咖啡加糖嗎

【日更】閱讀筆記（82）突破天花板：「自我」與「無我」的雙元循環

自我到無我，尋找個人優勢，了解知道自己要什麼，有什麼，該放棄什麼。

對這些問題的瞭解程度，都是對自我理解的認識，這個過程是人一生中，會不斷探詢的問題。

【1】「自我」的天花板

了解自我問題的價值，能夠帶來的成果，會幫助你聚焦在，你生命中最重要的「一件事」。

小至個人對自我認識，到自我價值的理解；大到組織的核心價值與目的。

但「自我」也是一種雙面刃，不只是為個人推積出現有的身價，同時也會成為一種成長的天花板。

因為只要有不同觀點，都會被視為一種「拒絕」自我的信號，也就會逐漸以個人所認知的自我，固化成個人看待世界的眼光。

【日更】閱讀筆記（81）基於「價值網」的組織特徵：「平台化」、「人才生態」

單一個體愈是強大，對抗變化的風險也就會愈低，主因在於，能力展現與對應需求的一條價值鏈。

因應變化的時候，能力與提供需求與要以系統化的方式來轉變，也就是從系統A轉向系統B。

系統轉變成敗，則取決於能否把第一性原理的價值，延伸出第二價值曲線，進而形成價值網。

【1】系統轉變：從原有體系生長出來的核心業務

與「單一性」相對的是「多元性」，通過對個體的串聯，讓每個價值鏈的價值緊密串連在一起，形成一張「多元價值網」的生態體系。

多元價值網的循環：供給與需求的循環增長
價值供給：以核心業務的價值為主，發揮人才優勢，輸出所創造的成果。
價值需求：依據價值成果來成長出現在與未來的能力，為生態網提供新的適應能力。

【日更】閱讀筆記（80）人生命格的驅動源：提升命格的2道門檻

人生一切事務皆是虛無，而這一世要做的事情，就是對內的自我修行，練耐心，佈施與放下執念。

人生而無所帶來，同樣在離開的時候，也帶不走任何東西。每個人一生能獲得的，都有一定的量，一旦超過本該自身的，也會從不同的方式流失掉。

【1】提升命格的驅動源

如果命格裡沒有，獲取再多也都會流失，理解命的定數後，你所在的當下，所做的每件事，都是累世的果。

換言之，一心想追求外在事物的滿足，來產生內在的滿足感，容易陷入到貪嗔癡意念與行為，不僅會對生活感到愈來愈倦怠，反而會讓本該富足的命格，漸漸流失掉。

【2】自我修練的最好場景：工作

【ACGN運營報告】（12）構建支持人，為人負責的創作生態

這一周的運營重點，逐漸聚焦在「為人負責」的思路上，而非以「為作品負責」的視角。

兩者之間的差異在於「為作品負責」只做到宣傳作品；「為人負責」，則是真正聚焦在使用者身上，讓粉專與社團，支持創作者的創作能量。

如何通過各平台來支持人，這是目前社團與粉專的經營重點，一來找出有價值的內容，二是匯集討論與交流的空間。

這些動作是為了支持人而規劃，提供人的觀點分享、創作成品的展現，以及鼓勵創作與創作心法的分享，讓人觀看作品時，還能關注到背後的創作邏輯，以及掌握用戶的內隱需求。

【報告緣由】積累破圈能量：原創能力醞釀的平台策略布局

現有的數位環境對塑造這世代的使用者，要想塑造優秀的故事創作者，對比十年二十年前的創作環境，加上中國作家總量與創作力道，走過往的老路是絕對沒機會。

【日更】閱讀筆記（79）《從新主管到頂尖主管》管理思維的提升：引領團隊一起成功

從「專業職」轉向「管理職」，中間會出現一段過渡期，也就是適應管理職需要的時間，基本在90天的時間。

換言之，是否有頂尖管理者的潛力，90天是一個判斷的週期。

剛成為管理者，必然會面臨到許多挑戰，其中一項；做事思維挑戰。

【1】做事思維挑戰

如果是從內部晉升，通常是個人在某方面的能力出眾，以至於想藉由成為管理者，讓個人創造的價值，轉換成團隊價值。

可是，一個人的專業能力強，不代表管理能力的水平。但是，擁有管理能力，一定有某種能力突出。

這也是「專業職」轉換到「管理職」後，需要有主管培訓的課程，目的在於從「如何做好自己的事情」提升到「如何幫助團隊完成任務」。

【2】引領團隊一起成功

【日更】閱讀筆記（78）以「人」為中心：個人化服務的商業邏輯

在規劃商業模式時，往往會陷入以產品為核心的商業邏輯，這也導致商業模式創新的成長動力受到阻礙，原因就在於「只為產品負責」。

【1】以「人」為中心，是商業邏輯最核心的價值

產品是商業模式的基本功，但是商業模式要形成閉環，創造能持續成長的價值，還必須回到最「為用戶負責」的邏輯。

一項商品推出，容易為了追求產品的價值，對比其他商業競品的特徵，從而找出自己產品的優勢處。

當我們以競爭對手為改進的指標，同時也限制我們在成長的空間。

因為真正會帶給商品有價值的最根本原因，還是在於「用戶感受到價值」並且是能夠從中收益，提升用戶的生活。

【日更】閱讀筆記（77）支持「自然型」人才的組織模式：平台化

隨組織扁平化，以組織階層為發展的職業路徑，也會需要跟著轉變，讓職業發展的路徑不只有職業階層，而是適應扁平化組織，也是適合小組織的職業模式。

這時組織對於人才來說，就需要一種新的價值定位。

【1】價值觀轉變：人才衡量企業的機會成本

組織功能與人才能力的匹配度，不再只有組織方來主導，人才也會擁有主導權。

這對應到人才能夠通過網路平台，了解企業多方面的訊息，以及進入到企業後，覺得不適應就離開的機會成本，也因價值觀的重心與以往有所不同。

這就好比「忠誠度」已經不能在作為人才的衡量點，轉而以「發展性」與「對比價值」來做為人才留下的衡量指標。

【2】新世代人才特性，以及所需要的組織特徵

【日更】閱讀筆記（76）如何有效篩選學習主題：以目標為導向的學習設計

這時在規劃學習的邏輯上，主要會以「能力」來做為培訓的內容。這種培訓的邏輯就是，我缺什麼，所以需要學習某項能力，一旦掌握能力就可以達到目標。

相對於另一種邏輯，為了達到目標，我需要掌握能力。

前者的學習設計思路，是在一個能力框架內；後者則是以目標為核心，向外擴展的能力需求。

總結來說，學習內容的精準性，是針對個人的任務目標來展開。

所以辨別學習內容的好壞，都要回歸到最具體的情境中，確認這項學習資源，對學習者的價值在哪。

【1】以學習者為主：找出目標場景的關鍵挑戰

學習設計的目標，是讓我們用更廣闊的視角來分析，哪些能力要素是必須，那些是次要，從而找出最能夠達到目標的能力需求。

所以在學習目標的設定，需要回歸到對「任務目標」的深度了解：

【日更】閱讀筆記（75）因應互聯網注意力的學習設計策略：「單點化」+「一件事」

當互聯網平台與媒體，讓人們的閱讀注意力，逐漸有三個特點，短時間、立即看到重點、有共鳴需求。

短時間是量化指標，重點呈現來自內容本身的萃取技術，共鳴需求，則是內容設計的關鍵。

【1】有效學習的核心思路：自我語意+輸出成果

當組織學習型態逐漸結合線上微課，通過短視頻來直接解決問題時，線下課堂式的學習模式，逐漸把單向傳遞的教學重心，轉向雙向互動與交流討論的學習模式。

這種線下交流的學習模式是提供學習輸出的機會，把吸收到的內容經由大腦轉化成自己的語意。

這也是提升學習效率最有效的做法，直接展現所學習到的內容，或是能夠傳授給他人。

【2】線下學習的另一種型態：「單點化」+「一件事」

【日更】閱讀筆記（74）提升學習培訓的參與意願：連結「目標成果」+「激勵因素」

培訓成效能否轉化為實際的能力，除了在學習體驗的規劃，學習者對學習的「意願」以及對學習後改變的「渴望」。

首先來思考，學習成效，是對未來帶來正向的收益，當學習成效是在更遙遠的未來，就會誣陷對現在學習的內容產生抗拒。因為沒有實際帶來改變。

但是學習的改變是需要時間，而且是潛移默化的改變。如果要看出實際的變化，最有效的做法就是「成果」。

通過成果來檢視學習成效，是最直接看到的學習價值。

所以不論是個人學習，還是培訓，以「學習成果為目標」的學習體驗，是強化學習意願的主要推動力。

而這裡的推動力，還只是靠外界的因素來推動。要讓學習需求達到「渴望」還必須找出學習學習的「迫切感」，以及由內在來驅動的學習動力，才會讓學習行為持續。

實際操作，列舉出學習目標，讓學習者自己找學習資源，而學習成果的衡量，會直接影響個人的激勵因素（Motivational Factors），例如：在組織內的評價，對於團隊的影響力，個人成就感等，作為驅動內在渴望學習的動力來源。
 

【咖啡加糖創作週報〈23〉】戰略布局2大思考面：哪裡作戰、如何獲勝

戰略的布局，主要有兩大思考面：哪裡作戰、如何獲勝。

哪裡作戰，在於我們認知的領域，原有領域框架思考解決方式，只會走已經被走過的路徑。

這也意味著，戰場，來自我們怎麼定義。

例如學習領域的戰場，以主題來做為戰場，就是一個個知識架構，從學習成果來定義戰場，就是以問題場景來劃分戰場。

兩者之間的區別，一種是從「我能提供什麼？」另一種則是「用戶需要什麼？」兩者之間的價值驅動，也就會造就在戰場的作戰方式，進而影響到如何獲勝。

戰場的定義，是開創新商業機會的切入點。除了選定好戰場，如何獲勝，就是另一個關鍵。

獲勝的核心思路，就是聚焦在一個目標上，這目標的達成，能顛覆行業的效率，或者是為用戶創造創大的價值。

【日更】閱讀筆記（73）組織變革的前置準備：組織去中心化的2大優勢

去中心化組織的結構，是為了讓組織效率最大化，提升執行效率，並且做到真正了解用戶需求的組織體。

當組織規模愈大，內部溝通成本，必然導致執行效率的低下，原因就在於各單位與部門之間的本位主義，以至於跟顧客溝通的順暢度，都還比不上組織內的順暢。

【1】組織去中心化的2大優勢

組織結構的調整，也是支持組織發展的重要一環，在環境變化快速的條件下，適應一線需求的能力支持，將是組織保有領先地位的關鍵。

從兩側面來看：人才需求、市場反饋。

第一，人才稀缺

【ACGN運營報告】（11）《白砂的Aquatope》藝術美的構圖

作品的藝術化，不只是讓故事的意義昇華，更是結合視覺、聽覺的心靈共鳴。

對於分鏡的構圖、色彩描繪，都是在對觀賞者引導出特定的心情，此外，在分鏡中在帶入隱藏的訊息，或是代表的話語，更是對創作者的能力要求。

P.A.的作畫一直是業界標竿，《白砂的Aquatope》的OP到ED，基本可以用欣賞藝術品的角度來看。

【報告緣由】積累破圈能量：原創能力醞釀的平台策略布局

現有的數位環境對塑造這世代的使用者，要想塑造優秀的故事創作者，對比十年二十年前的創作環境，加上中國作家總量與創作力道，走過往的老路是絕對沒機會。

【日更】閱讀筆記（72）組織學習：問題導向的學習策略與項目結合

以問題為學習設計的基礎，在規劃思路上運用麥肯錫的SCQA結構：

S（situation）情境
C（complication）衝突
Q（question）問題
A（answer）答案

以問題為導向，描繪出問題的情境，時間、地點、事件情況，再來找出衝突點，也就是要解決什麼樣的問題，或者是創造何種價值。最後基於問題解決的方向，規劃相應學習需求。

Q（question）問題：提出問題的切入點，確認問題對解決事情的思考，找出真正問題點。
S（situation）情境：6W1H全面考問題的場景標籤，以做為未來相關問題的檢索。
C（complication）衝突：落差點是什麼，再來分析相關的能力、知識、還是思維面。

【日更】閱讀筆記（71）職業能力規劃：以問題為驅動，新創職業發展的學習路徑

職業發展的能力規劃，取決於解決什麼樣的問題。每個問題的背後，都需要一套解決問題的能力組合。

在學習個人職業的能力思考點，主要以已經成熟的知識體系，例如每個專業都有相對應的知識量。

另一方面，從學習知識體系到運用知識體系，這之間也會存在學到用的摸索期。

這也會出現學習無效，或是學習沒有立即產生實際的結果。

所以在學習職業能力的出發點，就不只是以職業來思考，還可以用「問題」來做導引。

例如：要解決一個問題，會有三個階段，每個階段的目標，都有相對應的能力需求，也就會有如下：

【問題】→【解決方式（步驟1+步驟2+步驟3）】→能力分析（A+B+C）

通過需求能力，再往下開展出那裡可以最快速掌握知識點。

總結下來，職業發展的學習策略，除了以職業的角度來看，還有另一套思考邏輯，那就是以「未來」需要解決的問題，來拆解出需要的能力架構。這對於未知、不確定的職業發展，有更具體的學習依據。

【日更】閱讀筆記（70）學習拼圖：喚起人才自我驅動的學習路徑

隨著人才愈來愈稀缺，如何讓組織裡的每個人，釋放出最大的戰力，勢必要讓人才的學習動力，由內來驅動學習需求。

相比於從「職位」與「階層」的學習體系，人才在學習的時候，往往處於被動的學習狀態，原因就在於，依照職位的學習路徑，如同生產線上生產的產品，只為了能夠創造相同的能力價值。

所以人才的潛力，也就會被限制在職位的角色，以及在解決事情時，從職業能力的思維框架來找解決路徑。

所以在未來的學習體系上，如何激發個人的學習動力，將會是學習型組織的一大重點。

【1】以內在驅動為導向，學習型組織的學習體系：自我認識+解決能力

學習型組織的規劃上，對於未來學習型組織的設計，除了是提供解決能力的學習環境，另外還要結合一套「自我認識」的學習體系，這是基於「學習動力」的角度來設計。

這就會有兩套學習體系：

　學習動力：自我認識，了解個人優勢與學習方向

【日更】閱讀筆記（69）定期複盤的價值：解決問題的方案與成效價值的正循環

在一個領域久了，看待問題的解決方式，容易用自己最熟悉的方式來思考怎麼解決。

雖然能夠快速借鏡先前的經驗來解決，因為過往的成功經驗是證明未來會成功。但是，這也是一種認知陷阱，因為過去與未來之間，並非是相關。這也是在思考模式中，常見的歸納思考法。

為了破解對自身，在思考解決問題的盲點。很多時後不只是看我會怎麼做，還會轉匯成不同產業、不同領域，或是不同時代的視角來看待問題。

當放長眼光來看，現在所面臨的問題，並非是我們認為的問題，只是對問題定義的解釋不同。

另一方面，問題是否真正的問題，或者說急迫性，真正重要的問題又是什麼。

問題的本質，是不斷思考現在思考的路徑，還有沒有其他的可能性。

但是在一直思考問題，以及等待時間帶來的價值，兩者之間又需要有一個檢視機制，好讓解決問題的方案與價值成果之間產生正相關性。

這也是為什麼需要定期複盤，定期檢視過往執行成果的效益與未來價值性，一方面是確認對問題定義的解決方向，另一方面，也是確保執行與目標之間，有再逐漸縮短距離。

【日更】閱讀筆記（68）規劃個人啟發學習體系的內容探討

在構建一套自我啟發的學習體系上，設計邏輯主要有三種方向，分別是從啟發層次的理解，與ASK Model模型裡拆出對「啟發」需求的態度 (Attitude)、技能 (Skill)、知識 (Knowledge) 探討，還有思維模型裡的認識。

其中最重要的是對「思維模型」的思考能力，也就是運用多元思維模型來提升看待事件的評價，一旦思維觀點產生多元觀，更能看到一件事情的雙元或多元層次的理解。

在理解思維中，就要來探討哪些思維模型，是整套多元模型的基礎，以及模型結構上，推動多元化的模型動力。

在思維模型中「成長型思維（Growth Mindset）」是所有進步的第一因。因為思緒產生的行為結果，來自意識對行動後的結果認同。

如果認同一件事情「可能」、「有機會」，就會產生相應的行動模式；反之，如果沒有可能，或是做不到的想法，也就無法啟動思維進一步去思考可能的執行方案。

在構建多元思維模型，學習內容就必須要有「成長型思維（Growth Mindset）」來做為思維的地基。

【創作週報〈22〉】《偶像榮耀》始於道別的故事

這周產量回穩，總算在隔了三周後再來復盤先前的成果，雖然還有很多東西要趕，但也真的是一刻都不敢懈怠。

【創作類型】
商管：534【數位轉型】數位轉型下組織的學習賦能：知識萃取到運營學習平台
閱讀：【日更】閱讀筆記（57-67）
運營：《偶像榮耀》始於道別的故事

　　
────────【商業管理】────────

【日更】閱讀筆記（67）組織開展自主學習的另一套學習體系：自我啟發

以個性化的培訓需求來自主選擇要學習的內容，這對於以職位設計的學習地圖又要怎麼設計。

學習地圖包含職位需要具備基本能力，從ASK的掌握，還有需要達成的學習目標，例如理解、應用，或是創造層次。

學習地圖提供一種方向的指引，而在這條路上，學習者則是在路警上選擇自己的能力優勢。

換句話說，個性化學習分為兩類型：主體性、個體性。

主體性：基於企業本身的基本配備，如：企業文化、價值觀、該部門的基本生存能力。

個體性：針對個人特質，自己選擇需要培訓的需求，在學習選項的思考，就不會僅限在部門領域的學習資源，而是能夠跨領域，跨專業的學習。

個體性學習的最重要思考點，在於「個人優勢」的能力養成。

讓每個人都可以在企業學習平台，與各個學習群裡，選擇與調配來會自出個人的學習地圖。

這與以職位出發的學習地圖來看，就是在發揮個人潛力，以及創造自主選擇的激勵。

【ACGN運營報告】（10）積累破圈能量：原創能力醞釀的平台策略布局

現有的數位環境對塑造這世代的使用者，要想塑造優秀的故事創作者，對比十年二十年前的創作環境，加上中國作家總量與創作力道，走過往的老路是絕對沒機會。

儘管小說、輕小說、漫畫等創作現階段的創作成果，還不知道可以怎麼轉換成更有效的商業價值，但是「原創能力」卻是文化能量的第一性原理。

而未來軟文化的創作影響力，相比於硬體的設計，擁有軟體的文化內涵，將會是國家發展的一大支柱。

要讓台灣的故事創作能力，一個好的環境就是必須，過環境來積累創作的能量。

目前在突破的思路上，聚焦在三個核心戰略，最終目標孕育屬於這代原作故事能力環境。

　　第一，積累破圈能量：提供曝光平台，積累可以破圈的能力
　　第二，快速迭代呈現：讓內容用多元型態來嘗試曝光
　　第三，複製模組能力：故事內容模組化，藉由架構來提高產出效率

【日更】閱讀筆記（66）學習閉環：華為企業大學的新人培訓體系

學習體系的設計，以階段身分來劃分，像是新人培訓、管理層培訓。

以新人培訓為例，在規劃學習體系以新人進的「時間週期」來規劃，通過「70/20/10學習」加上「轉正考核」設計出新人培訓的架構。

時間週期的劃分，會以每月度來總結新人在職位上的學習與實踐。

不同企業在新人培訓週期都有不同，例如有從1月、1-3月、3-6月、6-12月等週期作為新人培訓週期。

主要的目的都是把新人培訓周期拉長，並在最後用考試的方式，像是答辯考核，或實際小組合作的成果檢視。

這種作法不只是檢視能力是否達到正式員工的要求，也是創造一種儀式感，讓人們知道成為正式員工，需要有一段經歷。

這種經過付出而得到的身分，人們的心理對組織會有更高度的認同感，以及能夠帶給企業績效的能力養成。

華為的新人培訓中，在「70/20/10學習」的架構下，用每月度來總結能力與學習成果的檢驗方式。

【日更】閱讀筆記（65）企業大學：華為企業大學架構與體系

隨著組織業務戰略的調整，組織現有的能力也需要跟著前進，讓組織能力支持業務發展，同時也是決定新業務發展的速度。

企業大學的出現，就是為了支持組織的戰略發展，不只是讓組織內的經驗提煉出來，更是結合外界的經驗知識架構，融合成一套屬於企業戰略需求的能力模組。

支持組織戰略需求的學習體系，最關鍵就在於個案的知識拆解，讓內容能夠淬煉成可以複製、成為組織能力的一環。

以華為企業大學為例，華為企業大學的基礎架構分別是：

【學習輸入規劃】
學習源頭：案例開發與設計
學習轉化：學習結構設計

【學習資源更新】

【日更】閱讀筆記（63）新商業機會的發掘，來自對個人向內求的人生使命

未來在商業領域要有突破，就不會只是看到市場面的情況，因為這一切訊息只是遮蔽我們看到真實世界的運作。

就如同時間，不指向過去，也不指向未來，只有在當下，時間的意義才會被體現出來。

不論是組織、個人，要持續獲得成長，就必須從思想的結構來突破。

如同尼采提到：「邏輯只能抵達理性的極限，而理性的極限，則無法達到宇宙的絕對真理。」

邏輯本身是為了驗證事情的正確性，但正確性背後，並不代表就是絕對。

換言之，邏輯既是推動事情的方式，卻也是遮蔽破局的一種思維阻礙。

而要創造新藍海，本質上就不是從市場動態來找答案，而是要能找到個人內在的精神世界，並且超越，這也正是找到人生使命的價值。

使命的展現，取決於你做事情的方式，會在過程中不斷形塑出意義，這個意義最終就是個人使命的體現。

【日更】閱讀筆記（62）字節跳動的人才培訓與新業務能力發展

對於一家要與阿里、騰訊等巨頭，加上美團、拚多多等強勢的互聯網企業，能否留住優秀人才，就是互聯網企業必思考的問題。

從人才的視角來看，人才不只會比較各家企業，還會思考在哪家企業發展會有更好的未來。所以一家企業的人才發展體系，會決定人才能夠從中獲得什麼。如果收穫的潛在價值愈大，留才率也就愈高。

以企業端的角度，「人才密度」會決定企業發展的速度，愈在高度變化的環境下，人才的個人需求也就會愈高，從自主性、薪資、發展機會、能力獲得等，都需要綜合來考慮。

這也對人才發展單位提出一道問題：

　　如何讓新人進來能夠快速適應？

字節跳動在這波互聯網人才競爭中，把人才發展的思路重新思考，不以「級別」和「職能」的方式來制定培訓計畫，而是針對個人特點的「訂製化」策略。

在實踐的做法，除了基本的新人培訓，還結合「持續學習」、「導師制度」、「雲端學習」這四層面來推進。

持續學習：如同作為「學習輸出」的環境，通過內部分享、定頻大會。
新人培訓：主要以「學習輸入」為主，包含各部門的新人培訓與整個公司的新人訓。

【日更】閱讀筆記（61）電動車的增量市場與機器智能的自動駕駛

開發新市場的時候，你永遠不會知道你現在做的事情，早已經有人在做，或者已經有其他的作法，隨時都需要處在戒慎恐懼，如履薄冰的狀態下。

電動車市場目前處於「增長市場」階段，人們初期不必在乎品牌之間的差異，最重要的目標是讓電動車普及。

電動車市場，也可以做為人類擁有自主汽車的最後一哩。因為電動車市場的發展，也伴隨著道路系統、能源供應系統的全面轉型。這也對自動駕駛提供一種發展的契機。

汽車領域向來都是歐美日等汽車大廠為主，但現在面臨汽車轉向純電動車的增長市場，以及中國政策對新能源車的支持，崛起許多電動車代表的品牌，如：蔚來、理想、小鵬等。

這也代表電動車在中國目前處在新藍海，誰能先普及到所有人面前，就有機會在下一波的存量市場進行產業升級，這種第二曲線則來自自動駕駛的應用。

全面自動駕駛的技術在近五年有機會達成，而技術是否被拓展開來，能夠被全面應用，就取決於各國對於創新的接收度與創新的能量。

創新能量來自處在摩爾定律的產業人才數量而定，而在創新的接受度，會來自於人類對於未來是用「人本」的角度來思考未來，還是在「機器」的推演邏輯來看。

如同人類發明飛機，用鳥飛行的方式來思考，跟用空氣動力的角度來思考，會得出不一樣的結果。

這也進一步探討到，機器智能對於未來市場的影響，要創造跟人一樣的機器，並非模擬人，而是用數據驅動，達到跟人一樣的效果。

【日更】閱讀筆記（60）中國市場成長趨勢：未來成長力道來自「自主創新」比例

以全球數位化的浪潮，加上技術的未來應用，以及市場開發的情況，中國成長潛力仍非常巨大，這股發展潛力，來自人口基數的支持，換言之，人才運用的效率，會決定市場發展的力道。

不只是新消費意識，將顛覆品牌創造的思路，還包含市場供給與內化的規模，足以在短時間內發展出一套最適合的市場機制。

但其成果會在一兩代後出現新拐點，一方面是市場的應用方向，與全球市場中的位置，將重新定義下一階段的發展進程。

本身驅動市場成長的人口基數，將會由「技術創新」與「新空間的發展」來做為引領持續保持增長的引擎。

其中主要的發展脈絡，主要以內驅動化的市場潛力，還有外驅動化星際發展。

以20年後來看2040年，原先在科學研究與工程技術的創新，讓自主創新成為主要的推動力，自主創新的結果，是對全球市場的角色呈現引領的趨勢。

這也是為什麼有能力的國家，會在「數位化」與「外星探索」的領域上要不斷創新與保持領先，因為背後的支持來自市場份額的佔領。

從數位化與科技應用的角度，現階段的商用數位化應用，主要以「效率驅動」的數位化應用，包含快速跌代，以及創新數量來快速代與篩選出市場的頭部應用。

這也當下的企業在競爭環境下，就不得不關注決定競爭優勢的源頭，那就是客戶導向的創新。以至於在商務應用的數位化應用，如第三方支付、外送平台等能夠享有現在的服務模式。

【日更】閱讀筆記（59）新商業模式的發展脈絡：價值、定義、邊際

價值屬於一種主觀，對於個人需求與當下的時空背景，都會有各自關注的價值點。

新商業需求的創造中，走既有的商業邏輯只是複製原有的商業價值。本質上沒有再定義新價值。

而價值的增長，會因為邊際效益的影響，有一個價值成長的區間。

基於以上三點，創造價值如何把主觀轉化成共同的客觀需求。而這種價值的呈現，需要以新的載體來呈現。

共通價值的判斷，是基於時代的賽道來思考，也就是什麼領域在成長，然而，如果一個領域本身在衰退，並不代表現有的客觀價值不需要。而是需要以另一種新在體來呈現

對於商業價值的定義，牽涉到定義問題的角度，也就是跳脫產業格局的基本思考點。

而商業創新的本質，則來自創新者的思想邊界提出新的問題視角。

問題思考的成熟與否，主要關鍵則在於找到邊際價值的最大效益區。

【日更】閱讀筆記（58）故事創作的一種型態

故事的創作，除了角色、主題的定位外，還有故事線的發展。而故事線往往是以單一線的方式在進行。

反過來思考，故事線如何以多元化來進行，也就是創造出各種不同的平行時空，這會是未來創作的一種型態。

作品的設計中，採用平行世界的線路，是牽動所有世界線一起改變，但是在各個世界線中，都定位成主線，這種作品的思考跨度就不會是單一線路，而是依據角色線來發展，主要會以外傳形式來呈現。

另外，故事創作本身是單向性，也就是由作者來構思故事情節，如果以雙向角度來看，每到一個段落，由創作者與閱讀者共同來交流與創作。

這時的故事情節，就不會是做好成品再給到用戶，而是把素材擺出來，與讓用戶參與進來一起創作。同時也是讓故事有機會展開，故事線的多平行線。
 

【日更】閱讀筆記（57）《刮掉鬍子的我與撿到的女高中生》作品的結尾處

不論是小說、漫畫、動畫，最終在結束後能否鑑別是好作品。在故事結束的那一刻，如果內心產生一股失落感。

這就證明，作品是優秀的。

《刮掉鬍子的我與撿到的女高中生》可以說是一部優秀作品，

最後的結尾是收得很厲害，基本適用前後呼應的手法來展現，但是唯一的不同是，最初相遇的笑容，跟再次相遇的笑容，後者的微笑是經過多時，所產生的高興感。

最後的分鏡跟最初相遇的分鏡一樣，而創造前後的差異，就在於經過劇情裡的起伏，一點一點積累出來的熟悉感與好感度，在這之中逐漸被放大。

最後再次見到相同場景時，反而多了一種感動，這種感動是時間積累起來的。

這也是故事的重要價值。

如果一部作品幾分鐘幾秒鐘就結束，儘管有些衝擊，倒是衝擊力只有在當下，缺少了長期觀看後留下的一種失落，捨不得情緒。