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【ACGN運營報告】（10）積累破圈能量：原創能力醞釀的平台策略布局

現有的數位環境對塑造這世代的使用者，要想塑造優秀的故事創作者，對比十年二十年前的創作環境，加上中國作家總量與創作力道，走過往的老路是絕對沒機會。

儘管小說、輕小說、漫畫等創作現階段的創作成果，還不知道可以怎麼轉換成更有效的商業價值，但是「原創能力」卻是文化能量的第一性原理。

而未來軟文化的創作影響力，相比於硬體的設計，擁有軟體的文化內涵，將會是國家發展的一大支柱。

要讓台灣的故事創作能力，一個好的環境就是必須，過環境來積累創作的能量。

目前在突破的思路上，聚焦在三個核心戰略，最終目標孕育屬於這代原作故事能力環境。

　　第一，積累破圈能量：提供曝光平台，積累可以破圈的能力
　　第二，快速迭代呈現：讓內容用多元型態來嘗試曝光
　　第三，複製模組能力：故事內容模組化，藉由架構來提高產出效率

【日更】閱讀筆記（66）學習閉環：華為企業大學的新人培訓體系

學習體系的設計，以階段身分來劃分，像是新人培訓、管理層培訓。

以新人培訓為例，在規劃學習體系以新人進的「時間週期」來規劃，通過「70/20/10學習」加上「轉正考核」設計出新人培訓的架構。

時間週期的劃分，會以每月度來總結新人在職位上的學習與實踐。

不同企業在新人培訓週期都有不同，例如有從1月、1-3月、3-6月、6-12月等週期作為新人培訓週期。

主要的目的都是把新人培訓周期拉長，並在最後用考試的方式，像是答辯考核，或實際小組合作的成果檢視。

這種作法不只是檢視能力是否達到正式員工的要求，也是創造一種儀式感，讓人們知道成為正式員工，需要有一段經歷。

這種經過付出而得到的身分，人們的心理對組織會有更高度的認同感，以及能夠帶給企業績效的能力養成。

華為的新人培訓中，在「70/20/10學習」的架構下，用每月度來總結能力與學習成果的檢驗方式。

【日更】閱讀筆記（65）企業大學：華為企業大學架構與體系

隨著組織業務戰略的調整，組織現有的能力也需要跟著前進，讓組織能力支持業務發展，同時也是決定新業務發展的速度。

企業大學的出現，就是為了支持組織的戰略發展，不只是讓組織內的經驗提煉出來，更是結合外界的經驗知識架構，融合成一套屬於企業戰略需求的能力模組。

支持組織戰略需求的學習體系，最關鍵就在於個案的知識拆解，讓內容能夠淬煉成可以複製、成為組織能力的一環。

以華為企業大學為例，華為企業大學的基礎架構分別是：

【學習輸入規劃】
學習源頭：案例開發與設計
學習轉化：學習結構設計

【學習資源更新】

【日更】閱讀筆記（63）新商業機會的發掘，來自對個人向內求的人生使命

未來在商業領域要有突破，就不會只是看到市場面的情況，因為這一切訊息只是遮蔽我們看到真實世界的運作。

就如同時間，不指向過去，也不指向未來，只有在當下，時間的意義才會被體現出來。

不論是組織、個人，要持續獲得成長，就必須從思想的結構來突破。

如同尼采提到：「邏輯只能抵達理性的極限，而理性的極限，則無法達到宇宙的絕對真理。」

邏輯本身是為了驗證事情的正確性，但正確性背後，並不代表就是絕對。

換言之，邏輯既是推動事情的方式，卻也是遮蔽破局的一種思維阻礙。

而要創造新藍海，本質上就不是從市場動態來找答案，而是要能找到個人內在的精神世界，並且超越，這也正是找到人生使命的價值。

使命的展現，取決於你做事情的方式，會在過程中不斷形塑出意義，這個意義最終就是個人使命的體現。

【日更】閱讀筆記（62）字節跳動的人才培訓與新業務能力發展

對於一家要與阿里、騰訊等巨頭，加上美團、拚多多等強勢的互聯網企業，能否留住優秀人才，就是互聯網企業必思考的問題。

從人才的視角來看，人才不只會比較各家企業，還會思考在哪家企業發展會有更好的未來。所以一家企業的人才發展體系，會決定人才能夠從中獲得什麼。如果收穫的潛在價值愈大，留才率也就愈高。

以企業端的角度，「人才密度」會決定企業發展的速度，愈在高度變化的環境下，人才的個人需求也就會愈高，從自主性、薪資、發展機會、能力獲得等，都需要綜合來考慮。

這也對人才發展單位提出一道問題：

　　如何讓新人進來能夠快速適應？

字節跳動在這波互聯網人才競爭中，把人才發展的思路重新思考，不以「級別」和「職能」的方式來制定培訓計畫，而是針對個人特點的「訂製化」策略。

在實踐的做法，除了基本的新人培訓，還結合「持續學習」、「導師制度」、「雲端學習」這四層面來推進。

持續學習：如同作為「學習輸出」的環境，通過內部分享、定頻大會。
新人培訓：主要以「學習輸入」為主，包含各部門的新人培訓與整個公司的新人訓。

【日更】閱讀筆記（61）電動車的增量市場與機器智能的自動駕駛

開發新市場的時候，你永遠不會知道你現在做的事情，早已經有人在做，或者已經有其他的作法，隨時都需要處在戒慎恐懼，如履薄冰的狀態下。

電動車市場目前處於「增長市場」階段，人們初期不必在乎品牌之間的差異，最重要的目標是讓電動車普及。

電動車市場，也可以做為人類擁有自主汽車的最後一哩。因為電動車市場的發展，也伴隨著道路系統、能源供應系統的全面轉型。這也對自動駕駛提供一種發展的契機。

汽車領域向來都是歐美日等汽車大廠為主，但現在面臨汽車轉向純電動車的增長市場，以及中國政策對新能源車的支持，崛起許多電動車代表的品牌，如：蔚來、理想、小鵬等。

這也代表電動車在中國目前處在新藍海，誰能先普及到所有人面前，就有機會在下一波的存量市場進行產業升級，這種第二曲線則來自自動駕駛的應用。

全面自動駕駛的技術在近五年有機會達成，而技術是否被拓展開來，能夠被全面應用，就取決於各國對於創新的接收度與創新的能量。

創新能量來自處在摩爾定律的產業人才數量而定，而在創新的接受度，會來自於人類對於未來是用「人本」的角度來思考未來，還是在「機器」的推演邏輯來看。

如同人類發明飛機，用鳥飛行的方式來思考，跟用空氣動力的角度來思考，會得出不一樣的結果。

這也進一步探討到，機器智能對於未來市場的影響，要創造跟人一樣的機器，並非模擬人，而是用數據驅動，達到跟人一樣的效果。

【日更】閱讀筆記（60）中國市場成長趨勢：未來成長力道來自「自主創新」比例

以全球數位化的浪潮，加上技術的未來應用，以及市場開發的情況，中國成長潛力仍非常巨大，這股發展潛力，來自人口基數的支持，換言之，人才運用的效率，會決定市場發展的力道。

不只是新消費意識，將顛覆品牌創造的思路，還包含市場供給與內化的規模，足以在短時間內發展出一套最適合的市場機制。

但其成果會在一兩代後出現新拐點，一方面是市場的應用方向，與全球市場中的位置，將重新定義下一階段的發展進程。

本身驅動市場成長的人口基數，將會由「技術創新」與「新空間的發展」來做為引領持續保持增長的引擎。

其中主要的發展脈絡，主要以內驅動化的市場潛力，還有外驅動化星際發展。

以20年後來看2040年，原先在科學研究與工程技術的創新，讓自主創新成為主要的推動力，自主創新的結果，是對全球市場的角色呈現引領的趨勢。

這也是為什麼有能力的國家，會在「數位化」與「外星探索」的領域上要不斷創新與保持領先，因為背後的支持來自市場份額的佔領。

從數位化與科技應用的角度，現階段的商用數位化應用，主要以「效率驅動」的數位化應用，包含快速跌代，以及創新數量來快速代與篩選出市場的頭部應用。

這也當下的企業在競爭環境下，就不得不關注決定競爭優勢的源頭，那就是客戶導向的創新。以至於在商務應用的數位化應用，如第三方支付、外送平台等能夠享有現在的服務模式。

【日更】閱讀筆記（59）新商業模式的發展脈絡：價值、定義、邊際

價值屬於一種主觀，對於個人需求與當下的時空背景，都會有各自關注的價值點。

新商業需求的創造中，走既有的商業邏輯只是複製原有的商業價值。本質上沒有再定義新價值。

而價值的增長，會因為邊際效益的影響，有一個價值成長的區間。

基於以上三點，創造價值如何把主觀轉化成共同的客觀需求。而這種價值的呈現，需要以新的載體來呈現。

共通價值的判斷，是基於時代的賽道來思考，也就是什麼領域在成長，然而，如果一個領域本身在衰退，並不代表現有的客觀價值不需要。而是需要以另一種新在體來呈現

對於商業價值的定義，牽涉到定義問題的角度，也就是跳脫產業格局的基本思考點。

而商業創新的本質，則來自創新者的思想邊界提出新的問題視角。

問題思考的成熟與否，主要關鍵則在於找到邊際價值的最大效益區。

【日更】閱讀筆記（58）故事創作的一種型態

故事的創作，除了角色、主題的定位外，還有故事線的發展。而故事線往往是以單一線的方式在進行。

反過來思考，故事線如何以多元化來進行，也就是創造出各種不同的平行時空，這會是未來創作的一種型態。

作品的設計中，採用平行世界的線路，是牽動所有世界線一起改變，但是在各個世界線中，都定位成主線，這種作品的思考跨度就不會是單一線路，而是依據角色線來發展，主要會以外傳形式來呈現。

另外，故事創作本身是單向性，也就是由作者來構思故事情節，如果以雙向角度來看，每到一個段落，由創作者與閱讀者共同來交流與創作。

這時的故事情節，就不會是做好成品再給到用戶，而是把素材擺出來，與讓用戶參與進來一起創作。同時也是讓故事有機會展開，故事線的多平行線。
 

【日更】閱讀筆記（57）《刮掉鬍子的我與撿到的女高中生》作品的結尾處

不論是小說、漫畫、動畫，最終在結束後能否鑑別是好作品。在故事結束的那一刻，如果內心產生一股失落感。

這就證明，作品是優秀的。

《刮掉鬍子的我與撿到的女高中生》可以說是一部優秀作品，

最後的結尾是收得很厲害，基本適用前後呼應的手法來展現，但是唯一的不同是，最初相遇的笑容，跟再次相遇的笑容，後者的微笑是經過多時，所產生的高興感。

最後的分鏡跟最初相遇的分鏡一樣，而創造前後的差異，就在於經過劇情裡的起伏，一點一點積累出來的熟悉感與好感度，在這之中逐漸被放大。

最後再次見到相同場景時，反而多了一種感動，這種感動是時間積累起來的。

這也是故事的重要價值。

如果一部作品幾分鐘幾秒鐘就結束，儘管有些衝擊，倒是衝擊力只有在當下，缺少了長期觀看後留下的一種失落，捨不得情緒。

【日更】閱讀筆記（56）喚起人才自驅力：字節跳動的OKR應用

《零規則NO RULES RULES》裡面講述Netfli在全球娛樂產業中，如何做到超越迪士尼，成為新世代菁英都嚮往的企業。

其中提到一點「高人才密度」公司裡只要優秀人才。

看到這項因素，多數會朝向怎麼找出頂尖人才的思路走，但卻忽略了，頂尖人才之所以頂尖的原因。

【人的三類型：頂尖人才的特性】

日本經營之聖稻盛和夫把人的類型區分為三類：

　　第一類，不可燃：你怎麼用火燒就是點不起來
　　第二類，可燃：你需要定時點燃對方的火種。

【日更】閱讀筆記（55）絕對優勢，來自「低成本」的價值影響力

絕對競爭優勢，來自低成本的服務。但「低成本」不代表「低價格」。低成本指得是用最少的投入，能夠比市面上的商品，提供相似的服務價值。

所以對於經營者來說，就會有一個核心問題要思考：

　　「如何降低成本？」

首先要來，先理解維持生產單位有哪些生產環節，接著在這些環節記錄下成本。這包含：硬體的成本投入、還有軟性的精力投入。

例如：撰寫小說的成本環節，分為腳本構思、撰寫腳本、腳本校準、文字校準等，主要紀錄的成本，以「時間」為主。針對每個環節，記錄下相對的時間成果。

接著重每個環節中來思考，各環節的成效提升有哪些作法。

在思考如何降低成本的同時，除了從本身已經有的投入來精簡，還有另一個思考視角，那就是對「事情」的「重新定義」。

換言之，現在投入的成本，是否是真的必要，或是有沒有其他替代，讓原有的成本項目，轉變成不再是成本。

這就牽涉到對商業模式的重新理解，以現有的商業模式來發展，只是沿著舊有的路線再前進，這就代表已經成功者所投入的成本都是你的成本因素。

【日更】閱讀筆記（54）精準行動：計畫執行的「質」與「量」

新事業的開展中，完美的計畫很難得會出現，因為現實往往會出現各種情況，或是執行成果不盡理想，以至於計畫很難被完全落實。

但這不意味著計劃不重要，計畫如同組織的願景、使命與價值觀，讓我們知道要前進的方向在哪，以及我們要達到的目的是是如何。

所以重點就在於過程中的執行，怎麼能靈活調整。

執行的策略，主要有「質」與「量」兩個方向的策略點。

【第一，計畫的質】
每次針對目標的百分之十來作為指標。在達到目標的過程，直接達成百分之百，很多時後會有不確定性因素未能考量到，所以在執行路徑的規劃，就需要有「節點」來做為檢視，依次針對一個小目標來前進。

儘管看起來整體的質沒有太多的提升，但是，在一次又一次的執行中，會逐漸知道自己現在已經到哪，因為在心裡會知道，每一步的結果達成，都在向最終目標推進。

【成果】達成目標的10%的成果是什麼？

【日更】閱讀筆記（53）私域流量池的內容營銷策略：讓用戶成為品牌導流口

內容營銷的布局，內容要精準打中用戶，包含三個重要的問題點：

　第一，我解決什麼問題
　第二，問題怎麼解決
　第三，解決完然後

前兩個問題在於內容的規劃，最後一項，則是讓閱讀的流量進行篩選，也就是把還對主題有興趣的流量給保存下來。

這也是讓內容變現的重要環節，就如同提供一項商品，最後沒有規劃商業閉環，人們使用過就忘，或是沒有建立持續的關係。

【閱讀完：提供建立關係的管道】

實際操作，則是在內文的最後，提供一個社群的連結，讓閱讀完還感興趣的用戶，可以加入倒社群裡。

此時在社群的操作中，需要設置一道問題，「你是從哪裡來？」一方面幫我們標示，文章的導流效果；另一方面，還可以針對個性化服務，嚴選個人主要感興趣的文章類型。

2021.06.23
【日更】閱讀筆記（52）私域流量池的導流策略：人=IP=流量入口

隨著流量在各種平台去中心化，為了將分散在各地的潛在用戶篩選出來，主要會通過社群平台的社群，或是社群軟體來組建群組，用來維繫住粉絲。

打造這些群組，就是在建設各品牌的私域流量池。

雖然通過對各大平台的導流，匯集到各私域的流量社群中。但是，這也對經營者提出一個問題，是我們主動找用戶匯流，還是用戶來找到我們的流入。

在這一方面，有一個核心的思考，那就是每個人即是流量入口。

像是網紅、IP等個人媒體，就是一種大型的流量入口。

同樣，對於組織來說，企業經營者就是最好的品牌導流入口，因為人們在認識品牌時，通過對創辦者的認識，能夠更增加品牌的信任與認同感。

在導流的操作上：人=IP=流量入口

個人IP，將是匯集私域流量的重要入口，在訊息化的時代，個人IP是幫助用戶篩選品牌價值的重要指標。

【日更】閱讀筆記（51）拉住用戶關係的兩階段策略：「精細化定位」+「需求價值」

在一定的預算下，怎麼讓行銷的影響力最大化，或者更具體說，讓行銷能夠直接轉化成利潤。

最直接的做法就是找到「需求用戶」，並提供相應的價值。

但往往「需求用戶」不代表就是設定的「目標用戶」，目標用戶是多樣性，每一種消費屬性都會有，有時是A人格的消費特性，有時是B人格的消費特性在引導。

【目標用戶(A)=A+B+C+D+E+F---】

(*)表示打中某項需求

在不同的消費特性中，以「目標用戶」的人物設定，其中的各種標籤，可以更大範圍的找到有需求的「需求用戶」。

所以再延伸服務的思考，就會依據單點的定位，延伸出「主題需求」的行銷策略。

這是在「精細化定位」+「需求價值」兩個方向來思考，也就是基於購買服務的場景中，用戶的一系列需求，從單點的產品推廣完成，再到主題需求的延伸服務，以此來維繫你與用戶之間的關係。
 

【日更】閱讀筆記（50）數位化學習的「雙師制度」

線上學習的知識型商品，在學習結束後，能夠獲得「知道」層次的學習。然而對於有效學習的目標，是要達到「做到」的層次。

為了解決這問題，讓線上學習不只是提供知識型產品後，就切斷與學習者之間的關係，還需要在學習環節中，增加雙向的互動機制。

對於講者來說，本身既有的專業知識，可以提供學習者不知道的學習內容。並且在線上課程中，透過一些機制。例如：線上測驗、小組討論分享等型態，就是在達到學習的雙向互動，把學習到的內容，轉化成個人的觀點，進而分享出來。

然而在線上的雙向互動學習，也會出現兩個盲點：

　　學習端：對學習者的狀況理解
　　講師端：線上引導的熟練程度

前者的問題是基於學習者的個性化服務，也就是針對目前工作上的需求，來提升解決能力。

第二問題，則是線上教學模式的掌控，如果掌控的好，會知道線上教學的時間段該怎麼規劃，哪些環節設計互動。

【日更】閱讀筆記（49）數位轉型下的學習探討：提供學習的邏輯切換與發展趨勢

隨著產業互聯網化，原有的線下服務產品能夠轉向線上化，其中在線教育的互聯網模式，最常見的是線上學習平台，用戶可以在平台上觀看學習影片。

這種模式的轉變，主要是訊息化時代的做法，相較於數位化運用，則是基於「數據」來提供個性化的學習模塊。

這之間的差別就在於，訊息化是產品邏輯；數位化是服務邏輯。

所謂「產品邏輯」就是製造好商品，然後交給消費者後，關係就結束。

相對於，「服務邏輯」，不只是給你商品，還會針對用戶需求，調整商品的其他功能，這是基於「用戶」為中心，圍繞出的個性化服務。

以目前市場現有的商業模式中，透過「數據」來提供個性化服務，還需要有一段時間。

因為數據賦能用戶的學習，不只是要學什麼，還牽涉到想要學什麼。

用戶知道自己要學什麼，其實是需要有引導者的角色。

未來數據賦能的方式，就是以AI來成為引導者，藉由互動中不斷引導出需求，再從用戶的反饋，找出用戶想要的學習方向。

【日更】閱讀筆記（48）結構組織的人才發展系統，所需掌握的四大基石

組織內的人才發展系統，主要建立在四個思考點上，分別是人才級別、各級目標，學習需求以及學習模式。

一般在人才發展人選中，主要繪有高潛力人才、主管層、高階經理這三類，依據組織發展的目標，各級別的人才，在人才發展系統的側重點有所不同。

例如：高潛力人才的培養，著重在任務場景的問題解決，能夠知道各個任務場景種，穢語到哪些挑戰，以及這些挑戰各自需要的解決能力、技能等有哪些。

對於主管層的培訓目標，則是著重在離組織流程的檢視，將各個工作流程中，所帶來的組織成效，進行優化與困境的排解。

高階經理則是關注組織戰略的層級，從市場發展趨勢，新業務發的需求，組織能力是否支持等，不只是確保現有組織的運營效能，還包含組織未來發展的第二成長曲線，讓組織業務有新的拓展機會。

以上從人才級別、各級目標的梳理後，再來就是「提升能力」的環節。

現有學習設計的思路，會先確定學習目標，再來檢視現有的能力狀況，從這段差距中找出需要培養的能力要素。

另外還有一個重點，組織提供的學習需求，是否有符合個人的學習需求，這一點已也是需要考量在內。

也就是通過IDP個人發展計畫來檢視，實際的操作，可以運用多方面談，來確認參與培訓者除了組織能力需求的提升，針對個人的成長需求，能夠有哪些連結。

【日更】閱讀筆記（47）把一個人活成團隊的戰鬥力

團隊之所以被稱為團隊，是因為每個人都能夠發揮出各自的團隊價值，正是這種分工合作，讓一群人的能力匯集，能夠創造出超越一個人的能力範圍。

對於個人來說，同樣也可以活成一支團隊，內心中的每一種聲音，就是團隊中的一份子，這些人通過不同的精神世界，影響個人的行為。

當每一種精神世界都知道，大家再一起是為了什麼，每股聲音即便不同，卻都會朝著共同的目標前進。

當遇到問題時，因為有每種聲音的存在，讓你知道眼前的事情並非絕對。如果認為一件事情沒辦法，那就意味著聲音被一個人所主宰，以至於看不到其他的可能性。

個人活成團隊，就是讓你開拓視野，而非侷限在個人的視野，也因如此，才會讓一個人的行動，如同擁有一支團隊的戰鬥力。

總結來說，每個人的心中，都會有無數種聲音，但也只有你知道，什麼時候該聽那些聲音。

一個人成為團隊就是意識到各種聲音，團隊最終的目的，是能夠讓你走上一條大家所奮鬥的目標，這個過程就不會只是一個人，而是一群人在前行。