）是目前市場上可預期的型態。這波商業經濟的主題，更著重在內容與感官的體驗，換句話說，一旦技術成熟，最終獲得最大用戶量的，將會是高感官體驗的需求。
【ACG運營報告】（7）社群運營+創作者指南+分鏡構圖
這周都在忙專業文的撰寫，需要參考資料與推演邏輯，還有反面驗證等方向來構思文章，所以花了快一周時間才完成校稿，直到這周五晚上才開始有時間。
每天大改寫到凌晨，然後就沒有時間來運營粉專和社團。
所以這周的運營成效就沒太多篇，主要只有在這季度番。
但也不能放著不寫，最後就用《如果這叫愛情感覺會很噁心》這部來拆解這周的報告。然橫，這部作品超棒。
【日更】閱讀筆記（27）跳脫市場均值的限制
同樣都是增長，如果要真正獲得飛速進步，就必須優於市場平均增長。
增長源頭，是一套系統化工程，從最初價值的產生，價值連結，到價值轉化，最後這些轉化的動力，繼續推動價值創造，形成一套循環系統。
有了基本的價值增長系統後，才需要判斷，現有的增長是優於市場，還是低於市場平均。
這也是第二個檢視環節，如果沒有外部市場的檢視基準，成長的過程就會不知道自己所處在的位置。
可是，一旦把市場平均值成為目標，反而會侷限成長的動力。所以在衡量市場平均值，只會是一段時間的檢視，最終還是要回歸到價值增長系統來看。
因為已市場平均值的指標，只會做出延伸性的價值，而要創造一個新市場，就需要跳脫市場均值得檢視。
【日更】閱讀筆記（26）情人節企劃提案（1）設定企劃成效的三種目標
每年情人節基本都要提三分企劃案，一方面是為了讓客戶從各項專案中選擇自己喜歡的企劃提案；另一方面，每年三分的企劃設計，過多樣化多層面的方案，讓目標對象知道企劃提案者的決心。
一份好的情人節企劃提案，不僅要讓人心動，還必須要有個人化的配置。首先在撰寫企劃提案上，會先了解這份企劃探討的內容。
企劃主題
目標對象
企劃目標
活動主軸
企劃週期
使用器材
情人節的企劃提案，最重要的是「目標對象」這個因素，因為所有的規劃與創意設計，都是圍繞在目標對象的需求。
【日更】閱讀筆記（25）如何通過全押，讓增長持續下去的戰略邏輯
全部一次都押上，能夠在短期內出現爆炸性的增長，但從長期來看會隨著環境變動、個人認知、行為等綜合因素，讓增長逐漸趨於原有的數值。
克勞塞維茲的《戰爭論》中提到，「當你發動每場戰役，都需要清楚知道戰役的結果是為了什麼。」
可持續性與推進點的布局，是為了讓整場戰役結束後，支持未來的發展。如果一次全押上反而會打亂原有的持續動因。導致後續的動能沒辦法支持爆炸性增長的需求。
但並不表示全押的戰法不可以，而是需要能夠創造完全優勢的情況下，才會有的一種策略。但這往往也有很多的不確定性因素，一旦不確定因素讓這種全押優勢沒有，就會導致只需要損失很少代價就能獲得全勝，變成需要付出相應的成果來對抗。
所以運氣就成為一種能力，然而，全憑運氣來作戰，也會因為沒運氣而產生失敗。所以持續性的作戰特性，就是為全押的策略提供一張地圖，知道哪些是關鍵節點。
【日更】閱讀筆記（24）商業模式的創新：搶占時間差的壟斷
為消費需求變化，商品的模式也會有相應的調整，只是本質性的需求不變，例如：從一個地點到另一個地點。一千多年前主要以馬來做為交通工具，直到近代，汽車的概念出現，讓移動有了新的載體。或是通訊方式，從信、電話，到網路等
在時間的推進下，產品的樣式會有所轉變，但是有沒有即使時間推進，企業的商品沒有變化，仍舊與十幾年前一樣。
最著名的就是可口可樂，產品從創造之初到現在仍然不變。即使過去想通過推出新口味，消費者仍覺得最初的產品是最好的。
但是這不代表，不創新就可以，而是創新的結果對於用戶來說，是否有門檻，如果門檻太高，例如操作太麻煩，就會降低對新創新產品的認同。
回過來看，商業模式的創新，同樣可以借鏡兩個邏輯：
取代性低：對於消費者來說，這類商品的出現，是市場沒有過，但卻比過往的商品更有影響力。
競爭品的進入門檻高：如果每個人都能做，就很難匯聚注意力，更多的是需要創造門檻，不論是空間的全域覆蓋，還是時間上的技術積累，或是運算連結的精準度。
讓新進者在一定的時間內沒辦法跟上，就在這樣的時間差下，爭取到市場規模的最大化，這也就是通過搶占時間差的壟斷。
如果不能快速覆蓋，很快就會有新進者瓜分掉市場。反之，如果成為事實上的壟斷，其餘的競爭品才會沒辦法進入，因為不是用戶轉移成本高，就是你所創造價值已經成為一種固定的習慣認知。
【日更】閱讀筆記（23）組織賦能與授權，是提高個人在心理層面的回報效益
人才在選擇進入企業，除了有實際收入面，還有個人成長、成就感等內在的收益。
這也跟美國心理學家赫茨伯格所提到的「雙因素理論」的激勵因子有關。
探討組織賦能，基本會圍繞在幾個議題上：
【整體】組織架構：如何增進組織敏捷？組織權力下放到各團隊各自成為自驅動。
【系統】組織流程：團隊的目標共享？從KPI轉向OKR的目標共享、共創。
【日更】閱讀筆記（22）知識萃取的四種類型
從先前知識領域與知識場景的特性，分別以「專業」跟「一般」來劃分，就會有四現象的知識形態。
專業領域，一般場景：共有價值。該行業的專業語、解決邏輯、做事方式等
專業領域，特殊場景：企業文化。每間企業在解決上都會有各自的解決邏輯與文化特性。
共通領域，特殊場景：共通架構。組織變革、組織設計、人才發展、業務發展、市場運營、客戶服務等。
共通領域，一般場景：基礎認知。準則、規律、認知結構、第一性原理。
每種知識類型都對映各自的解決方案，也就是知識解決的層次，如外顯的行為，以及產生行動的思維方式，再到內隱地價值觀、認知觀點。
以此就可以初步構建各個領域所需的知識模型，接著基於任務需求來提煉出相應的解決方案。
【創作週報〈17-18〉合併號】每個時代，都有屬於那時代的行動邏輯
一件事做成，很多時後都有它的機運在，這也是商業市場的挑戰與機會。直接複製成功企業，將整套系統與模式都模仿起來，並不意味著就一定會做出跟成功企業相同的結果。
因為有時我們看到的結果，不表示就是成功的原因。這背後牽涉到時間點的問題，還有在當下企業內部的組織文化、特性與組織模式。
所以每個時代的成功企業，都會有屬於那個時代的商業邏輯。
同樣的，在這時代，個人的成長路徑，也存在相同的道理。
【日更】閱讀筆記（21）動態定位：破除定位盲區，從戰略轉向戰術的思路
定位價值有一定的時效性，所以定位只會是搶占灘頭的一種戰術，因為真正的總體戰略是覆蓋到整個市場。
《創新者的窘境》中提到，創新分為兩種類型，一種是「延續性創新」，一種是「破壞式創新」。
主這點的思路，讓我們看到，現有的商品不斷更新迭代，頂多是延續既有的商品創新。要真正獲取企業的新增量，必須從破壞性創新的角度來思考。
但是在已有的成熟市場中，又該如何開拓新的市場價值。
最常見的思路，通過市場分析、研究，最後發現有塊模糊，還沒有巨頭佔據的領域來進攻。
最後針對這個領域來進行「定位戰略」，也就是告訴市場你就是這一塊的開拓者。
一旦這個假設成立，會發現有兩個盲點：
第一，巨頭為什麼不做？
第二，定位的侷限？
【ACG運營報告】（6）社群運營+創作者指南+分鏡構圖
86的轉場都超神，不論從心理的刻畫，還是在劇情的推進都非常用心。
《86－不存在的戰區－ 》第三話最後說出那句「不要……我不想死」在片尾音樂的搭配，真的把節奏抓得非常精準，完全體現了什麼叫絕望的心情。
【1】【社群運營】社團運營策略：社群內容的運營規劃
【日更】閱讀筆記（20）知識類型的劃分：知識領域與知識場景
在知識萃取前，都會需要判斷知識類型是屬於哪種領域，也就是每個領域是否都共有，或者是專一領域的解決知識。
【01】知識領域
領域的判斷，就是這個應用是否有共通價值，還是獨特價值，例如：行業特性、行業的做事價值觀。每個行業價值。
舉例來說：製造業與服務業，在執行任務上，前者屬於規律，後者屬於彈性。這是領域特性所產生差異的執行特性，在共通特性方面，就是價值創造。
各個領域都有他獨特的文化價值，如同在一張紙面上，每個領域都是一個圈，每個圈都是彼此獨立，互相影響與合作，而紙面就是共通價值。
在知識萃取前，就不能只是用原有圈內的價值來判斷，哪些是重要，哪些是有價值，而是要基於各個領域內的價值創造來判斷。
這也對知識萃取提供新的契機，因為該領域在面對問題時，並不代表其他領域就有問題。換言之，你認為的問題，也許已經有解決方法，只是受限於該領域內的解決思路。
【02】知識場景
《刮掉鬍子的我與撿到的女高中生》不會再讓妳迷路了
喧鬧的祭典上，吉田先生抓住我的手腕。
「沙優，抓緊我的手，不要放開。」
溫熱的臉頰，讓我撇開與他的視線，並緩緩回應道：
「────嗯……」
2021.05.21
【日更】閱讀筆記（19）學習型組織設計：學習系統與運營思路
打造由內驅動的學習型組織，需要將內部的知識提煉、萃取，轉化成組織的知識網絡。
在規劃上，有三個階段需要掌握，分別是輸入端、轉化端，以及輸出端。
輸入端；有價值的知識從哪裡來，通常都會從組織中的高績效者來提取，通過高績效者的做事方式，挖掘組織的有價值知識。
轉化端：如何區分知識類型，以及適應性問題，以及轉化層面的劃分，讓知識能夠對應到所需要的業務成果。
輸出端：這需要回答的是「怎麼學？」的問題，從學習平台、學習模式，學習頻率來規劃，基於緊急性問題、長期性問題，讓大家在學習上，能夠針對當下的需求來找到相應的學習資源。
學習輸出端的設計，除了是構建學習平台，還要讓平台「活」起來，也就是能夠「自主」生長的循環體系。
這就會有兩個設計思路；
第一，如何讓人們主動分享？
【日更】閱讀筆記（18）組織如何提升靈活性：數位化組織特性關鍵，自驅能力
從泰勒架構下的組織邏輯，對應到外部環境變化的需求，激發現在的組織需要有新的邏輯來運作，才能讓組織更具有應對變化的彈性。
其中最大的一個變化就是從執行力的集中，轉向多點執行力的釋放，換言之，就是把中心化的效能，傳巷道去中心化的網絡型組織。
每個組織都對自己的成果負責，同時又不時單打獨鬥，而是用組隊的方式來形成一個合作的團隊組織。
這跟以往的組織結構相比，就有個特點「驅動力的轉變」。
泰勒制度下的組織，屬於一種由上而下的來驅動團隊執行，但是在分散性的組織中，每個團隊對應自己的任務，每個任務都是各個團隊需要解決的挑戰。
這就會從聽到號令再行動，轉換到「自主」找解決方法來行動。
為了解決業務上的問題，就不會只侷限在職位要做什麼要思維，也就是「我只能做什麼？」的思維，而是變成「要怎麼做才能達成？」的思考方式。
這種組織釋放團隊裡的每個人的智慧、經驗與能力。
對於組織領導者而言，組織的彈性，需要有一定的條件，那就是對團隊成員的信任，只有在這樣的基礎下，團隊才能真正做到被授權，
《總編大人！這就是我們的輕小說女孩！》〈14〉約會的意義：呂麻芽很開心
回想起來，總編大人的年紀也算是大姊姊類型的，某種程度也讓我對御姊的喜好，多少勝過妹系少女。
但是，不管攻略多少的造夢女孩。
我對總編大人的心，絕對是一心一意的────
【日更】閱讀筆記（17）面對危機，就是在培養你的「反脆弱」能力
當突如其來的意外發生時，最常會去關注到失去的部分，但是，如果仔細去申想，在失去的同時，也一定會獲得什麼。
你關注的焦點在哪，就會影響你對於事物的判斷，進而導致不同的結果。
舉例，對於企業領導者而言，你是要關注賺錢，還是關注對用戶的價值。這兩個價值點的權重，會在危機發生後，偏向你覺得最重要的事情，
假如你認為財物是最重要的，無形中就會從流制度、人才發展、顧客價值等層面來跳用資源，以便讓財務能夠有好的數字。
但是這種做法，往往只是曇花一現，長久下來，系統沒有辦法支持組織的財務時，又會變相的把之前的經驗再拿來使用，導致整個組織在創作價值的能力愈來愈低迷。
這個概念，可以從平衡計分卡的結構來分析，你就財務指標是一種結果，真正源頭，其實來自學習成長、價值鏈、客戶最後才是財務指標。
回過來來講，危機本身是一種常態，重要的是領導者在面對這些變化時，你是關注失去的部分，還是關注長期的價值。
即便是在當下有所失去，你還能夠聚焦在當下的獲得，也許此刻會看不清出收穫到什麼，但是隨著時間的演進，當時覺得失去的，反而讓你獲得面對未來挑戰的能力。
這也就是一種反脆弱的力量，經歷一次次的破壞後，不僅沒有衰弱，反而愈戰愈強，把這些受到的損害，用未來的眼光，轉化成自己的能力。
【日更】閱讀筆記（16）人一生的成就，往往也就在這一念之差
組織成功的更深層原因，看到企業成功背後，不只是看到做了什麼，還要省思背後，在組織裡的人，用什麼樣的思維方式在做事情。
納德拉在接任微軟的第三任執行長後，常會把微軟的成功，看作是因為有雲計算業務，或是轉型成服務模式來發展。但是深入思考後，會發現這些只是過程的一部分，真正的原因還要再深入一層思考，這些決策背後，是基於什麼樣的思維來判斷。
換句話說，是什麼阻礙我們成長的原因？
決策的源頭，起源於思維模式，而思維模式中，驅動人們的行動力，主要有「固定思維」和「成長思維」。
固定思維，會認為事情是不變，即便是在怎麼行動，都沒有太多的價值。
成長思維，認為事情會有變動的機會，只是要找到對方的方向，就會創造出更多可能。
人一生的成就，往往也就在這一念之差。
納德拉在任職微軟執行長的時候，特別強調微軟人，要具備「成長思維」，要將這樣的思維模式，成為大家在決定事務的方向。納德拉就從關注結果的角度，轉向關注「過程」，因為在過程中的話語選擇，就會透漏出對適用什麼樣的思維模式來判斷。
其中有一個很重要的判斷點，那就是從「可不可能」的話語，轉向「如何來執行」，把思維轉向成，如果這件事情要做，需要有什麼樣的畫面圖示，以及中間有哪些執行要點。
【日更】閱讀筆記（15）創作的收穫
每位創作者在創作故事的時候，本身就是在打造一個IP。這也常會想到，如果一部作品用心投入，非常認真地撰寫後，自己真正要的是什麼？
也就是這些時間、精力的投入，最終獲得的價值是什麼。
其實會持續創作，背後都一定會有某個目的在，這件目的，也就是個人創作的動機，不論是什麼都好，最重要的是有持續的「產出」。
所以不論是創作前，還是在創作的階段，都會不斷問自己一個問題，我的創作是為了什麼？
是讓人感動，還是為了讓人有共鳴？或是能夠在閱讀完後，有不同的啟發或見解等。
其實有時候創作不為了什麼目的，就只是單純想寫些什麼，只是想留下一些紀錄，讓自己在未來的某個時間，回過頭來看看自己寫的東西。
如果那時再回來看，覺得當時寫得很好笑，怎麼會有這樣的想法，這也就代表你有所成長。
【日更】閱讀筆記（14）個人創作的無形資產：「價值」+「獨特」+「速度」
資本的無形化特性，讓我們在判斷價值上，不只從看得道的硬體層面來思考，還要從看不到的資產來看。
就像每間企業都會有獨有得競爭優勢，不論是服務優勢、研發優勢、製造優勢，這些背後除了有看得的投入，還有那些看不見的隱性價值，如流程、制度、製造知識，市場影響力等。
這些看不見的無形資產，就是競爭力的一環，所以在檢視企業得價值，還要看無形資產對於市場的影響力，以及市場對於這些無形資產是否具有稀缺性，才會更全面理解企業的發展價值。
同樣對個人來說，你所擁有的無形資產，就是你的知識、技能，還有你所創作的作品。
除了從「無形」的角度來看，一個人的創作能力，可以檢視一個人在無形價值的影響力。
然而，無形價值的創作過程，還需要思考到是否對帶來正向增長得價值，此外，創作速度也檢視價值創造的效率。
當有了這個概念，就會知道創作本身，也是再增加自己的無形資產，只是這份資產能否變現，還要經過市場的考驗。這就回到前面提到，價值對於市場的正向增長。
【ACG運營報告】（5）社群運營+創作者指南+分鏡構圖
《Vivy -Fluorite Eye's Song 》這部作品太優秀了，第8話的結尾處依舊高能，現在觀看都要獻上膝蓋用心來學習，一部霸權作品是怎麼被設計出來。
【1】【社群運營】社團運營策略：社群內容的運營規劃
facebook創辦人馬克·祖克柏，曾分享如何讓facebook每天更聰明：「fb的更新不會只有一個版本，而是同時間有一萬個版本在嘗試。」
這其實也說明了，現在經營FB看起來有效的方式，過沒多久很快就會過時。像是先前用分享來增加曝光，現在的作法就沒有先前來的有效。
換言之，去學習如何在FB行銷的做法，只是一段時間內的成功方法。所以不斷測試，將是未來行銷策略的基礎。
粉專如同對外吸引流量的平台，對內則是透過社群來建立私域流量的社群，並通過互動來了解目前討論的焦點在哪。
社團人數，還有當下作品的熱度，運營的方式都有所不同。接下來幾期，會從社團的操作來反思現有的策略。
【日更】閱讀筆記（13）你人生的勝利頂點是什麼？
軍事學家克勞塞維茨在《戰爭論》提到，一個概念「勝利的頂點」。當你不斷勝立的同時，也要記得是否有邊界。一但當勝利到頂點，還以為運氣能夠繼續下去，很有可能走向另一種可能，那就是戰局的逆轉。
對於個人來說，你現有的時間、精力都是有限的。如果想要一直勝利下去，就一定會在某個時間點出現逆轉。
因為拉長遠來看，現有的價值點會隨著你的戰線拉大而被稀釋掉，導致你為了要維持過往的勝利，需要付出更多的精力來維持現有的勝利。
反之，為勝利設下一個邊界，就是知道什麼時候該收手，什麼時候該停止。
要尋求勝利，有時不只是做什麼，「停止」的認知，也是勝利的必備。所以在規劃任何事情時，我們都可以先設想，這計畫的「勝利頂點」是什麼樣子，從而知道自己的時間與精力該怎麼來調動。
不論是一件事情，還是人的一生，都是如此。
【日更】閱讀筆記（12）中心化治理與去中心化的策略價值
有限的力量，如何發揮最大的影響力。擁有一塊殖民地，你需要治理這一塊地方，該用什麼樣的方法來治理。
治理方式，有兩種策略，一種是用原先國家的制度來治理，另一種是協助當地導入新制度。
原有制度的控管，可以借鏡經驗來快速複製出相應的統治方法。好處是，節省時間，快速規劃。隱患是，在磨合的過程，如果用強力的方式很容易產生摩擦。
另一種策略是協助當地來治理，需要花時間來摸索，而且如果各地都有不同情況，可能會演化出多樣複雜的治理型態。
如果以「心中」的概念來解釋，前者就是以「中心化」思路來治理，後者則是以「去中心化」提升各地的掌控力。
中心化意味著將在地的生產力，用高壓的方式擠壓出來。去中心化的生長，則是讓該地用最適當的效能來生產。
隨著時間的發展，中心化在初期能夠快速見到成效，但放眼長時間來看，後者的去中心化反而能夠更具彈性。
回歸到力量有限的狀況，想要全部都掌握在手裡，這套做法就是用「有限思維」來看待，希望在最短的時間，創造最大的應用價值。
反過來講，如果用「無限思維」來運用自己的力量，就會發現與其掌控，用適應的做法，可以將釋放出來的精力，運用在你能施展價值的地方。
【日更】閱讀筆記（11）什麼樣的人能夠在複雜多變的環境下突圍？
把個人比擬為企業，如果你是投資者，你會投資你自己的企業，跟投資他人企業之間相比。有一個差異，那就是「主控權」。
如果你做為企業的最高領導者，你的義務就是帶領這家企業持續成長。反之，如果你對自己經營能力有存疑，就會從他人經營的企業來投資。
然而，當時間放長遠來看，長時間的積累，只從外部來確認自身的價值，很容易隨著外部變動而產生改變，這就會對未來埋下一種不安感。
換言之，當你會因為外部環境變化，而產生焦慮、不安等情緒，其實就是將主控權交給外界，將原本投資在自己身上的精力，轉嫁到他人的身上。
這一方面能夠節省個人的經歷，一面還能夠獲得很很輕鬆無壓力的生活。但這些前提是，環境沒有太多變化，任何事情都猶如你所設想的一樣。
反過來講，只有當個人將主控權掌握在自己手中，把個人的時間、精力都投資在自己身上，不論是學習某項事務，練習某個技能，或是培養對愛好的研究，這些都能夠為個人帶來成自我價值的增長，從而獲得成就感。
所以，什麼樣的人能夠在複雜多變的環境下突圍，只要看個人在面對變化時，是否還能知道自己該做什麼，知道自己要將精力專注在什麼地方。
這也就如同，你是你自己企業的經營者，確切知道，你要如何把手中最重要的資產「時間」投資在哪裡。
【日更】閱讀筆記（10）防守型進攻：找出游擊戰背後未被察覺的地方
游擊戰的核心，是為了削弱對方的戰力，但是要真正擊倒對方，就不能用游擊來做為底牌，而是一種障眼法的攻勢。
其實有試著去思考游擊戰能否升到戰略的層面來發展，但是理解游擊戰的本質，會發現這背後並沒辦法積累自己的價值。
換言之，游擊戰做頂多只能做為一種戰術，最終還是要儲備跟主力抗衡的力量。
如果新創企業在面對領導企業時，用弱勢來攻擊強勢，雖說不會沒成效，但是效果遠遠不及。又或者會遇到另一種情況，那就是強勢企業會直接把初創企業的存活空間給佔據，導致沒有辦法獲得生存資源。
這就需要有不同的策略思路，如果用游擊戰的精神來思考，就是透過持續試探來削弱注意力，讓強勢方看不清處自己的動作。
當注意力都被移轉後，這時你就能在背後扎根核心競爭力。
所以當企業處於弱勢時，有兩種策略：攻擊型和防禦型
進攻型攻擊：專注核心一點，積累深厚的價值。
防守型攻擊：多方打點，但不留根，只求擾亂對方注意力。
《總編大人！這就是我們的輕小說女孩！》〈13〉激戰！濕樂園！
本以為「濕」只是樂園的噱頭，沒想到，這確實樂園的主體────
【44】存在的意義：導引故事的導引訊息
一但意識到故事裡的特殊訊息，就會成為女孩故事的導引────
組織發展 (4) 領導管理 (1) 人才發展 (1) 學習設計 (0) 個人成長 (7) 星空戀語 (10)
