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如果只專注問題本身,那就只會陷入戰術性思維,無法全面化、系統化的找出最適方案。只有我們釐清現在與未來的認識時,才能知道怎麼達到目標。

在《執行力》這本書中提到斷印象深刻的話是:「有執行力的企業與沒有執行力的企業之間,有個很大的不同;它們不會經歷一再的討論,或是到度假村開多少次,卻依然沒有採取行動。」

不管是在個人或是組織,針對目標擬定的過程中,常會犯的一個誤區就在於,我們以為把目標訂出來就可以達到,但卻忽略去思考怎麼達到目標的方法與途徑。也就是說,空有目標,但沒有實際的具體行動,即使再好的目標都無法達成我們的期待。

會造成這樣的情況有一種情形是最常見的,就在於與會者在「正確的廢話」講得太多。在討論目標的過程,指專注在問題本身,而忽略了解決問題的辦法。就好像是聽完了一場非常激勵的課程,但回到工作職位上,卻怎麼也記不得當時為什麼這麼激動。

往往真正有效的學習課程,是能夠讓學習者在參與完培訓後,能夠清楚的知道我接下來可以做哪些行為上的調整,並且能夠明確的知道哪些行為是對的那些是偏離的即時反饋。

前者可藉由外在環境、行為與技能上的調整來影響學習成效;後者則是透過團隊文化、認知等建構,與此同時,管理層隊培訓價值的認同,才能真正落實培訓落地。

可以說,要創造好的培訓效果,不在於單點的效益,而是要串聯起前、中、後的系統化過程來強化學習的轉化。接下來針對環境與系統這兩部分,如何從外部因子來強化學習成效的實質應用。

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《你的名字》中三葉祖母提到一段:「連接繩線的是“結”;連接人與人是“結”;時間流動也是“結”」

人類所做的結繩,也就是時間流動的體現,聚在一起、成型、扭曲、纏繞,有時又還原、斷裂、再次連接,這就是「結」也就是「時間」。

古時候,還沒有發明文字之前,人類就開始使用一種記事的方法。就是在一條繩子上打結。例如要記住一件事情,就在繩子上打一個結。以後看到這個結,她就會想起那件事情。如果是要記住兩件事情,他就會打兩個結,以此等。

如果他在繩子上打了很多結,恐怕他想記的事情也就記不住了,所以這個辦法雖簡單但不可靠。就如夢醒時候,我們所能記住的內容漸漸地遺忘,但殘留下來的感受、體驗卻印象深刻。

然而,這“結”的出現,也許就會再讓我們某時、某刻、某個地方,就會再次喚醒當時最初的感動。

同樣在於教學設計上,如何藉由教材的設計,幫助我們在教學過程中,能夠有效的提供教材內容,轉化成為學習效率的提高。


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學習 培訓 設計

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「堅持很孤獨,可是你要堅持,最終被看到的,都是堅持下來的人。」五月天阿信

當時我們已經辦過萬人演唱會,我爸突然跟我講了句話:…『你如果要寫歌,要好好寫,有很多人在聽。』那時我才意識到,他們的心情已經轉變了。

在《我相信‧失敗》五月天阿信說到:「我們第一次轟轟烈烈到哈爾濱時,粉絲只來了二十個。」

我們五個人上台時,真的很害怕,因為去大陸之前就聽說過各式各樣的傳言,例如歌手上台唱歌,大家若不喜歡,就會把礦泉水瓶往上台丟,「下去吧」,要求換一個歌手。當時的第一首歌是〈瘋狂世界〉,但是他們最有反應是一首閩南語歌〈軋車〉。

我們連續一個月在大陸十七個城市,做了十七場校園演唱會,每一場大家都是諸如此類的反應。

其實我還滿感謝那趟歷程的,因為我們在台灣太幸運了,發片第二個月就有機會到體育館開自己的演唱會。

可是,五月天五個人知道怎麼在台上應戰,怎麼變成一個實力堅強的游擊隊,完全是在大陸將近七年的漫長歷程中慢慢學習到的,所以非常感謝這一段。

人們常說,年輕吃苦不是苦,是福氣。這不是純粹的雞湯,這是代表著:年輕吃苦是種逆風飛揚的快樂,年老吃苦是風中殘燭的悲哀。

其實可以發現象很多厲害的人是,都會有所隊的堅持或者紀律,這是讓他們保持在困苦中不斷磨練出的心智,例如,前華人首富李嘉誠,不論是幾點睡覺,在清晨5點59分鬧鐘響起後,就開始讀新聞、打一個小時的高爾夫,然後進班公視開始工作。數十年如一日。

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藝術作品都有其代表性,其中背後包含了作者的處境、時代的環境,或者是為信仰而生,同時,也可能代表著一個時代、一門領域的轉折點。

《亞維農的少女》是畢卡索最重要的最品之一,主要創作在於“玫瑰時期”。
這時的作品有兩個特點:
第一,都是用粉紅色,色彩單一
第二,引入了幾何學的圖形,尤其是在立體的方塊上來設計人體構造,這種畫法被翻譯為立體主義(Cubism)。

呈現更準確的立體方塊,以及簡潔線條單一色系的構圖為主,這也是畢卡索在這個時期的特點。

這幅畫拋棄了過往以人體為目的,反而凸顯出主觀情緒,在《亞維農的少女》中反映出一種渴望和恐懼交織的情緒。

《亞維農的少女》被認為是畢卡索繪畫的轉折點,因為在此之後,畢卡索的畫風開始愈來愈抽象。因此是繪畫藝術進入了20世紀的標誌。

在創作的過程中畢卡索投入了相當大的精力,為了擺放相對應的位置和姿勢,畢卡索創作了上百種的素描和草稿,這幅畫是最後定稿時的作品。其餘的草稿也都被全部銷毀。畢卡索的作品看上去很隨意,但背後卻都是投入了相當大的精力與付出才形成的一個創作品。

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極限,是為了超越而存在,如果我們不時時的超越自己、淘汰自己,遲早會被外在環境給淘汰。

英國脫歐以及川普選舉都提到了全球化,所導致外來人口,搶走了當地人口的工作。但如果真的去理解外來人口所搶走的工作比例,只有占百分之二十,其餘百分之八十是因為科技的進步,所導致的流失。

這也代表著當我們從學校畢業後得到的知識與技術,已經不足以跟上科技進步所替代的工作。也就是說,如果不繼續學習新的技能,遲早會被科技給替代。

這時終身學習就成了一項非常重要的技能,如果不學習,遲早會被過時的技能與知識給淘汰掉。

要解決這種現象,除了個人本身的持續學習,組織內部如何做好學習轉化,就是讓每場培訓,都能強化新技能與新知識,以便於淘汰過往不適任的知識。

所以,要強化組織內部的學習成效,就必須要理解,在設計培訓與整體流程的時候,有哪些地方是我們應該注意,以及可能會出現困難需要克服的關鍵點。

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怎麼樣才能判別一個人未來是否有發展,其中一個方式就是,他知道對於事情的看法,沒有絕對的是非對錯。因為任何事情永遠有更好的面向,只是我們當下的視野還沒到那。

《論語》裡面提到「君子求諸己,小人求諸人」意味著,所謂完善的人,是不會要求對方來改變,相反的,當我們能反思自身,調整改變自身的視野,就會理解任何事物都有它的反面。

換句話說,孔孟哲學就是一種生活的態度,著眼於當下,讓每一種態度應用於我們現有的生活,引導出更高維度的視野。

你的世界觀,會隨著你學習到新的事物,都將一點一點地調整你看待這世界的視野,這也是為什麼在不同年紀看待同一件事情,會有不同的想法。相反的,如果看待一件事情都還是同一個思維層次,那就可以說,這個人已經停止成長,就如一句話所說,有的人在20歲時就已死,只是在70歲的時候被埋起來。

可以說,驅動你我不斷學習成長的動能,就是好奇心。當我們愈能把學習看成一種生活態度,就會不斷驅使我們邁向更好的個人。接下來,從學習的設計上,如何從講師與學員間的學習做有效的引導,讓學員為主,講師為引導的核心方式。

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《每天最重要的2小時》裡面提到,人的注意力是有限的,所以必須在適當的時間把注意力做有效的轉化,才能強化我們做事的效能。

換句話說,當我們在學習一件新知識的時候,如果注意力集中時,例如剛睡醒,這時反而能學得好;相對於,整天沒有睡覺,整個注意力根本沒辦法集中就會導致,學習效果不佳。

這也就是那些善於學習者,總會知道自己在什麼時段最有精神與注意力,並且讓把重要的事情用在注意力最集中的時候。

學習是否有效,就需要另一種方式。在《高績效教練》中提到對於,指導學員的方法,無在於給予多少知識、技能,而是透過提問,讓學員自己去找尋答案。

同樣對於培訓設計者來說,面對培訓流程的設計,我們是否釐清學員期待,是否創造有效的目標與期望,以及相關質量的目標是否有效,都將影響我們對於設計培訓的成敗與否。

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美國第一任總統是華盛頓,第十六任是林肯,那第四十四任總統是誰?

在互聯網普及下,這種知識只要在三分鐘或者不到的時間就可以上網馬上知道。同時也讓我們面對資訊爆棚的時代,該如何選擇就變得極為重要。

另一方面,這麼多的資訊如何成為個人的能力延伸,不是你看的這一點知識,那看了一點,就會馬上融會貫通,因為這些訊息都是碎片化。

這就必須回歸到知識的構建,它是一種系統性的架構,當我們擁有了核心知識體系後,之後所看到的新知識或認知會跟既有的知識系統做連結。

在連結的過程中就是一種學習的過程,但是,要建構這樣的知識系統,必須牽涉到兩個層面。第一,知識儲量,只有足夠的量才能建構起龐大的知識系統架構,或者說更全面的看透一件事情的本質;相對於知識存量少的系統,在面對外在因素變化,或者超出既有知識或認知時,就會產生極度的恐懼與不安。

從腦神經學來看,就是退回到原始腦的保衛本能,就無法跟既有的知識做連結。就像是當一個人生氣的時候,你說什麼對方都聽不進去,因為當時對方的血液都流向四肢,所以大腦無法充分發揮理性的功用。

所以知識儲量的多寡會對我們產生兩種影響:其一,對突發事件的接受持度;其二,能夠更客觀全面地對事情的解構。

第二,概念與概念的連結:通過各知識體系的串聯,總體會成各學科分類,這也就是為什麼隨時代不斷發展,各項學科會不斷增多的原因,因為當這些新的碎片化訊息不斷統整後,透過系統化的方式連結起各項知識,進而生成一門學科。

當學科與學科之間,本質都有一個最核心的概念,當我們學習的過程中,如何獨到精通,就是這些概念與概念彼此都會是相通,以及更細分化類別的知識可以互相釐清。就例如,馬斯克為什麼能夠從電子支付,轉戰到特斯拉汽車再到太空火箭,都是因為理解各項領域的核心概念,這就是所謂的第一原則,當釐清了核心架構,就能清楚知道這些元素在別的領域代表什麼。

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如果你要改變他人時,最好的方式是什麼?你只能通過改變自己來改變他人,用行動影響他人

雲曉在《教出好兒子》和《教出好女兒》的書籍中對於教導孩子都有一個核心概念,那就是以身作則的重要性,例如在孩子六到十三歲的期間,這個時候爸爸就起到很大的作用,就是要給孩子提供一個榜樣和偶像。

有大量的心理研究證明說,如果父親不是孩子的偶像的話,這個孩子長大後會出現特別多的問題,首當其衝的就是自律性會比較差,做任何事都需要別人督促別人催,然後別人要求。

有可能擁有成癮性人格,就是自律性差,成癮性人格的特徵就是愛打遊戲,停不下來,然後抽菸、吸毒這都是缺乏偶像的狀況,所以六到十三歲間父親必須充分的成為孩子的偶像,然後在家裡扮演著讓孩子學習的對象。

其實是在影響他的人過程,都有三種層次:
第一層:直接告訴對方你要怎麼怎麼做,就好比,你看到孩子做錯或者不會做,就直接告訴他要這麼做,這種方式的影響所產生的自主學習是非常低的,另外,對於學習者來說你無法讓對方看到自己做事的反饋。

第二層:引導與提問,通常在影響他人的過程,透過提問,讓對方自發性的來驅使自己尋找答案,或者從以走過的經驗來反思,不僅有助於找到自我解決問題的能力,也強化的之後遇到意外事件的承受度。

第三層:以身作則,就是以行動來去影響他人。就如同孩子以父親為學習的榜樣,任何的一舉一動,都將形塑成孩子長大後的行為。

然而在企業裡的學習來講,除了領導層的行為來以身作則外,另一個驅使學習的方式就是培訓項目的開展。企業內訓的學習主要驅動因素在於企業業績的成長,所以,必須要從一開始的學習設計必須有效的與實際工作中來實踐。

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如何理解管理跟領導的差別?

管理,是把事情做好;領導,是做對的事情。同樣的概念,站在不同的出發點,就會有不同的延伸場景。換句話說,究竟是先有領導還是先有管理?

柯林斯在完成《基業長青》時很快便聲名大噪。有次就接到彼得杜拉克的電話留言說是否能會面。這種感覺就好像是你在大學上物理課,突然推開門走進來的人事牛頓或愛因斯坦一樣的感覺,非常的激動。

當兩人會了面聊天,彼得杜拉克問說:「在你成功之後你想要做什麼?」柯林斯回答:「要去創辦一家諮詢顧問公司,連名字都想好了『基業長青』。」,這時杜拉克問說:「你為什麼要創辦這家公司?是什麼驅使你這麼做?」並接著說如果你選擇走這條路會陷入生存圈套,會一直不停繞著錢打轉。

杜拉克又問到:「你想提出有深遠影響的概念,還是想建立一家長久發展的組織?」柯林斯回答:「當然是想和您一樣,建立有長遠影響的思想。」杜拉克說:「那你就不應該去開公司。因為你一但開公司,就是在不斷飼養那頭野獸。這次的對談後對柯林斯走向管理學大師中最重要的日子。

《高績效教練》提到一個概念,教練的意義不是說提供什麼知識、工具或技能,而是能夠讓學習者本身自己去發現、去承擔、去體驗。透過提問找到新的思維方向。提問的意義與價值就在於此,我們是要幫助對方找到他們沒想到的事情。更進一步來說,就是重新找到對的出發點。只有當方向正確了,才有可能產生出正確的結果。

愛因斯坦曾說:「如果世界離毀滅只剩一小時,那麼他會花百分之九十五的時間在思考問題,剩下百分之五的時間來執行。」只有我們清楚知道問題的根本才能真正的對症下藥。

對於學習設計者來說,該如何設計有效的學習體驗,就有賴於我們是否知道,何謂對的問題。這個問題就如我們該怎麼一步步執行學習設計的規劃,幫助我們找到問題,並建構出好的解決方案。

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愛爾蘭詩人葉慈曾說:「教育不是注滿一桶水,而是點燃一把火。」教育的本質,不是把我們所有的東西強灌到桶子裡,而是要自發性的對學習感到興趣。

日本經典育兒書籍《窗邊的小荳荳》就是講黑柳徹子,他是一個沒人要的小孩,家裡的人非常苦惱,到每個幼兒園園長都把她趕走,就說孩子我們教不了他太調皮了。

直到到了「巴氏學園」,校長給他們充分的玩樂空間,讓他們穿髒的衣服來上學,並且隨便玩,那裏的玩具沒有依樣是買來的,全都是撿來的。結果在這玩的孩子長大都非常的優秀,有創造性。讓曾被體制放棄的「怪孩子」,日後成為亞洲首位聯合國兒童基金會的親善大使。

除了在教育上的喚起,另外我們還必須知道成長的過程中,個人特質的強弱是怎麼被建立起來的。在孩童成長的過程中,如果孩子跌倒了,我們不能只是對孩子說:「說趕快站來,有沒有怎麼樣」,這只是讓孩子知道,事情的處理,並沒有去解決「感受」。感受的觸發是這樣子題:你感覺怎麼樣?會不會痛?」,這就是在幫孩子建立起對「感覺」的認識。如果缺少了對感覺得描述就會讓孩童在成長的過程,只知道做事情,卻忽略了他人的感受。

同樣在設計培訓的過程,學習什麼不僅是對企業績效成效來看,還需要回歸到更具體的細節中,如何創造期待、轉化的方式,以及達成目標所需要的行為檢視。整個過程不僅是在喚起個人對學習上的動力,更重要的是要人每個人知道,學習不僅是為了企業,更是為了自己而努力。


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人可能在一夜致富,但也可能一夜就一無所有,這是為什麼?如果今天給你一個億,你會怎麼用?對財務的意義與價值沒有清楚認知,你是不會知道怎麼發揮它價值,因為個人的認知水平只停留在底層。

金庸在《天龍八部》中寫道掃地僧講述一段說:「佛門的弟子學武術,主要是在強身健體,護法伏魔,所以,修習任何武功都必須心存慈悲之念。如果不以佛學為基礎,在練武之時,必定會傷其自身。」

也就是說,如果不以慈悲為懷,就不能消除練習這些上乘武功時所沾染的戾氣。少林派的七十二絕技每一項絕技都能傷人要害,只有佛法愈高,所練得的武功才能愈高。

換句話說,一切偉大的建築始於它的地基,並且一步一步、穩扎穩打的向上構築的。如果一個人一下子變得很厲害,那麼在他的背後一定付出了我們想像不到的辛苦與艱難才能有現在的成果。也有可能沒有相應的能力與認知,很快就會被打回原形的。

同樣的,對於培訓的過程,如果不能清楚知道核心的認知,只是強灌我們認為對方所要的,卻不是對方真正需要的內容時,就容易造成培訓的失敗,學習的設計也需要一步一步從需求釐清到學習轉化上。我們要如何打造以學員為中的教學,就是我們學習設計者需要理解的核心思維。

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如果看到你的幼兒在不斷的抽取衛生紙,拿起來,撕掉,一直不斷的重複,你會怎麼做?

如果這時候你去阻止幼兒,是的會因為你阻止而停了下來,但是,等到你不注意的時候幼兒又會去做同樣的事情。可以說,你愈阻止幼兒做這件事情,他就愈反抗。

這時,我們可以換個方式,在幼兒不斷抽衛生紙的過程中,可以告訴幼兒你這個動作是撕、這個是丟、然後衛生紙是怎麼飄下。不用任何大道理,只要跟幼兒講述這些過程與體驗。

另一個有趣的例子是如果當一個孩子第一次按下開關燈的按鈕,當讓燈亮起來的時候,接著又按下關燈的動作,這時孩子所展現的表情是非常驚訝,因為他第一次通過這樣的方式讓孩子理解這世界。

因此我們必須要有足夠的耐心、培養孩子的創造性、好奇心。接續上述例子,父母與孩子之間的尊重,是在學齡前,讓孩子允許犯錯。

相對在學齡前,幼稚園到國中、高中以及大學,各個階段的培育方式與溝通引導都會有不同的重點在。

同樣在父母對孩子的期望與支持,都將會對孩子在學習上影響重大。可以說,用什麼樣的心態及出發做教育,對孩子都會有不同的人生結果。但是,我們以為我們對的方式,卻很有可能誤殺了孩子發展的可能。唯有傾聽、不斷溝通,不用否定性的話語,才能夠不斷激發孩子的無限可能。

我們在成人的學習培育上又該用什麼樣的方式來做教學?才能讓個人激發對學習熱情與意願。

如果是針對人才發展的培訓上,培訓不單只是做一場培訓就結束了,事前的準備,領導者對員工在培訓上的期待與實踐的關注,都將影響員工在培訓的學習成效。

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如果你是執行長,你願意停止所有門市運作三小時,關起門來,讓所有夥伴聽一堂課,只為了講述一段理念、價值、精神與我們的存在嗎?

星巴克執行長霍華舒茲(Howard Schultz)在《勇往直前》就提到,2008年2月26日,星巴克採取一項史無前例的行動,同步關閉七千一百家美國門市三小時,目的是為了訓練各家門市夥伴調理濃縮咖啡,期待他們每一次都能做出完滿的飲料。

這如同是場大型的培訓,所要傳遞的,就是回到當年霍華舒茲在義大利的街道裡品嘗到的那杯咖啡,所帶來的感動。

過程中讓所有夥伴再次理解一杯咖啡,不僅僅是杯咖啡,更是為我們客戶不斷創造的感動。

回到培訓的層面來講,對於這種企業文化、精神與價值的培訓,如何轉化為實際的企業利益,從當下的培訓並不能立即見到成效。

但是,拉長時間維度來看,從顧客體驗,回流率、滿意度以及相關人士的評鑑。讓我們用數據化的方式呈現出在此之前與培訓後所產生的變化。這就是把培訓轉化為實際績效的方式。

然而,要使培訓達成業務的實際結果,還必須從一個核心角度出發,那就是,我們為什麼要這樣做?對企業又會帶來什麼樣的影響?

當年霍華舒茲就是看見各門市所製作出來的咖啡逐漸偏離原本的初衷,失去了咖啡應帶來的感動。並在全球不斷擴張下,失去了原有的品牌精神,所以透過重回執行長並未所有夥伴再次認識到什麼是屬於品牌的精神與價值。

換句話說,培訓的設計不只是一個單點的行為,而是一整套系列的過程。從最初期望培訓帶來的成果,與培訓所需要產生出的行為,還有哪些是關鍵行為指標與如何具量化的評核。

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有些時候在培訓完的當下,情緒高漲、熱淚盈眶,好像每一句話都說到了自己的心裡,好像知道未來將怎麼走。然後呢?就發現沒有然後了...聽完就也聽完,對自己的生活、工作沒有任何積極的影響。

主要會發生這種情況有兩種原因,第一種是在於內容能否轉化思維,有些學習就純粹只是讓你認同,替你把沒說出的話給講出來,當下會覺得情緒獲得宣洩,但然後就沒有任何更進一步的讓思維轉化。除非能轉化思維的認知,不然看在多的心靈雞湯都不會成長的。

第二種就是課程後的不斷反饋與訊息提取。這就有賴於管理層是否重視培訓後的實際檢視與定期反饋。

第一種就有賴於講者本的引導能力,其中就包含了大量的技巧在裡面,例如,如何從概念化由載體帶入、既有知識的認知水平提升階層、建構系統知識的連結、各工具的模組化套用、解釋呈現的轉化技術、互動條件的應用熟練等等包含了一大套知識轉化的領域。

第二種的解決方式就須由管理者本身的認知升級。

企業是否成長著重點就在於財務發展,就會形成定期的檢視財務狀況;相對於培訓來講,卻是很少有把培訓後的人才發展狀況做定期的理解,也就容易造成培訓當下知道怎麼做,但到了實際工作上漸漸遺忘所學習到的事物。

管理者能否用定期檢視財報的態度來檢視學習成果,將會是決定培訓成效好壞的關鍵。

有效的培訓發展對於企業來說可以留住人才,投入人力資本發展,對於不斷變化的市場中這是企業保持競爭力的決勝點。

當管理者不重視培訓前、中、後的理解與討論反饋,將會嚴重浪費掉績效改進的機會,時間與金錢也就同樣被浪費掉。

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在執行培訓規劃時,需要理解究竟培訓是為了解決什麼樣的問題?以及培訓能解決用戶什麼樣的類別?進一步延伸也就是要找到解決問題的核心是什麼?

例如,如果要提升客服人員的服務速度,結果原因是在於使用的設備介面緩慢,如果這時有多少的培訓項目也無法準確的提升客服速度;但是,如果是因為客服人員不清楚怎麼操作介面,就需要去做教導。

問對問題就成了培訓前的步驟之一,另一方面,還需要針對培訓的價值是什麼?以及如何連結業務的成果?

這就是需要從問題去做探詢,衡量一個組織的培訓與活動是否成功的標準,是要看它在多大程度提升了組織的人力資本價值,以及是否幫助組織完成使命,這是一個全新的、要求更高的標準。

過去培訓課程的結束就意味著整個培訓項目的完成,但面對全球化的競爭、追求績效的市場壓力。培訓終點線的衡量標準,將是培訓項目是否幫助改善工作中的績效。

就如同彼得杜拉克曾說:「在制定任何決策、採取任何行動時,管理層必須把經濟效益放在首位。如果管理層未能交付於他們的經濟資增值或保持不變,也就是管理的失敗。」

投資於培訓發展或其他學習活動,其目的只有一個,就是改善員工的績效,從而提升整個組織的績效。換句話說,幫助提升工作績效,也就是保留優秀的員工等

判斷學習是否有效性,是要看它能幫助企業達成既定目標的程度。只有在學習目標的成效被清楚界定,以及學習目標與組織期望的業務收益一致,最終才能提升組織效率。

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學習本身就是一種違反人性的過程,但往往愈能克服這種情境,所獲得的將會遠超過所收穫的。

經過反覆研究後發現,一個人進入一段深度學習的過程大約需要15分鐘時間,接下來就會進入有效學習的階段,中間有任何干擾都需要在15分鐘才能進入此狀態。而我們進行培訓的過程中,有任何外在干擾如外部事務的處理、手機訊息的回覆,都會干擾學習,導致學習過程的效能降低。

我們在個人成長的發展途徑上,除了自身環境的改變,還有一像至關重要,就是在環境中的人是否能強化個人發展的過程。換句話說,在一個組織裡,能否辦別人才擁有不斷成長的可能,其中一個視角就是管理者本身,如何透過培訓前為何要參與這場培訓,以及培訓中對個人的期待,還有之後如何達成學習落地,一系列的階段中,管理者對培訓的態度與參與都將遠勝於沒有參與其中的管理者所帶來學習上的成效。

如何讓學習有效轉化不只是學習者本身需要有清楚明確的目標,此外,管理者的認同與參與,都將會影響學習成效是否擴展。接下來,將以管理者的角度,分析三大關鍵來有效使學習能提高工作效能,進而創造企業成為高績效組織。

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 戴維·尤里奇(Dave Ulrich)最近在北京人才論壇中提到,人力資源的重點不再於從事傳統的工作,而是涉及到企業,以及如何取得企業的成功。也就是說,HR的問題,源自於企業的問題。
 
事實上,有一個好的人力資源領導者,就如同一個好的CEO一樣。人力資源未來的價值,是如何幫助公司在不斷變化的市場中取得成功。
 
所以不僅是涉及到我們知道什麼、做了什麼,更關乎的是我們所做的結果。
而HR必須問我們自己,你為其他人創造了什麼價值?誰會從你的工作中受益?
 
 

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要判斷培訓對於組織成員的影響,我們常透過培訓後來做為檢視個人在培訓的中學習與獲得。但要強化一場培訓的成效,還需要從事前對的共識、課程中學習認知,再到課後學習檢視。

對於學習者來說,如果團隊領導層有明確告知學習者對於培訓時該具備的思維後,學習者將不只是參與學習,更重要的是能從學習中得到額外的收穫。就能讓學習者從被動接受訊息,轉化為主動搜尋對個人與組織有益的訊息。

一場有效的學習,是需要學習者清楚知道自己在其中的定位,以及除了課程的學習還有哪些額外的學習,還有在結果後所須達成的目標。

所以,要讓培訓有效的地發揮成效,關鍵就在於全情投入,不論你是通過競爭篩選才能參加培訓,還是極不情願地被人強行拖進教室,如果你不積極地全情投入到學習中,你可能會失去很多潛在的利益和回報。


GETTING YOUR MONEY'S WORTH FROM TRAINING & DEVELOPMENT
培訓  學習  轉化
個人認知  全情投入
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咖啡加糖嗎 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

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企業編制《職位說明書》是一個基本的人力資源管理工作,但是大部分企業的《職位說明書》編完以後就被扔到了一邊,沒人會看。不要說員工,有時連HR都忘了企業還有這麼一個東西。

《職位說明書》編寫是一項比較大的工程。工作量蠻大的,但為什麼花了這麼大的力氣,卻沒有人關注呢?說得直白一點,就是:《職位說明書》在編制過程中脫離了自身的本質需求。

《職位說明書》是表明企業期望員工做些什麼、規定員工應該做些什麼、應該怎麼做和在什麼樣的情況下履行職責的總匯。它應是職位分析的結果,是一張對職位較客觀的畫像。我們來看一下,現在一般的《職位說明書》都有什麼問題?

對於新員工:

1.只能看到職責,但不知道如何做、什麼時間做;

2.不知道和這些工作直接相關的文件、流程、標準有哪些;

3.即使有績效指標,也不知道哪些是自己的基本績效要求,哪些是企業關注的職位核心價值;

4.即使有職位權限,也不知道如何具體落實到工作上,自己要如何行使;

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