目前分類:人力資源 (75)

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501|《執行OKR,帶出強團隊》(1)組織設計OKR的3個階段       共計 3,674  | 建議閱讀時間 5 分鐘

如何快速掌握OKR的概念到上手成為應用工具,《執行OKR,帶出強團隊》書裡清晰的架構出OKR的實踐過程,並且了解執行OKR的過程中,需要注意哪些細節,並確實地呈現出具體行為。

隨著組織效率的效率化,績效管理工具也不斷的轉變,從最初目標管理(MBO),到關鍵績效指標(KPI),每次績效管理制度的演變,都在不斷強化個人的執行力。OKR的出現,又為組織創新的動力,提供一種新方法。

組織設計OKR的過程中,如何確保運行順暢,就不僅是執行單位知道而已,還需要讓每位成員都了解,OKR對個人來說有什麼影響。

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500|《OKR:做最重要的事》(2)如何導入OKR,建設OKR所需分析3問題        共計 4,137  | 閱讀時間 5 分鐘

制度的誕生,來自於人的設計。這也就說,有什麼樣的人,就會設計出什麼樣的制度。同理,要判別制度設計的成效,就取決於制度設計者。OKR則是一群頂尖企業的傑出人才,以及適合這套制度的環境,讓這套模型的效果得以被放大。

理解OKR的全套思路時,初階學習者看到的是工具怎麼操作,或是應用在工作上;高階學習者會從這套模型架構來思考,OKR是如何演化而成;最頂尖的學習者,不僅是看到思路形成的過程,還要從環境的匹配性來思考。

這意味著,要真正理解OKR,就需要從知識面的概念、論述點與支持要素。此外,還要更深入一層探討,當初設計者的思路與文化環境的背景,才能夠通透了解到OKR是否能真正落實到組織。這個思路的源頭,來自一個問題「什麼樣的團隊適合OKR?」

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499|《HR+三支柱》(2)人均效能:三支柱最終的價值來源     共計 2,458  | 建議閱讀時間 2 分鐘

HR三支柱賦予人力資源的另一種意義,讓HR不再於只是思考做了多少事情,而在於給企業帶來什麼成果,以也就是「創造」多少價值,更具來講是提升多少的「人效」。

不論是創業公司,或是大型組織,評價競爭力的方式不只是看規模、數量、大小等外部成果,更重要的是要注重「人均效能」,也就是一個人能夠創造多少的產能或是利潤。這個概念如同「坪效」,每坪面積上,能夠創造多少的銷售額。

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人力資源管理大師戴維·尤里奇(Dave Ulrich)提出,HR三支柱的概念後,更進一步解釋,人力資源的效能,還可以通過這三個方向來強化。

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495│《人才盤點》(3)培養後天領導力:如何鑑別領導人才的領導意願       共計 2,848 字 

擁有人才,並不代表能夠發揮人才資本,決定人才能否發揮潛力的源頭,來自「領導力」。也就是說,人才的根本問題,就是領導力的問題。

支持組織持續發展,「人才」為首要的戰略指標,其中又以「領導人才」更為關鍵。往往領導人才的行為、眼界、思想過程,能夠逐步影響到團隊裡的每位成員的行為與思想上。

如何辨別出領導人才,需要先思考三個問題:

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未來組織要邁向指數級成長,除了趨勢面的契合外,另一點就是內部系統的效能提升。提升來自三個重要指標,分別是戰略人才的配比、消費層面的價值鏈整合,以及個性化的數據驅動。

每一環節的綜合效應,才能在消費型市場中,突破現有的天花板,走向另一條競爭賽道上。

其中價值鏈整合與數據化驅動的基石,來自組織發展上的能力對應,也就是組織是否有足夠的執行力來發展戰略。

 

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491│《這就是OKR》(1)目標管理到KPI,再到OKR的人文展現        共計 1,095 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

追朔目標管理的最初,就需要回朔到泰勒的科學管理,通過量化的方式,來思考怎麼強化效率。但是這種效率,反而缺少了人本的彈性,如同亨利福特所說:「我僱用一雙手,怎麼會來了一個人。」這時的管理狀態趨員工只需要完成特定的需求,就可以達到目標。

這時組織只要由上而下來傳遞訊息,中央化的權威式,最能發揮這種科學化管理的效果,以此

後來彼得杜拉克,進一步把「人文主義」加入到數字化管理的流程裡,這種人文主義展現在「尊重」和「信任」的基礎上,來與員工進行溝通,最終成為我們現在所理解的「目標管理」。

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472|開展領導力-孵化信念的擘畫者:CHO之道-首席人力資源者的第二堂課          共計 2,378 字 | 建議閱讀時間 2 分

團隊的執行力,就是領導的領導能力;領導力的驅動核心則是來自「尊敬」與「信任」。檢視一個領導者是否具備這樣的能力,就是領導者在破產,已經跌到的時刻,團隊的成員依然相信著領導者,並且願意把資源貢獻出來,再次跟著領導者從新開始。

然而,我們通常可以想像到,當一家企業破產後,還有多少的人願意再跟著領導者重新崛起。

這就回到一個核心議題「領導力是否可以被培養」。當你面對這問題時,內心所想得答案,會因為你相信程度的多寡,從而決定一個人領導力的極限,也就是你將可以達到多高的「尊敬」與「信任」。

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465|《OKR工作法》(1)OKR的基礎:衡量方向下的結果指標       共計 2,286 字 | 建議閱讀時間 2 分

OKR核心是方向指標,它的基礎是目標拆解,一層一層逐步解構。但不連接到績效考核,實際的引導向為激勵因子,績效考核則是由360度績效評估的方式來衡量,每個人的衡量依據,來自於OKR的成果。

談到激勵因子,就必須從赫茲伯格的雙因素激勵來認識,在工作的情況下,能否激勵一個人持續的動能,大致分為兩種類型,第一,保健因子,基本公司能提供到最高,就是讓人覺得工作環境上的安全;第二,激勵因子,這就是個人的自我實現的激勵。

當所有企業都能夠提供類似的保健因子時,決定人才是否持續在這的關鍵,就在於激勵因子。然而,激勵歸激勵,還需要意識到另一個議題,那就是激勵是管理上限,還是管理下限。

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464|《4C法顛覆培訓課堂》(1)學習有效的兩大特徵:「邏輯性」與「提取性」       共計 2,581 字 | 建議閱讀時間 2 分

7/38/55這個比例中,通常會解釋說,人們在溝通的過程,只有7%的比重,是傳遞給對比重,其他93%,則是由外部形象或是口語來決定,你溝通的有效性。

然而,當現在人們的溝通方式,從過去面對面,轉變到電話溝通,到現在的通訊社群軟體上的訊息傳遞。人們有效接收訊息的93%的比例,已經完全被隔絕開,而那7%則成了訊息是否有效傳遞的關鍵指標。

《重構學習體驗》中提出一個核心概念,對於現在的學習設計者來說,要從講師為主,的角度轉換到「以學員為主」的教學方式,並且以結果為導向的實際結果。

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453|HR邁向CHO之道:首席人力資源的第一堂課          共計 2,188 字 | 建議閱讀時間 2 分

經營一家企業最重要的是什麼,就是「人」。管理中,最核心的本質又是什麼,這是「通過一群人,拿到結果。」的定義。從這兩個視角來看,能夠成為CEO都是「能力很強」的一群人。但是,這並不代表能力強,能夠被複製到一群人的身上,這就是「組織發展」(Organizational Development)存在的關鍵。

在理解組織發展前,需要先釐清,組織的成長是由什麼來驅動的。從「蓋洛普路徑」(The Gallup Path)利潤驅動實際增長,這種利潤的來源就是「業務」。換言之,業務戰略的制定會影響HR戰略,再影響到財務戰略。

然而,如果僅從業務的角度出發,那只代表看到組織發展的一層,也就是「術」的理解。因為不管是制定業務戰略、HR戰略或是財務戰略,都還須回歸到「道」的層面來解析。只有理解了我們所謂的道,在之後發展的路途上,所產生的結果,才會知道一家企業是否能夠持續走下去。

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437|《將培訓轉化為商業結果》(1)終將被時代淘汰者所具備的觀點:解析學習低效的外部歸因與內部阻礙         共計 2,351 字 | 建議閱讀時間 2 分

戴爾的70-20-10學習法則,對於員工的學習發展上,有70%由工作經驗來學習,20%是指通過輔導來獲得,10#則是藉由正規學習所習得。

通常在這學習模型上,最常會去注意到70%的學習效益,卻也容易忽略了10%的價值。例如,通常我們在讀一段文章時,只佔5分鐘的時間,但是這5分鐘的時間,則是喚起我們思考,省思的關鍵點,因為有了這五分鐘的基礎,可能有60分鐘的思考、推演,進而在實際操作的過程中,逐步的填補完善整個學習模型。

換言之,當學習的占比100%都是藉由經驗來學習,或者100%通過指導來學習,100%從正規的學習方式來學習。最終都有可能達到我們所設想的結果,只是所耗費的「時間」將會變成一種高昂的成本。

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436|《交互式培訓》(1)學習是成功的基礎,卻不一定會擁有         共計 2,690 字 | 建議閱讀時間 2 分

實力至上的環境裡,要想爭取到往上層菁英,絕對數值來自於你的獲利多寡,要走上這條道,你要嘛不斷卓越,要不就是平庸的被淘汰。

《成功與運氣》書中提到一個觀點,大者恆大,這就意味著,成功的人只會愈來愈成功,而那些不成功的人,連沾到邊的可能性都沒有。

當一個人在早期被區分出,成功與不成功的關鍵,就來自於「運氣」。即便只有差哪麼5%運氣質,隨著時間放大,大者恆大的效益就會顯現出成功與不成功的現實感。

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413|《重構學習體驗》(6)能「交付」的學習,才是被深度設計的結果         共計 2,940  | 建議閱讀時間 2 分鐘 

如果你看到小雞從蛋殼裡準備孵化出來,當下小雞非常的痛苦,感覺已經快要不行了,這時,你用手幫撥開蛋殼,雖然小雞馬上解脫,但是不到一小時,馬上就沒了生命。

任何生命都需要透過自我體驗,從自身的感知來做為智慧的生成。換言之,學習並,並非是一種單向式,而是主動式。只有出於自身的想要,學習才是有效。

所以在設計學習的探索時,你是要尋找對於新想法的內驅力,才能夠喚起學習的初心。

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401|《BCG頂尖人才培育術》(1)你的成長速度,取決於學習的「質」跟「量」;解析BCG人才培育在時間效率的操作      共計 2,611 字 | 建議閱讀時間 2 分

如果說出去旅遊的人都是在拍風景照,那麼有種人會拍的都會是廣告,你就可以知道他是做廣告的人。這也是頂尖廣告者跟一般廣告者的差別就在於,任何有相關事務的都是學習的範本。

通常在職業生涯中都會有「成長」的階段,但不是所有的成長都能夠達到相應的結果。換句話說,任何人都有可能成長,然而,決定你的成長的幅度,還需要從「成長速度」來看。

如果你成長的速度趕不上組織發展的速度,那只有淘汰的可能。這也間接說明,為什麼中國有所謂的「知識經濟」其背後的原因在於,整個市場、環境變化得太快,如果你不給出新的概念,都會被認為是過時的想法。

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395|《重構學習體驗》(5)績效為王:學習設計的點、線、面布局架構     共計 2,621  | 建議閱讀時間 2 分鐘 

很多時候你聽一場演講,如果你聽不懂,那有兩種可能:

一種你層次沒到
一種講者真的沒有內涵

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391|人資長論壇-阿里巴巴:阿里文化組織人力觀點與人才價值發展     共計 2,579 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

「夢想還是要有,萬一實現了呢。」阿里從最初18人走到今天,唯一能肯定的,就是因為有夢,「夢想」也是驅動人類進步的唯一動力。

2017年阿里在杭州舉行的雲棲大會中馬雲說到一句讓人印象深刻的話:「人們是因為看見而相信,但所有偉大傑出的成功者,往往都是先相信再看見。」

換句話說,任何一間企業、組織、團隊乃至個人,你要成功,都源自於因為相信而看見。

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386|《HR+三支柱》(1)組織效率再提升:人力資源轉型再分工    共計 2,446  | 建議閱讀時間 2 分鐘

當組織規模不斷發展壯大的同時,內部的人也逐漸變得愈來愈失控,這種所謂的失控,就是指得是在溝通與精神價值觀的失控,人一多,很容易讓團隊裡的聽不見真正重要的聲音,這也是領導者要面對的事情。

《組織能力的楊三角》中有個觀點說道,組織能力源自於團隊個人的能力,這也說明到一件事實,團隊成員的綜合能力侷限,是組織發展的侷限。

如果沒有持續讓團隊成員有持續學習與成長的空間,等同讓組織在競爭環境中,給更優秀的隊伍給超越甚至是擊垮。如同達爾文所提到:「能夠生存下來的物種,並不是那些最強壯的,也不是那些最聰明的,而是那些對變化作出快速反應的。」

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381|《人才吸鐵石》(2)品牌一致性:雇主品牌與市場品牌的求同存異,共同進步    共計 2,316  | 建議閱讀時間 2 分鐘

雇主品牌的核心來自於企業文化與價值觀,同樣對於品牌行銷的基本,同樣是來自於企業的文化與價值觀,可以說,雇主品牌與市場品牌都圍繞在企業品牌的框架下。

一但理解了這一層邏輯,品牌溝通的流程,同樣可對照到雇主品牌的流程中。更加說明,市場行銷與人力資源有其相同的價值鏈。

Linkedin在《2016年招聘趨勢報告》中提到,41%團隊會與其他部門共同建設雇主品牌,其中與市場行銷部門合作的比例最高,達到43%。

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379|《ATD人才管理手冊》(3)團隊凝聚力:組織敬業文化的構建    共計 2,726 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

隨著全球經濟的不確定性,經歷過衰退期的員工或離職員工的心中,都開始出現共同的想法,不再遵循由雇主來主導的職涯路線,轉而更注重在個人的職涯管理上,從被動轉為主動過程。另一方面,一些被迫離職者才發現,離開了企業,就真的無法再存活下去。

這也說明一個真理:一個人的能力,在於他離開組織之後。

《100歲的人生戰略》中提到,現在人的生命被延長後,生命將可以被更多重的疊加。這代表,你已退休為職涯目標,很有可能在你退休後,還有三四十年的時間是空白的,你的能力將會是能否生存的關鍵,更具體來說是你學習與適應的能力。

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365|《ATD人才管理手冊》(1)人才融入:新人加入的四階段目標      共計 3,456 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

如果新人受訓的第一天,你所見到的每位同仁都能清楚叫出你的名字,你的感覺如何?這是麗思卡爾頓在第一天就能做到的事情,所謂好的服務,你是能從第一天就能清楚的感受到。

面對新進人員的重視程度,會決定他們未來發展的潛力,你愈是關注與認真對待,其後續的反應與執行,絕對會比你當初所投入的成果有極大效益。如果用具體數字來說明就是,當你招到一位新人並且認真,其回報比率是你招募三個人後,沒有關注的結果,換言之,你用一倍心力投入能換來三倍的回報。

新人進人員的引導基本有兩個面向,第一,外部新進人員的引導;第二內部信人的轉調。這兩者所注重的問題與面向有不同的關注點,這邊的重點則是當「外部新人進入時」你如何引導,快速讓新人融入,以創造組織更高績效,或是未來人才的戰略發展。

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