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閱讀筆記（86）【華為數字化轉型】數據治理：數據流程的最終賦能者

組織數位化下，「數據」將會推動組織繼續進步的動力源。在運用數據前，怎麼規劃數據的使用流程，是組織數位轉型的一大議題，那就是「數據治理」。

「數據治理」是數位轉型的過程中，對數據管理的全面思考，這包含：數據的定義與分類，要由誰來引導數據方向的規劃，以及數據治理的終端價值者是什麼。

【1】數據為誰賦能：數據管理需要由誰來引導方向？

企業的數據治理中，主要會遇到一個問題，數據管理需要由誰來引導方向？

也就是從數據的收集、分類、管理與定義。如果只是將數據鳩由IT來規劃，就會面臨使用數據者的需求很難被滿足，主要在於數據劃分缺少與一線業務的結合。

所以在數據治理的流程中，必須將使用數據者拉進來一起探討，了解一線業務在面對客戶需求時，主要會產生哪些數據，以及需要支援的數據類型。

針對數據類別的分析，再來進行數據定義與劃分，讓收集到的數據能夠被精準儲備。

【日更】閱讀筆記（85）提升企業的無形資產：將企業經驗固化到公開展示

數字化轉型就是把最佳實踐，最優秀的經驗固化到系統裡。

但往往會遇到，最優秀的經驗總結出現問題，包含經驗的獨特性、分享內容的邏輯性，以及知識、能力與心態的判別，還有對倖存者偏誤的反思。

從組織萃取經驗的角度來看，「經驗獨特性」是最有價值的一塊。

【1】什麼樣的組織經驗值得被固化？

因為各產業與各公司的執行做法，都會有自己的獨門本領。假設萃取出來的經驗是一般性，能夠應用在不同的場景中，也就是拿到另一家企業來比對，對方也能萃取同樣的能力模組。

然而，在萃取企業的獨特經驗中，容易遇到另一個問題點，能否「被公開」。

如果一個組織的成功，是依靠獨特經驗來成功，只有當經驗被公開，才有辦法讓組織的成功得以放大；相反的，如果經驗不能被公開，這意味企業的經驗只留在個人，隨著能夠掌握精隨的人愈來愈少，組織成長的力道也會漸漸地失去。

【日更】閱讀筆記（84）HR三支柱：HRBP在組織變革的能力策略

HR三支柱的引進，讓人力資源的職能價值，更緊密連結到組織的業務流程中。

一般在探討三支柱的模型，會強調各功能的職別特性，例如：HRBP，是連結組織戰略，到需求的落地。

COE則是針對HR的核心職能拉升到戰略層級，也就通過專業能力擴大到制度設計、價值貢獻的管理者。

SSC主要負責組織內部的運營與流程整合。主要的價值點是協助前台的需求，打造大中台的管理系統。

【1】HRBP、COE、SSC的關係網絡

從關係網絡的角度來看，HRBP是組織發展的落地者，COE是支持HRPB與SSC的能量賦能；SSC則是支持HRBP所需的戰略能力以及提供COE的能力同步化。

這三者的關係中，尤其以HRPB的影響力最大。因為這不僅是戰略夥伴，還需從前台來掌握問題的情況，同時還要以HR的流程來運營。

【日更】閱讀筆記（83）【華為數字化轉型】團隊模式：「業務」+「技術」一體化

數位轉型要成功，不只有技術面的應用數位化，包含組織文化、組織行為、業務流程的數位化。

在描繪數位轉型的架構時，需要以更全面的視角來檢視，現有的業務在數位轉型後的實際價值。

【1】數位轉型為組織賦能的價值

首先要先了解「數位轉型」的目的，是透過數據整合與精準發送，讓執行業務能夠快解決問題。

前端的「執行效率」、中端「經驗紀錄」、後端「同步修正」，是整個數位轉型的核心主軸。

數位轉型的業務需求，是要建立在業務的基礎上。換言之，以把第一線的服務需求，透過數據整合來為業務賦能。

【日更】閱讀筆記（82）突破天花板：「自我」與「無我」的雙元循環

自我到無我，尋找個人優勢，了解知道自己要什麼，有什麼，該放棄什麼。

對這些問題的瞭解程度，都是對自我理解的認識，這個過程是人一生中，會不斷探詢的問題。

【1】「自我」的天花板

了解自我問題的價值，能夠帶來的成果，會幫助你聚焦在，你生命中最重要的「一件事」。

小至個人對自我認識，到自我價值的理解；大到組織的核心價值與目的。

但「自我」也是一種雙面刃，不只是為個人推積出現有的身價，同時也會成為一種成長的天花板。

因為只要有不同觀點，都會被視為一種「拒絕」自我的信號，也就會逐漸以個人所認知的自我，固化成個人看待世界的眼光。

【日更】閱讀筆記（81）基於「價值網」的組織特徵：「平台化」、「人才生態」

單一個體愈是強大，對抗變化的風險也就會愈低，主因在於，能力展現與對應需求的一條價值鏈。

因應變化的時候，能力與提供需求與要以系統化的方式來轉變，也就是從系統A轉向系統B。

系統轉變成敗，則取決於能否把第一性原理的價值，延伸出第二價值曲線，進而形成價值網。

【1】系統轉變：從原有體系生長出來的核心業務

與「單一性」相對的是「多元性」，通過對個體的串聯，讓每個價值鏈的價值緊密串連在一起，形成一張「多元價值網」的生態體系。

多元價值網的循環：供給與需求的循環增長
價值供給：以核心業務的價值為主，發揮人才優勢，輸出所創造的成果。
價值需求：依據價值成果來成長出現在與未來的能力，為生態網提供新的適應能力。

【日更】閱讀筆記（80）人生命格的驅動源：提升命格的2道門檻

人生一切事務皆是虛無，而這一世要做的事情，就是對內的自我修行，練耐心，佈施與放下執念。

人生而無所帶來，同樣在離開的時候，也帶不走任何東西。每個人一生能獲得的，都有一定的量，一旦超過本該自身的，也會從不同的方式流失掉。

【1】提升命格的驅動源

如果命格裡沒有，獲取再多也都會流失，理解命的定數後，你所在的當下，所做的每件事，都是累世的果。

換言之，一心想追求外在事物的滿足，來產生內在的滿足感，容易陷入到貪嗔癡意念與行為，不僅會對生活感到愈來愈倦怠，反而會讓本該富足的命格，漸漸流失掉。

【2】自我修練的最好場景：工作

【日更】閱讀筆記（79）《從新主管到頂尖主管》管理思維的提升：引領團隊一起成功

從「專業職」轉向「管理職」，中間會出現一段過渡期，也就是適應管理職需要的時間，基本在90天的時間。

換言之，是否有頂尖管理者的潛力，90天是一個判斷的週期。

剛成為管理者，必然會面臨到許多挑戰，其中一項；做事思維挑戰。

【1】做事思維挑戰

如果是從內部晉升，通常是個人在某方面的能力出眾，以至於想藉由成為管理者，讓個人創造的價值，轉換成團隊價值。

可是，一個人的專業能力強，不代表管理能力的水平。但是，擁有管理能力，一定有某種能力突出。

這也是「專業職」轉換到「管理職」後，需要有主管培訓的課程，目的在於從「如何做好自己的事情」提升到「如何幫助團隊完成任務」。

【2】引領團隊一起成功

【日更】閱讀筆記（78）以「人」為中心：個人化服務的商業邏輯

在規劃商業模式時，往往會陷入以產品為核心的商業邏輯，這也導致商業模式創新的成長動力受到阻礙，原因就在於「只為產品負責」。

【1】以「人」為中心，是商業邏輯最核心的價值

產品是商業模式的基本功，但是商業模式要形成閉環，創造能持續成長的價值，還必須回到最「為用戶負責」的邏輯。

一項商品推出，容易為了追求產品的價值，對比其他商業競品的特徵，從而找出自己產品的優勢處。

當我們以競爭對手為改進的指標，同時也限制我們在成長的空間。

因為真正會帶給商品有價值的最根本原因，還是在於「用戶感受到價值」並且是能夠從中收益，提升用戶的生活。

【日更】閱讀筆記（77）支持「自然型」人才的組織模式：平台化

隨組織扁平化，以組織階層為發展的職業路徑，也會需要跟著轉變，讓職業發展的路徑不只有職業階層，而是適應扁平化組織，也是適合小組織的職業模式。

這時組織對於人才來說，就需要一種新的價值定位。

【1】價值觀轉變：人才衡量企業的機會成本

組織功能與人才能力的匹配度，不再只有組織方來主導，人才也會擁有主導權。

這對應到人才能夠通過網路平台，了解企業多方面的訊息，以及進入到企業後，覺得不適應就離開的機會成本，也因價值觀的重心與以往有所不同。

這就好比「忠誠度」已經不能在作為人才的衡量點，轉而以「發展性」與「對比價值」來做為人才留下的衡量指標。

【2】新世代人才特性，以及所需要的組織特徵

【日更】閱讀筆記（76）如何有效篩選學習主題：以目標為導向的學習設計

這時在規劃學習的邏輯上，主要會以「能力」來做為培訓的內容。這種培訓的邏輯就是，我缺什麼，所以需要學習某項能力，一旦掌握能力就可以達到目標。

相對於另一種邏輯，為了達到目標，我需要掌握能力。

前者的學習設計思路，是在一個能力框架內；後者則是以目標為核心，向外擴展的能力需求。

總結來說，學習內容的精準性，是針對個人的任務目標來展開。

所以辨別學習內容的好壞，都要回歸到最具體的情境中，確認這項學習資源，對學習者的價值在哪。

【1】以學習者為主：找出目標場景的關鍵挑戰

學習設計的目標，是讓我們用更廣闊的視角來分析，哪些能力要素是必須，那些是次要，從而找出最能夠達到目標的能力需求。

所以在學習目標的設定，需要回歸到對「任務目標」的深度了解：

【日更】閱讀筆記（75）因應互聯網注意力的學習設計策略：「單點化」+「一件事」

當互聯網平台與媒體，讓人們的閱讀注意力，逐漸有三個特點，短時間、立即看到重點、有共鳴需求。

短時間是量化指標，重點呈現來自內容本身的萃取技術，共鳴需求，則是內容設計的關鍵。

【1】有效學習的核心思路：自我語意+輸出成果

當組織學習型態逐漸結合線上微課，通過短視頻來直接解決問題時，線下課堂式的學習模式，逐漸把單向傳遞的教學重心，轉向雙向互動與交流討論的學習模式。

這種線下交流的學習模式是提供學習輸出的機會，把吸收到的內容經由大腦轉化成自己的語意。

這也是提升學習效率最有效的做法，直接展現所學習到的內容，或是能夠傳授給他人。

【2】線下學習的另一種型態：「單點化」+「一件事」

【日更】閱讀筆記（74）提升學習培訓的參與意願：連結「目標成果」+「激勵因素」

培訓成效能否轉化為實際的能力，除了在學習體驗的規劃，學習者對學習的「意願」以及對學習後改變的「渴望」。

首先來思考，學習成效，是對未來帶來正向的收益，當學習成效是在更遙遠的未來，就會誣陷對現在學習的內容產生抗拒。因為沒有實際帶來改變。

但是學習的改變是需要時間，而且是潛移默化的改變。如果要看出實際的變化，最有效的做法就是「成果」。

通過成果來檢視學習成效，是最直接看到的學習價值。

所以不論是個人學習，還是培訓，以「學習成果為目標」的學習體驗，是強化學習意願的主要推動力。

而這裡的推動力，還只是靠外界的因素來推動。要讓學習需求達到「渴望」還必須找出學習學習的「迫切感」，以及由內在來驅動的學習動力，才會讓學習行為持續。

實際操作，列舉出學習目標，讓學習者自己找學習資源，而學習成果的衡量，會直接影響個人的激勵因素（Motivational Factors），例如：在組織內的評價，對於團隊的影響力，個人成就感等，作為驅動內在渴望學習的動力來源。
 

【日更】閱讀筆記（73）組織變革的前置準備：組織去中心化的2大優勢

去中心化組織的結構，是為了讓組織效率最大化，提升執行效率，並且做到真正了解用戶需求的組織體。

當組織規模愈大，內部溝通成本，必然導致執行效率的低下，原因就在於各單位與部門之間的本位主義，以至於跟顧客溝通的順暢度，都還比不上組織內的順暢。

【1】組織去中心化的2大優勢

組織結構的調整，也是支持組織發展的重要一環，在環境變化快速的條件下，適應一線需求的能力支持，將是組織保有領先地位的關鍵。

從兩側面來看：人才需求、市場反饋。

第一，人才稀缺

【日更】閱讀筆記（72）組織學習：問題導向的學習策略與項目結合

以問題為學習設計的基礎，在規劃思路上運用麥肯錫的SCQA結構：

S（situation）情境
C（complication）衝突
Q（question）問題
A（answer）答案

以問題為導向，描繪出問題的情境，時間、地點、事件情況，再來找出衝突點，也就是要解決什麼樣的問題，或者是創造何種價值。最後基於問題解決的方向，規劃相應學習需求。

Q（question）問題：提出問題的切入點，確認問題對解決事情的思考，找出真正問題點。
S（situation）情境：6W1H全面考問題的場景標籤，以做為未來相關問題的檢索。
C（complication）衝突：落差點是什麼，再來分析相關的能力、知識、還是思維面。

【日更】閱讀筆記（71）職業能力規劃：以問題為驅動，新創職業發展的學習路徑

職業發展的能力規劃，取決於解決什麼樣的問題。每個問題的背後，都需要一套解決問題的能力組合。

在學習個人職業的能力思考點，主要以已經成熟的知識體系，例如每個專業都有相對應的知識量。

另一方面，從學習知識體系到運用知識體系，這之間也會存在學到用的摸索期。

這也會出現學習無效，或是學習沒有立即產生實際的結果。

所以在學習職業能力的出發點，就不只是以職業來思考，還可以用「問題」來做導引。

例如：要解決一個問題，會有三個階段，每個階段的目標，都有相對應的能力需求，也就會有如下：

【問題】→【解決方式（步驟1+步驟2+步驟3）】→能力分析（A+B+C）

通過需求能力，再往下開展出那裡可以最快速掌握知識點。

總結下來，職業發展的學習策略，除了以職業的角度來看，還有另一套思考邏輯，那就是以「未來」需要解決的問題，來拆解出需要的能力架構。這對於未知、不確定的職業發展，有更具體的學習依據。

【日更】閱讀筆記（70）學習拼圖：喚起人才自我驅動的學習路徑

隨著人才愈來愈稀缺，如何讓組織裡的每個人，釋放出最大的戰力，勢必要讓人才的學習動力，由內來驅動學習需求。

相比於從「職位」與「階層」的學習體系，人才在學習的時候，往往處於被動的學習狀態，原因就在於，依照職位的學習路徑，如同生產線上生產的產品，只為了能夠創造相同的能力價值。

所以人才的潛力，也就會被限制在職位的角色，以及在解決事情時，從職業能力的思維框架來找解決路徑。

所以在未來的學習體系上，如何激發個人的學習動力，將會是學習型組織的一大重點。

【1】以內在驅動為導向，學習型組織的學習體系：自我認識+解決能力

學習型組織的規劃上，對於未來學習型組織的設計，除了是提供解決能力的學習環境，另外還要結合一套「自我認識」的學習體系，這是基於「學習動力」的角度來設計。

這就會有兩套學習體系：

　學習動力：自我認識，了解個人優勢與學習方向

【日更】閱讀筆記（69）定期複盤的價值：解決問題的方案與成效價值的正循環

在一個領域久了，看待問題的解決方式，容易用自己最熟悉的方式來思考怎麼解決。

雖然能夠快速借鏡先前的經驗來解決，因為過往的成功經驗是證明未來會成功。但是，這也是一種認知陷阱，因為過去與未來之間，並非是相關。這也是在思考模式中，常見的歸納思考法。

為了破解對自身，在思考解決問題的盲點。很多時後不只是看我會怎麼做，還會轉匯成不同產業、不同領域，或是不同時代的視角來看待問題。

當放長眼光來看，現在所面臨的問題，並非是我們認為的問題，只是對問題定義的解釋不同。

另一方面，問題是否真正的問題，或者說急迫性，真正重要的問題又是什麼。

問題的本質，是不斷思考現在思考的路徑，還有沒有其他的可能性。

但是在一直思考問題，以及等待時間帶來的價值，兩者之間又需要有一個檢視機制，好讓解決問題的方案與價值成果之間產生正相關性。

這也是為什麼需要定期複盤，定期檢視過往執行成果的效益與未來價值性，一方面是確認對問題定義的解決方向，另一方面，也是確保執行與目標之間，有再逐漸縮短距離。

【日更】閱讀筆記（68）規劃個人啟發學習體系的內容探討

在構建一套自我啟發的學習體系上，設計邏輯主要有三種方向，分別是從啟發層次的理解，與ASK Model模型裡拆出對「啟發」需求的態度 (Attitude)、技能 (Skill)、知識 (Knowledge) 探討，還有思維模型裡的認識。

其中最重要的是對「思維模型」的思考能力，也就是運用多元思維模型來提升看待事件的評價，一旦思維觀點產生多元觀，更能看到一件事情的雙元或多元層次的理解。

在理解思維中，就要來探討哪些思維模型，是整套多元模型的基礎，以及模型結構上，推動多元化的模型動力。

在思維模型中「成長型思維（Growth Mindset）」是所有進步的第一因。因為思緒產生的行為結果，來自意識對行動後的結果認同。

如果認同一件事情「可能」、「有機會」，就會產生相應的行動模式；反之，如果沒有可能，或是做不到的想法，也就無法啟動思維進一步去思考可能的執行方案。

在構建多元思維模型，學習內容就必須要有「成長型思維（Growth Mindset）」來做為思維的地基。

【日更】閱讀筆記（67）組織開展自主學習的另一套學習體系：自我啟發

以個性化的培訓需求來自主選擇要學習的內容，這對於以職位設計的學習地圖又要怎麼設計。

學習地圖包含職位需要具備基本能力，從ASK的掌握，還有需要達成的學習目標，例如理解、應用，或是創造層次。

學習地圖提供一種方向的指引，而在這條路上，學習者則是在路警上選擇自己的能力優勢。

換句話說，個性化學習分為兩類型：主體性、個體性。

主體性：基於企業本身的基本配備，如：企業文化、價值觀、該部門的基本生存能力。

個體性：針對個人特質，自己選擇需要培訓的需求，在學習選項的思考，就不會僅限在部門領域的學習資源，而是能夠跨領域，跨專業的學習。

個體性學習的最重要思考點，在於「個人優勢」的能力養成。

讓每個人都可以在企業學習平台，與各個學習群裡，選擇與調配來會自出個人的學習地圖。

這與以職位出發的學習地圖來看，就是在發揮個人潛力，以及創造自主選擇的激勵。