532｜學習型組織的頂層設計｜Building the Learning Organization｜Michael J. Marquardt
發展學習型組織，除了從組織面來向下發展學習行動與文化，同時也涵蓋了個人學習與團隊學習的層面。
所以在打造學習型組織，需要考量到「個人學習」、「團隊學習」、「組織學習」這三個方向來同步展開。
個人學習：打造長期職業發展能力
個人學習的側重點，往往會以個人績效為出發，同時還要考量到用個人發展計畫（IDP）。前者為以終為始的學習策略，以及激發學習動力。相較於後者個人學習計畫，則著重在組織面與個人能力的橫向拓展。
531｜與知識產生連結｜最高自主學習法｜The Self-Learning Blueprint｜Peter Hollins
學習的過程中如何強化學習記憶？很多時候對於學習的認識，會影響我們對學習的行動，例如對學習懷著不行、學不好，久而久之這種內心的想法就會顯現在表現上；反之，當你認為自身有很強學習能力，並對任何事物保持好奇開放的態度，這種心理暗示的能力，將會顯現在學習的過程中。
《最高自主學習法》書中的前段章節，就以上述為核心來分析，當你面對學習這件事情的想法對了，自然而然會由內而外展現出對學習的熱忱與持續的動力。
同樣都是學習，如何加深與學習內容連結。書中舉例到許多思考與筆記的方式。總體來看主要有三階段：
530｜人才的戰略發展｜The Strategic Development of Talent｜William J. Rothwell , H. C. Kazanas
組織的人才戰略發展，在開展初期最常遇到的挑戰來自，這件事情是否能看到成效。
這也對L&D（Learning & Development）不得不思考的關鍵問題：
如何將業務指標和組織績產生連結？
529｜訓練落地的思考面｜將培訓轉化為商業結果｜6Ds法則｜Worth from Training and Development
訓練成效的落地能應用，離不開訓練前期的準備，如果訓練只是為訓練而訓練，最終訓練成效只會是流於形式，要真正做到訓練有效且落地執行，還需要進行事前的準備，這包含對訓練期許的價值，是為了增長，還是效率，又或者是人才能力等，依據不同目標會有各自的學習重點與行為指標。
但這會牽涉到最終的培訓成果，是否真正反映在業績指標上，也就是說，當企業出現正增長，真實原是是因為培訓，還是因為大環境影響這牽涉到眾多的因素在。
528｜願景與使命｜生長：從戰略到執行｜THRIVING
企業發展離不開正確的方向，而思考的方向離不開，願景、使命、價值觀。雖然這些是對企業引領的指南針，但是放到個人身上，用經營企業的視角來經營個人品牌，同樣需要有這份指引的思考。
這次從《生長：從戰略到執行》書中看到淘寶前總裁語嫣（張宇），對於淘寶前期創始的核心成員，走過的路與沉澱下來的經驗都是非常寶貴，更能看到一群人是用什麼樣的思考方式，一步步把企業做到如今的規模。
在二十年前誰都沒有辦法想像會有如今的規模，這一路上對於企業發展與個人展望都有著借鏡的思考點。
527｜用戶塑造的品牌價值｜奢侈品策略｜The Luxury Strategy
奢侈品對於整個社會的意義，傳遞的不僅僅是社會標籤，更是一種精神象徵。
單就以奢侈品的打造，如果只是為了鑑別階層所創造，最後流行的範圍也僅限於特定圈層，所以奢侈品的操作策略，就需要創造一個開口，這個開口是讓人們看到有機會接觸，但接觸是需要有條件，必如常見的價格、身分等，以及來限定接觸群眾。
這麼做會有兩個成效：
第一，創造知名度，透過開放一小部分人群，創造稀缺感。如果一項奢侈品放到大眾面前，如果沒有建立知名度，就容易淪為高價商品，這就不再是奢侈品的意義。
526｜給予的未來影響力｜Give and Take｜Adam Grant
亞當‧格蘭特（Adam Grant）作為近年華頓商學院的熱門教授，這次著作《Give and Take》給予，作為研究心理學的分享發現，個人成功除了努力、才幹、運氣，還有一項重要的指標，那就是與人的互動關係。
作者將這份互動關係分為三種角色來分析，分別為：給予者、互利者、索取者。
這三類型者的分類中，對應到社會階層，最上層跟最底層分析中，都以給予者為多數比例。
雖然不見得數據說了什麼，但總反映了某些訊號。
【2022 ATD亞太年會】應對人才技能的半衰期｜企業能力｜人才發展｜人才技能｜01
2022 ATD 亞太年會中，已經可以看出未來人才發展的趨勢，逐漸將「職業」導向的發展路徑，轉向以「技能」為核心的組合式發展。
01環境需求與企業能力
從環境面來看，教育技能的培育，對於任職到工作崗位後，會不斷受到外界環境的變化而改變，進一步影響到企業應對外界變化的能力。
所以單以學歷來做為工作評估，是能在職業發展的初期起到篩選作用，但是長久下來就會面臨，現有能力跟不上環境需求，這就來自三個方面的影響：
其一，組織面：組織能力與外界環境出現斷層
524｜《OGSM變革領導》整體與O的價值：目標多層展開+創新預發展
從MBO、KPI再到OKR，每種目標管理工具，本質不只是管理工具，更是邏輯推演的過程。
上述所提到的目標管理，相較於OGSM的目標管理，則是以另一種邏輯推演，以及展開的目標層數不同，也就會影響我們在對目標管理的行為與結果。
【1】OGSM特性：對目標多層展開的溝通邏輯
閱讀筆記（98）《人本體制》（1）未來組織模式：什麼制約數位轉型的因素
《人本體制》的內容，算是目前看過對整個未來組織發展的系統著作。
組織的誕生，是為了最高效率的產出，透過專業分工來達到單位個體的產能最大化。
「效率至上」的時代，通過專業化分工與嚴謹的組織架構，加上層級化的管理模式，能夠讓每個人在組織裡發揮最大的執行力。
然而，這有一個前提，那就是環境的變化幅度小。
以及付出在這個時代下，最重要的價值「個人的創造力」。
如果在環境高度變化，消費需求不斷改變，外加新世代人才的生長環境，與過往有很大的差異，人才在選擇工作上，會更注重自主與彈性化的因素。
閱讀筆記（97）《造局者》引領時代者，屬於正在解決未來的問題
一般的管理者，看到問題解決問題；
優秀的管理者，解決現在的潛在問題；
頂尖的管理者，佈局未來將到來的問題。
上述的三條，是過去在讀管理大師杜拉克（Peter Drucker）所收穫到的感悟。
對應到這時代裡，能夠創造未來局勢的人，往往也只屬於頂尖管理者的思維。
這也就是所謂的「造局者（Framers）」。
《造局者：思考框架的威力》原作書名Framers，中文翻譯「造局者」。閱讀完後，會對這選用這詞感到佩服，因為翻譯的概念很精準。
因為引領時代的底層邏輯，除了表面上的硬體技術，更關鍵的，來自底層的思維邏輯。
運營筆記（95）獲取增長：以「無痛式侵略」來打造「鄙視網」
16世紀英國詩人，約翰·多恩其著作《沒有人是一座孤島》就闡述，沒有一個人是孤島，因為沒有人會想當一座孤島。
每個人都是世界的一角，如果缺掉一角，如同有人失掉了一塊領地。任何人的損失，也是你的失去。
【1】增長的首要條件，形成「在一起」的鄙視網
以「島」為概念，讓人如同一座又一座的島嶼，海洋就如同互聯網串聯人與人之間的關係。
每一個社群，則是一群島嶼所凝聚的大島。
如果大島的面積足夠大，等同於擁有大量的人氣與討論熱度，更會加深其他人的想要融入的好奇心。從另一個側面來講，一旦出現只有你不知道的情況，就像是位處在一座孤島中，猶如跟世界失去聯繫，也就會自然想去參加在一起。
閱讀筆記（94）跳脫封閉式學習：從「重複自己」的狀態中導入變量因素
一個人在對一件事情提出「否定」的天花板前，這段空間就是個人潛力的成長幅度。換言之，當無所謂不行、不可以時，不論身在什麼狀態，總有一天能讓你達到目標。
如果手中擁有一把鐵鎚，看世界任何東西都是釘子。學習的過程，就是讓個人在解決問題上，擁有更多元的工具來使用。
但是要達到這樣的學習境界，就要不斷對自己的想法提出「並非是絕對」的觀點。因為一旦當學習的內容，一直圍繞在認知範圍內。也就是在學習的時候，只會找自己認同的論點。
這種現象看似在學習，本質是在「封閉學習」。
要想確認自己是否封閉學習，可以從學習內容來得知，例如：只挑選書中認同的內容來學習，或是不斷重複自己的論點是唯一。
這其實對持續學習者是一項挑戰，卻也是拉開人與人之間的關鍵點。
例如在學習輸出的內容邏輯、論述等，如果跟之前都一樣，代表自己在一件事情的見解上，只有一種思路。
所以在創作的時候，不只先盤點已經掌握的概念跟出發的視角邏輯，還會從是否有相反的論證邏輯，也能表述當下的主題
閱讀筆記（93）學習的本質：帶著問題去找答案
以「數字指標」驅動學習，會關注在閱讀量、參與課堂等能夠量化的數據成果；以「解決問題」來驅動的學習動力，則是聚焦在「認知升級」的目標上。
【1】學習數量的偏誤
一天讀一本，一年三百多本，這樣的學習方式，有量化指標，但是容易忽略一件事，學習的量化，與學習成長的質化結果，並不一定是因果關係。
舉例：同樣都是閱讀書籍，閱讀一百本同一個領域的書籍，跟閱讀跨行業、跨領域的書籍。兩者在學習後的成果檢視，就看解決問題是以什麼樣的思路來解決。
換言之，當一個新問題出現，用相同的思維模型來解決，只會得到同樣的結果。只有當跨領域的學習後，大腦才會有新的思維模型來解決問題。
所以檢視學習成果的最好方式，來自解決問題的能力，當一個人的交付能力愈強，也就表象徵在解決問題上擁有多元的思維模型。
【2】學習路徑的演化：從聚焦到跨域
單領域的學習，在學習初期會會因為有大量未知訊息需要掌握，所以初期會花費大量的時間，直到當該領域的知識架構了解後，在閱讀同領域的書籍反而能夠快速地知道內容樣貌。
閱讀筆記（92）知識商品的長期主義特質
每項產品，都會對應到每位一個人的生命週期中。當一項產品能夠還蓋的幅度愈大，消費需求也就會愈高。
【1】商品面：知識商品的3維價值
人生的每個階段其需要的商品特性也就不同，以知識性產品來看，一項商品要能使能購買，就會包含三個點的考量：
其一，未來性
能夠從使用後看到未來的模樣，如果未來愈近，商品的代換率高；未來愈廣，通用性與知識半衰期也就愈大。
其二，跨域面
單一知識技能能否橫跨多領域，多場景的應用，其使用量就愈大；反之，當所學只能應用在某個特定點，購買需求的廣度也就相對少。
其三，精緻化
閱讀筆記（91）學習型組織：人才機制的建立，繪製「人才指標」的四象限法
學習型組織的一大特點，就是提供給人才持續成長的環境。這也是未來人才在選擇組織時，必要的考量點。
人才在選擇組織上，不只是看到現有的職業能力，而是在能否在裡面獲得成長。如同你進入一家企業時，擁有90分的能力，在離開的時候，已經擁有150分的能力。
讓人才能夠持續成長，勢必對組織管理層提出一個挑戰：
「如何確保管理層對人才發展的重視？」
【1】衡量什麼得到什麼：人才指標
解決這問題，最有效的做法就是以「指標」來做為行為的結果。
在管理者的指標中，主要以「業務指標」來做為考核，如果要讓管理層重視人才發展，「人才指標」就是引導人們的行為與思想重視在人才發展上。
閱讀筆記（90）【華為數字化轉型】數位轉型下的組織服務流程與組織合作模式
企業的組織架構，會決定效率的運行。數位轉型的組織結構，主要趨向以扁平化組織結構，一方面是提供更即時的服務；一方面則是為了更了解市場面的需求。
【1】數位轉型的服務流程關係
扁平型的組織之所以適合數位化組織，原因在於，企業在數位轉型後，組織功能會區分前台、中台與後台來重組服務的效能。
前台，用來支持業務的需求
中台，則是支援前台與蒐集前台獲取的數據
後台，IT設備的維護運行
流程結構的改變，對應到組織的單位體，也會出現不同的合作單位。
閱讀筆記（89）企業數位轉型的功能導向：組織平台化賦能
企業的數位轉型，背後是一套系統性的轉型，包含從客戶服務流程、產品數位化賦能、運營系統的數位化整合，還有數位化組織的團隊。
所以數位轉型的過程，不是IT設備的提昇就好，沒有相應的數位化人才認知，企業的數位轉型還是會沒有成效。
【1】組織數位化後的功能特性：平台化
首先，數位化認知是一種去邊界，去組織的合作型態，更多的是為人才賦能。
組織存在功能，就會愈來愈趨向於「平台化」。
舉例來說，數位轉型的架構，主要分為前台、中台、後台，前台作為數據接受需，由中台來賦能前台業務或客戶的需求。
透過數據驅動來持續優化服務效能，前線業務通從中台獲取打包好服務組合，提供給客戶，而客戶給出的反饋數據，又會進一步反饋到服務組合的設計。
這種持續優化的閉環，讓服務瞬時完成需求、改善、提出新服務方案的優化效益。
閱讀筆記（88）《撓場的科學》虛空能量
物質世界與虛空世界的關係探討，是未來人類文明再進步的一大重要領域。
在拜讀李嗣涔博士《撓場的科學》後，更是讓這個方向有明確的引領作用。
這是屬於前沿科學研究的正確方向，而能夠看見這未來的，也需要有放下對物質世界的限制，才有機會看到世界真實的規律。
【1】連結「訊息場」
宗教、水晶、風水、八卦是虛空世界的連結媒介，有些人會通過另一個世界的訊號，見識到世界並非只是眼下我們所認為的必然。
然而物質世界的發展，除了總結現有物理規律，進一步提出在物質世界下的最佳運作，同時也會受到物理極限的限制。
要有所突破，必然要從另一塊領域來探討，而「意識」的精神層面，就是連結虛空世界，或是靈界場（訊息場）的啟動因子。
閱讀筆記（87）學習系統：從「職業」轉向「任務」的學習模式與學習動力的第一因
隨著環境變化所帶來的不確性，求學階段掌握到的專業，不代表能夠用一輩子，當知識衰變期愈來愈短，學習到的能力，可能在三到五年就會出現不適應。
【1】以職業為基礎的能力制約
同時也引發出一種現象，那就是年資不代表就是專業，還有可能是保守的象徵。更具體說，以職業來設定的學習的目標，會漸漸無法適應個人在職涯發展所需。
當一個人能夠解決的問題，只圍繞在原本的能力圈內，一旦出現能力以外的問題，再用既有的能力，就會出現無法解決，或是消耗掉更多的時間與精力。
所以未來職涯的發展，不會只有一條道，而是會以「任務」來經歷多段的職業轉變，如同不斷擴大個人的能力圈。
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