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【日更】閱讀筆記（46）數位化的海權論：商業模式的立體化決戰

馬漢在十九世紀提出的《海權論》，同時解釋了那個時代國家，只要掌控了海洋，不只是提升運輸速度的效率，更能以此力量來反制其他國家。

這一代人也將從訊息化走向數位化，就如同戰場從陸地轉向海洋的爭霸。

訊息時代如同你擁有一張地圖，你需要依照資訊來找走出去了路徑；對比於數位化，則是能給你明確的路徑，讓你依循著指示前進。

將訊息的被動性搜索，轉向主動指引，這時你所獲取的不只有現在，還包含了過去在各領域中的訊息積累，成為數位化的行動指引。

當數位化成為行動指標，就意味著誰掌握了數位化的競爭力，就能夠享有數位化的紅利先驅。因為競爭從信息的單一維度，轉向多維度的立體戰。

這就如同《海權論》對一個時代的解釋，數位化，也將成為近幾年最重要的競爭優勢。因為在這時的生活型態、工作型態與組織模式，對比於現有的行為習慣，將會是截然不同。

而且這股趨勢的不可逆，被環境推動著前進。總體來看，現有的商業模式都有機會在數位化的邏輯下重新被定義，同時也意味著，走原有老路行動，在未來只會漸漸地與社會脫節。

【日更】閱讀筆記（45）組織數位轉型：突破組織內捲化，來自權力釋放

數位化轉型的效益，是加速組織的成果產出。藉由數據來驅動組織的生產效能。這也導致以職能為部門的組織結構，在轉型到數位組織時，會出現適應不良的情況。

原因就在於，組織能夠運行，來自各部門的職能搭配，當握有的特定權力後，必然會出現捍衛權力的現象，最終讓組織內部出現一個又一個的山頭。

這種現象在《穀倉效應》一書中提到，當分工愈明確，確實能提高整體的生產效率，與此同時，也產生部門與部門之間的權力利益，導致合作上的隔閡。

數位化轉型的特性，就不再以權力為合作的要素，而是以「數據」來做為合作的基礎，最終產生結果。

換言之，數位轉型會不會成功，源自於組織權力有沒有真正被釋放。

一旦組織權力仍保有在各組織職能，或是權利被全面集中管理，組織在數位成果的產出，就會被受限於組織內捲化的問題。

這也是為什麼數位組織所推崇的組織結構，會以分散式的網絡結構來呈現，因為數位組織的目標，是為了達成結果，各個自組織如同各自的經營體，不僅對用戶負責，也是再創造自己的業績。

回過頭來說，組織數位化是否適用於所有領域，如果數位化的浪潮是必然的趨勢，在市場的競爭邏輯下，先行數位轉型的能夠獲得的紅利，就不只有競爭優勢，還包含人才的匯集，以及數位轉型過程中所積累的經驗。

相對於後起步的數位轉型組織，當用戶在選擇企業的服務時，擁有數位轉型的企業將擁有，相比於沒有數位轉型的「行動」優勢。

【日更】閱讀筆記（44）學習型組織賦能：提升解決的思考能力，將「點」的學習提升到「面」的任務場景

通過組織內的學習平台，通過微課、短影片等內容型態，賦能給員工解決問題的能力。如果放長遠來思考，除了提供當下解決問題的能力，還要提升解決問題的視角。

換言之，學習賦能不只侷限愛當下的問題，能夠在解決問題後，通過小組的反饋機制，把單點單點的學習，延伸到在這個任務場景下，還會遇到哪些挑戰。

也就是從「點」到相關挑戰的「線」，再提升到任務場景的視角，也就是學習「面」的視角。

　點：解決任務的基本能力，例如：應用技巧、知識觀念、思考方式等。
　線：基於任務場景，會遭遇的相關挑戰。
　面：以「事情」為導向的工作流程。

把解決問題的能力，提升到整體視角來回顧，當遇到相同任務場景的問題時，腦海裡已經知道，主要有哪些挑戰，再針對目標挑戰來獲得解決能力。

所以在學習型組織的賦能中，不僅有學習到如何解決，還要有提升解決問題的學習系統，也就是如何學習學習的思路，把學習能力作為學習型組織的基本認知。

【日更】閱讀筆記（43）工作案例萃取：哪種工作經驗的萃取最有價值

將高績效者的行為模式提煉出來，讓團隊能夠從中找到做事情的方法，並將這些經驗做成教案，成為未來新進人才的學習材料。

這不只能夠提升組織的戰力，同時也能讓高績效者，釋放工作產能，從而引導到個人職業發展的下一個台階。

萃取工作項目的時候，往往會遇到幾個重要問題點，導致知識提煉過程進展緩慢，以至於對後來有相關的計畫，高績效者的投入意願並不高。

所以在萃取工作經驗前，需要先探討，工作經驗的萃取，常會遇到哪些問題點，主要包含：價值項目、意願程度、轉述成果、知識類型等。

其中「價值項目」是整個工作萃取非常重要的一環，如同回答「為什麼？」是這個。

因為同樣都是萃取工作經驗，有些經驗的提煉後，可能還比不上外面已經成熟模型的做法，或者說，提煉出來的應用法，對於大多數人來說，都是已經具備的。

換言之，在工作經驗的萃取，需要找出「獨特性」，這是基於公司業務與組織價值的方向來思考。因為只有基於本身行業與該業務的獨特經驗，才是真正拉開與其他競爭者最大的價值優勢。

【日更】閱讀筆記（42）文章表層的行銷策略

撰寫文章上，都有一個核心目標，希望將閱讀者帶向什麼樣的結果，基於結果的衡量就會氛圍以下幾類；

理解；了解其中的概念。
解決：能夠實際解決問題。

兩者之間的差別在於，前者提供概念，後者多加了執行方案。但在傳播上，如果同樣都是文字，其傳播效率遠遠比不上影片的效果。

所以在文字的設計，就會用幾種簡單的模式來強化印象；例如；公式化、數字化、文案化等，讓訊息濃縮成可以快速理解的概念，接著再從內文中逐步來理解推演邏輯。

但在內容的邏輯設計，就是考驗作者本身的思考能力，從話語的結構與邏輯，可以知道內文撰寫者的思考層級。

在不確定的情況，給出確定性的結果，容易被自身看不見的思維盲區給忽略。也就是思考視角，無辦法證明最初的結論。

【日更】閱讀筆記（41）社群經營：公域流與私域流的社群價值

最初經營社群，從公域流量導入到經營私域裡，外部粉絲主要是因為社群主題而被吸引。但不代表主題精準打中用戶需求，只是主題剛好觸及的領域，有符合到用戶需求的某部分。

換言之，社群主題域大，能夠吸引的粉絲數愈大，同時讓導流更方便。

如同導流有一定的基準值，當分母數愈大，在基準值不變的情況下，分子數也會跟得成長。

但這會產生一個問題，用戶需求的精準性，一旦社群的粉絲數量達到幾萬人，基本上這個社群就不再是個人的，因為社群本身成為一個公開領域，即使想要控管，也會因為人數過於複雜導致在行動上產生困難，最終就會變成一種曝光訊息的平台。

所以現階段在經營社群上，如果還追求已粉絲數量為目標，就已經是上一代互聯網思維。現在經營社群模式，更多的是求「精」、求「質」發展思路，這也是為什麼需要有私域流的概念。

可是這並不代表社群人數不重要，而是需要用「公域」與「私域」社群這兩種策略來發展。

前者作為能夠覆蓋全主題的社群平台，吸引相關主題需求的用戶數，這社群存在的目的，是為了更精準的私域社群提供導流的平台。

通過這種分流的型式，分散社群的數量，卻能夠收集到更精準的用戶數。

【日更】閱讀筆記（40）鍛造執行力

互聯網的時代下，各種社群媒體，社群平台都在用演算來爭奪個人的注意力。這也就意味著，你但沒有思考，很容易讓時間被綁住。直到你再次清醒，思考回自己要做什麼的時候，已經在無形中消耗了你的時間。

這種無意識的行為，會漸漸地區分出兩種人，一類是善用社群演算來主導，讓演算法成為自己的蒐集訊息的工具。另一類則是被社群演算給牽著走，這兩類的差別就在於，前者是有意識，後者是無意識。

然而，只要是調動意志力的事情，都會消耗你的精神能量，所以有意識的控制行為，如同學習的過程，都是一種反人性的行為。

換句話說，每個人一天的精力是有限的，要在有限的情況下，創造出最大的價值，就需讓會損耗精力的行為給斷開，這才會逐漸知道自己真正要做的事情是什麼。
 

【日更】閱讀筆記（39）《伏牛傳》品牌人格化；新世代的認知消費路徑

品牌的人格化，是這一代創業者需要關注的議題。在眾多商品中，每項產品的功能性，往往會出現相同，或是功能重疊的部分。這時，決定消費者選擇買單，就會有另一個參照點，那就是品牌的人格價值。

所謂「品牌人格」就是創辦者的人格。人們對於品牌的認同，也就是對創辦者的認同，例如：提到特斯拉，就會聯想到伊隆·馬斯克；提到小米，就會提到雷軍。每個爆紅品牌的背後，不只是對功能的要求，還包含對創辦者本身的信任與支持。

所以在塑造這一代創業品牌，創始人站到第一線，成為品牌大使，就是一種必然的趨勢。因為人們在選擇品牌，認識品牌的時候，以「人」為篩選的方式，更容易讓消費者來辨別。

一方面，能夠大大降低人們在選擇上的判斷，可以快速提供一個參照指標；另一方面，以人作為選擇，還能夠突破已「產業」為邊界的合作，因為人的標籤，相比於產品的功能性標籤，會有更大的彈性。在這些彈性下，可以做更多跨產業的交流與合作，從而帶回到品牌本身的價值。

【日更】閱讀筆記（38）作品延續性：角色的獨立化發展

一部作品延續性，讓故事能夠持續下去，就要有最大程度的多媒體畫，從音樂、遊戲、影視為主要的延續作法。

而對於作品的精深，除了劇情本身外，角色的故事也是另一種方向。例如歌唱行作品的角色群有好幾個人，每個人背後都是一套故事線。除了有單一路徑的發展，還有恆向的串聯，也就是彼此之間都會有幾個共通的串聯點。

這部分的媒介，可以從「時間線」的不同來串連，或者是「象徵物」來產生角色群之間的關聯。

另外再設定角色上，都需要創造腳色特點，也就是有印象深刻的記憶點。讓腳色在連結在一起前，都會有各自的目標，而這些目標，在之後被一個巨大目標走到一起。

回過頭來看，每個角色又會因為各自的魅力，再延伸出另一套關聯作品，最終串聯起整部作品的世界觀架構。

以此為基礎，在作品延續的議題上，對角色的設定，不只要有特點，還有有各自的定位。當每個角色聯合在一起後，推出的影響力將會呈現指數型的放大。

【日更】閱讀筆記（37）網絡式組織（1）：自組織的適應力調適與分工能力的整合

組織的平穩運行，會趨向常態分佈的能力需求，這也符合《國富論》作者亞當斯密所提出的「分工」的理論，讓各自在自己的專業上，能夠更有效提升效率。

但組織裡創造價值，還是有所謂的「幂律分布」。

也就是基於某個專業，佔據最多的生產價值。對於網絡式組織，也同樣會產生。

因為網絡式組織中某個自組織，能夠產生比其他小組更多的產值，也就會吸引後進者更把目光放在選擇這些小組上。

所以自組織的生產效能上，就需要以「任務」為導向合作。小組內的人，依據任務來提供相應的能力，與此同時，自組織的發展邊界，不再於自身的組織效能，而是與網絡中其他的自組織來相互達成。

這也就意味，自組織的功能重和度就不會一樣，就像不同的投資組合，依照自組織的需求來進行投資組合的比例分配。

但這又會衍生另一個問題，組織功能逐漸走向專業分工，也就是原有金字塔結構的常態分布。

這部分的需求，則可以從兩個面向來思考：獨立職能小組與自組織管理者

　獨立職能小組：對能力相似者有另一群體小組，由組織中心來籌畫

【日更】閱讀筆記（36）扁平化組織的職涯發展策略（1）：找出「可遷移」能力

從金字塔結構轉向扁平化組織，除了探討對組織的影響，站在身處在裡面的人來看，這樣的轉變會帶來什麼結果。

從職涯發展的角度，金字塔組織結構中，你會清楚知道你的上升職位有哪些，這種確定性的職業發展，可以預估未來需要的能力與成果，以此來發展相關的經歷。

然而，當轉變到扁平化組織的結構後，職涯發展就變得不確定，因為團隊會因任務而組織起來，同時也會因任務結束而解散。

這會導致個人在思考職涯發展時，沒有清楚的路徑可以參照，以至於經驗積累的方向上變得非常模糊。

所以在扁平化組織的職涯策略，就不會用階梯式的職業發展路徑來作為指引，而是要用另一種職涯策略。

策略的調整，主要從「能力面」與「職位面」來分析：

能力面：扁平化組織的特性在於彈性互助，已達成團隊之間的高效合作，這實在組織學習到的能力，就不只是看職位本身，而是依據不同的任務來提煉「可遷移」的能力。

所謂「可遷移」就是在解決任務時，共通會用到的能力，到不同場景下，都有可以施展的空間。

站在組織的角度來看，如果職業能力都選擇以可遷移的能力，在面對特殊情況的能力積累要怎麼做。

【日更】閱讀筆記（35）跳出競爭意識的侷限：重新定義價值的本質

當組織發展的驅動，是複製與模仿來達到競爭優勢，這種驅動力會達到市場邊界而止步。

通過分析市場的競品有哪些作法，再來針對這些操作來學習，有哪些可以操作的方式。從初創的起步來看，有借鏡與引導的指標，但要真正做到超出現有市場的商業模式，就不能只是看競爭者有什麼就跟地做什麼。

最終還是要回歸到企業本身創造的價值來看，一旦理解這個概念，競爭這個意識就不再重要，取而代之的是價值創造。

當一家企業長期以競爭為導向的思考點出發，所有的行為就會被限制在怎麼才能贏過對手，容易陷入到延續性創新的價值創造，也就是基於現有的產品，如何來提升功能與效率。

跳脫現有的產業思維，從更長遠與創造價值的本質來思考，才能讓現有的商業模式看到破壞性創新的機會。

換言之，在現有市場中，每個產品與服務背後，是否有長期競爭力，不只是看當下做的如何，還要從不在這個行業來看，有沒有破圈的跡象。

更具體來講，就是定義的重新刷新。

2021.06.05
【日更】閱讀筆記（34）《伏牛傳》品牌的T型戰略

經營餐飲店以「開多少家」店的邏輯，是為了讓品牌的服務範圍盡可能擴大。每一家店的服務範圍，就是能夠獲取潛在用戶的。

然而以互聯網思維來操作，就不是以開多少店來做指標，而是用品牌知名度來衡量。

因為互聯網的效益，就是突破空間限制，能夠突破原有地域限制的影響力。但是這需要有前提條件，那就是核心品牌足夠知名，才有益處的機會。

所以在經營上就會先著重在，如何打造品牌內容來吸引潛在用戶，針對用戶在特定情感需求與產品功能需求中，找出品牌的價值定位，讓品牌、商品與內容價值結合在一體。

產品初期吸引到的用戶，就是我們首要經營關係的用戶群，或者說是鐵粉群，藉由邀請初期用戶的反饋與建議，強化品牌在運營過程中的調整。

這一段期間也是在所什麼樣的價值，能夠更精準打中目標用戶，還有服務上怎麼做調整，如同試運營的概念，先把整體的流程、架構與系統，透過與核心用戶之間的互動，來逐漸摸清楚什麼是我們要去注意。

一旦操作方向確定，接下來就是長期經營，培養核心用戶群，以及品牌知名度。

再來將品牌溢出的效益，開展出其他品牌，最終圍繞核心品牌來生成的生態系。

【日更】閱讀筆記（33）OKR+復盤思維：提升組織增長的行動邏輯

OKR的本質為驅動目標的達成，通過「目標」還確認，哪些「關鍵結果」需要達成。

目標的用意，主要釐清我們為什麼要做這件事情，基於組織戰略，讓執行的方向與目標相符。 

關鍵結果則是讓我們知道，為了達成這個目標，需要創造哪些結果。

總結來說，目標的設定，是回答「為什麼做？」的問題。關鍵結果則是回答需要創造的指標成果是什麼。

從打造敏捷組織的角度來看，用OKR的思路，確實會讓組織在目標的規劃上有更落實，但會缺乏跟上環境的靈敏度。

這就需要有能夠依據外界變化來及時調整的系統來支持，其中最能體現「適應環境」的需求，就需要以「復盤」思維主導。

通過每周復盤，列出目標與結果之間的差異，接著找出成功與失敗的因素，總結出可以顯性化的知識，蟲兒找出哪些做法需要迭代。
 

【日更】閱讀筆記（32）School Idol：讓校園偶像點亮星空

當一個人站在舞台上，面對一片漆黑的台下觀眾，這時候就是全憑個人練習時所積累出來的成果。偶像製作人就是在他們上台前，打下足夠的基礎。

發展校園偶像就是在挖掘有潛力的偶像種子，要培養好種子也需要有幾個要素。

在培育偶像的時候，都會先了解為什麼想要成為偶像，雖然這問題很簡單，但是對於在培養偶像上，是非常重要的參考因素。

因為我們會從這個想法中，來找出激勵與引導偶像在這些事情上的認同感。只有當他們認同這件事情，並且把這件事情放在心上，才有可能全心全力的投入在這。

身為偶像製作人，除了要關心每位偶像在練習過程中的變化，還要適時關注偶像們在內心裡的成長。

練習時所伴隨著辛苦、單調，或是會因為沒有表現好而產生的情緒低落。很多時時候我身為製作人是幫不上忙，並不是不能去幫，而是在幫助的過程中，讓他們自己去發現，去查覺到自己心態上的變化。

我們的責任就是在旁適時的提醒與引導，最終的成長與收穫，還是要靠他們自己來找到，這也是培養偶像時最重要的任務之一。

會寫培養School Idol的心境，也是為了之後新小說的想法，身為小說撰寫者，筆下的每一位角色都是自己的孩子，每部小說寫到一定程度後，角色都會自己活起來，在寫這些活起來的角色時，會在無形之中引導出他們的行為與想法。

而我就是給出一道又一道的問題給他們，同時陪在身旁，引導著角色們的成長。

【日更】閱讀筆記（31）如何培養偶像，對偶像企劃的現階段思考

虛擬偶像的策略是培養偶像的一種方向，卻也是目前大環境中最適合的做法，儘管有別於實體偶像的真實性。

但是在主題的延伸、跨領域合作與衍生商品這些對試錯成本跟可增長性是非常高。也因為這些特性，才更適合在互聯網時代有發展的機會。

偶像企劃製發展，打造一位偶像，很多時候是機運的問題，但這背後還是要有基本功。

偶像企劃的研究，這部分也僅是現有的思考，目前偶像的虛擬化是必然趨勢，主要有幾個階段的檢視；

第一，強檢視度，不跟著感性走而是數據走，數據會決定偶像的價值。

但也會需要反向思考，培養的偶像之所以不能出圈，意味著現在還無法打中記憶認知，成為一個符號標記。

以至於看過就忘，或者沒持續關注的需求，又或者是真的沒有觸及到。

【偶像塑造基本思考點】
再推出偶像的時候，會先思考偶像的一系列特性，包含：性格、顏色、代表物，標誌特徵等。

【日更】閱讀筆記（30）如何將組織成長與員工職涯能力連結的學習系統

面對敏捷組織的特性，學習模式與學習需求也需要跟著升級。最主要的關注點，會從根據職能需求來設計的學習內容，轉換成，依據任務場景的學習型態。

一方面是對學習內容有更具體的實踐性，達到即學即用的效益；另一方面，讓員工的學習路徑更有彈性化。相較於依據職業來選定的學習內容，雖然會有助於達成角色，但與此同時，也是固化職業發展的彈性。

這就如同選定一種角色，就只能選擇角色設定好的功能來前進。但是在環境的變化下，現有角色的基本功能，不一定能夠負荷任務變化後的需求。

所以運用「組合式」的學習模組概念，學習內容不再侷限於特定角色，而是基於任務情境來選取最適合的學習資源。

除了讓學習模式的彈性話，還需要從員工職業發展的角度來看，以及個人學習能力的成果兩個方向來檢視。

前面提到依據「任務場景」的學習目標與「組合式」的最適選取，是組織在學習系統的設計思路，而「職業發展」與「學習成效」則是從個人來看，一個人在達到個人設定的職業，以及目前現有的學習成長力度。

綜合這四項要素，學習設計者在打造學習系統時，學習情境就不會只有單一路徑，而是運用主線加上副本的概念，讓學習路徑有更多彈性與選擇。這不但能更符合個人學習能力的需求，還是將學習連結成職業發展的遊戲化機制。

【日更】閱讀筆記（29）敏捷組隊：依據任務需求組織敏捷團隊

當行業快速變化，垂直式的組織架構難以滿足現有的環境需求，這也對組織提出敏捷特性。組織型態依據任務組成團隊，整個組織針對一個又一個任務來解決問題。

團隊小組，隨著任務而組建，同時隨著任務結束而解散，釋放出來的人力，繼續投入到各個敏捷小組中。

敏捷組織的能力積累，則來自各個相同職能者，組建的職能小組，定時定期的相互交流與討論，各團隊之間的遇到的問題以及解決問題的方式。

組織中心則是提供各個團隊的資源與技術賦能，組織則是從各團隊，對市場創造價值的收益，做為評量小組的戰鬥力。

【日更】閱讀筆記（28）互聯網下半場後，經濟增長的載體型態

互聯網第一波商業經濟，從最初的流量思維開始，每筆流量帶來新的增長空間，而這一切基礎來自人口的紅利。

人口紅利一旦都觸及到，也就意味通過流量來獲取增長，會變得愈來愈困難。

到了到二波轉變，因為移動互聯網的技術，愈來愈能夠支持影片的型態，也讓這波的操作從流量轉換到獲取注意力。通過各種吸引眼球的方式，來抓住用戶的目光，從而引入流量。

第二波的注意力經濟，其本質上就是通過呈現載體的轉變來獲得流量，也造就影片成為這波主流。因為影片的輸出效率，能夠更刺激人類大腦的感官，觀賞影片的同時，其實大腦也處於一種休息狀態，直接接受影片所帶來的訊息。

這也是第一波與第二波，因載體形式的不同，對使用者的使用習慣產生新的變遷。

如果隨著技術演進，下一波獲取用戶的方向，就不只侷限在影片的感官上，更多的是五感體驗。其中虛擬實境（VR，virtual reality）是目前市場上可預期的型態。這波商業經濟的主題，更著重在內容與感官的體驗，換句話說，一旦技術成熟，最終獲得最大用戶量的，將會是高感官體驗的需求。

【日更】閱讀筆記（27）跳脫市場均值的限制

同樣都是增長，如果要真正獲得飛速進步，就必須優於市場平均增長。

增長源頭，是一套系統化工程，從最初價值的產生，價值連結，到價值轉化，最後這些轉化的動力，繼續推動價值創造，形成一套循環系統。

有了基本的價值增長系統後，才需要判斷，現有的增長是優於市場，還是低於市場平均。

這也是第二個檢視環節，如果沒有外部市場的檢視基準，成長的過程就會不知道自己所處在的位置。

可是，一旦把市場平均值成為目標，反而會侷限成長的動力。所以在衡量市場平均值，只會是一段時間的檢視，最終還是要回歸到價值增長系統來看。

因為已市場平均值的指標，只會做出延伸性的價值，而要創造一個新市場，就需要跳脫市場均值得檢視。