咖啡加糖嗎

從古到今，我們生活中的本質就是交換。
古代以物易物的方式來做交流
隨著時帶的推演，交易的方式透過不同載體如，金、銀、商品來做交換媒介。

接著我們可以在更深一層來看這些交易媒介的背後所代表的就是一種成本。
這種成本包含了：時間成本、勞動成本、精神成本以及沉默成本等。
換句話說，我們所付出交易的錢是由對方所付出的所有總和。

回歸到我們來看，很多高效率者就是清楚知道，我們所付出的錢，可以為我們節省掉許多看不見的成本，也就可以發先那些高效率者往往是最捨得花錢在投資或幫助自己節省處理事情的人。

這也是為什麼很多成功者都會有閱讀或持續學習的習慣，因為透過不斷的學習可以幫助我們理解這些人所經歷過的人事物，讓我們用更低的成本來換取別人的生命經歷，從而讓我們能更準確更高效的做出決策。

所以，生命是有限的，我們所擁有的錢，就是一種時間資本，就如同在電影《鐘點戰》所有的交易都是用時間來做交換。這些時間資本所累積的財富，會因為每個人對錢的價值認知而有不同的發揮效果。

一般人人跟成功者之間沒有太大的區別，最大的差異就在於我們把時間精力都投入到什麼地方，有一句話這麼說，「比你聰明的人比你還要更努力。」他們努力就是在於把注意力放在正確的位置上。每個人一生中的時間與精力都有限，我們必須思考要怎麼把有限資源，發揮到最大價值的產出。

日本壽司之神，小野二郎，有一次記者問他成功的秘訣是什麼，小野的答案就兩個字「專注」，說自己是把整個生命，投入到壽司製作中去，即使到了70歲的時候，每天早起去東京海鮮市場，親自挑魚，一塊章魚在切片之前，要用獨特的手法按摩四十分鐘，睡覺的時候想到一個捏壽司的新招，立刻起床就試。

然而有些人說了，我也很勤奮努力，那為什麼還沒有成功，有一種說法就是，你每天90%的注意力，都被浪費了！

身為一個普通人，資源不夠豐富，我們唯一能做的，就是把它們聚攏起來，投入到一件事情上。有一個著名的技能曲線表，像一座山的輪廓。從山腳，到山麓，這個最漫長，坡度平緩的部分，是最開始的入門階段，也叫緩慢起步期，這個階段門檻很低，人人都能進，上手也很快，但你只不過是個經驗技能都不足的菜鳥。

經過一段艱難的積累後，你會進入第二個階段，曲線突然轉向上，坡度陡峭，這叫「快速提升期」，就是說你在這個領域裡，已經超越了那些入門菜鳥，成了一個熟練工，技能大幅度提高，最後，曲線上相當於山峰的第三期，也叫高原期，如果你攀登到這裡，恭喜你，你已經是萬里挑一的高手，能夠對這項技藝產生革命性的影響。

例如以籃球運動做例子，很多人都會在閒暇時間拍兩下球，投個籃放鬆下，但也僅此而已。和普通人相比，職業籃球運動員，不但有卓越的身體天賦，更通過勤學苦練，邁過了第一階段，進入了第二階段，能夠依靠這項技藝養家糊口了。

然而，還有一群孤獨求敗的高手，在美職籃，拿著幾百萬乃至上千萬美元的年薪，讓我們來看姚明，他在上海職業體校訓練的時候，是入門階段，每月拿著幾千塊的補貼，進了CBA，就是第二階段，收入曲線也隨著技能曲線，急劇上升，工資從每年10萬漲到幾百萬，但是他到了NBA呢？一年薪水上千萬美元，算上廣告代言，更是不計其數，這就是抵達了高原期所獲得的巨額回報。

讓我們把話題再移回到我們自己，一個初級程序員，和Google頂尖的軟件工程師，收入差距有多大？估計不會亞於普通籃球運動員和NBA球員的差距。站在這個收入金字塔塔頂的人，佔有大多數的財富，而且收入差距，還在不斷擴大。

初級程序員和谷歌工程師的區別在哪裡，天分固然是一個因素，但專注與否，也是重要原因。看看周圍很多人，表面上是很勤奮，但是精力，注意力都被無數事情分散，一會在炒股，一會在應付本職工作，一會又想報個班學學外語，還要抽空偷懶打遊戲。

半年過去了，如果你還沒有進步，是否就代表你一直停留在起點。

沒有人能管理時間，最應該管理的是自己。

然而，我們要怎麼管理自己。綜觀人類文明進步，其中觀點就在於思想上的推進，哥白尼、牛頓、亞當‧斯密、達爾文、愛因斯坦等，藉由思想認知上的擴展，讓我們對這世界有了不同的觀點認知格局。

換句話說，認知差異是最重要的競爭力差異。認知差異決定了你在何種層級的水平上整合資源。在這個時代，「降維攻擊」是隨時都有可能發生的事情。

所以，我們必須提高思維層級，更進一步來探討，究竟「目標思維」更深一層的認知，並透過認知上的轉變來改變我們的行為與結果。

其實每當年初我們都針對目標來設定，但是這些目標的思維，就真的能讓我們達到目標嗎。

就如同生活中我們經常樹立目標，什麼明年公司業績增長50%，球隊賽季拿下第一之類的，目標雖然常有，但能實現的卻是少數。

所以，大部分目標失敗的真正原因在於，我們總是想用目標思維解決問題。

我們常會因為要處理多事情，從而讓我們感覺很忙。
而我們必須思考，究竟「忙」所產生出來的結果，是由什麼樣的因素所產生的，以及這件事情的背後又代表什麼樣的意涵。

其實，愈有能力的人愈忙；愈沒能力的人反而愈閒。
首先，愈忙的人表示他所參與的社會協作體系更為龐大，從工作中會延伸出個工作領域的人來做相關連結，也就是說，連結多寡取決於個人能為他人創造價值的能力，也就相對更忙。

另一部分，就在於愈是閒的人，就代表著你對他人沒有什麼用。

從心態面來看，忙，並不代表事情多，而是我們在同一時間軸上同時處理多項事務的心理感受。

另一種關點來說，有一種人會認為忙，其實是代表這個人根本就不清楚自己要什麼，所以透過讓自己忙碌讓人感覺自己有價值。於是就常把自己忙碌掛在嘴邊的人。

這也表示，忙，其實可以被化解，以及可以透過不同的方式來解決。首先要忙得好，有兩種方式：第一，就是選擇把事務委外給其他人來做；第二就是不要無限制地在同一時間軸上呈現多線工程的工作。

興趣，不是那件讓你舒舒服服就成功拿到結果的事；興趣是那件讓你白天痛苦地想、晚上睡不好、早上五點爬起來，一邊苦笑著罵一邊咧著嘴幹完的事情。
那才是興趣本來的樣子。 

先來了解一下興趣是如何產生的。
看看下面這幅圖，你覺得哪一個多邊形最有趣？哪一個最讓你愉悅？

這是英國心理學家丹尼爾·伯萊因關於有趣的一個實驗。實驗中出現的多邊形沒有任何的特定意義，由計算機按照不同的複雜程度隨機生成，越往後面，複雜度越高。

伯萊因發現，大部分人的「最有趣」選項在第三排中，這一組複雜程度讓人一眼看不懂，從而產生各種聯想。

但是當選擇「最讓你愉悅的一個」的時候，情況卻有所改變，大部分人選擇了第一排，最簡單的這幾個。

求學的時候，每班裡都會有英語小王子、物理小王子，他們成績特別好，學習時間似乎還比別人少。這會讓我們認為有天賦的學生，成績好；沒天賦的學生，成績差。可我們步入社會後會發現，很多學生時代考高分的學生，工作能力很一般，看不出有什麼天賦。

這讓人很困惑，究竟有沒有所謂的天賦？如果有天賦，為什麼天賦沒在能力上體現出優勢？其實，我們該放棄對天賦的看法，這樣才能獲得成長。具體來說有以下三點。

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人對能力的認識，有兩種完全不同的觀點

一種觀點認為，能力是固定不變的，而且人們需要不斷去證明自己的能力，心理學上把這種觀點叫僵固型心智，就是能力是僵化、固定的意思；另一種觀點則認為，能力是可以通過學習不斷發展和提升的，這種觀點叫成長型心智，它相信能力是可以成長。

對能力的這兩種不同看法，會造成不同的做事態度。心理學家做過一個實驗，他們讓一群4歲的孩子，在兩種不同難度的遊戲中間做選擇。

結果發現，即使在年紀這麼小的兒童裡面，有的孩子已經有了智力是固定不變的想法。這些孩子大多選擇了簡單的遊戲，因為簡單的不容易犯錯，可以證明自己確實聰明。而具有成長型心智的孩子認為，自己可以變得更聰明，就選了較難的遊戲。

所以，從這個實驗你也看出來了，僵固型心智的人，為什麼小時候成績挺好，長大了卻能力不高？因為他一直在做簡單的、沒挑戰的事情，難的事兒需要付出太多努力，讓自己看起來不夠聰明。

創業就是要開拓商業的新邊疆，就是提供市場上沒有的服務、產品，如果一家公司提供的服務、產品到處都是，這家公司也就走到頭了。這個道理很多人都明白，可為什麼還是有很多公司變得越來越平庸，產品、服務越來越同質化呢？

在《哈佛最受歡迎的行銷課》，解答了這個問題。

我們知道，一個行業一般會有個衡量標準，比如餐飲行業，衡量標準就是衛生、好吃、上菜快。不過，你可能想不到，一個清晰的行業標準有時候也會壞事。

比如說，20世紀的80年代，有一批著名的醫院達成一致，要向民眾公開醫院的死亡率。這在當時被認為是一種重要的進步，因為醫院走向透明化了嘛。

醫生是個技術，其他指標就算公開了普通人也看不懂，可是我們都知道一個簡單的道理，好醫生治好了很多病人，水平當然高，病人沒治好死了，那水平就是不行，所以用死亡率的高低，來判斷一家醫院的好壞，就是一個完美的標準。

可事實是，人們很快發現用死亡率作為判斷標準太不準確了，試想，如果一個人得了重病，就去大醫院治療，頭疼腦熱的就去診所看，所以時間長了，大醫院的死亡率就比小診所高很多，可這能說明大醫院的醫療水平比小診所差嗎？而且，如果拿死亡率衡量醫院的水平，很多醫院會為了降低死亡率，拒絕接受重症病人。

所以，一個清晰的衡量標準也會帶來弊端。那為什麼大家會向行業標準妥協、變得同質化呢？有一個理論叫“自發性脅從”，就是說在一個競爭的環境裡，一個人向某個方向發展，它的直接競爭對手為了不被甩開，一般也會立刻跟進。大家都跟進，這就成了一個行業標準，於是所有人就都沒了個性。

比如說，如果哈佛大學承諾為學生提供一年免費出國遊學的機會，那和哈佛差不多的一流學校迫於競爭壓力，很可能也會提供免費遊學的服務，這就成了行業標準。但是如果是三流大學，本來就和哈佛就不在一個層面上競爭，所以就不會跟進。再比如，如果五星級酒店提供了24小時免費乾洗服務，那同級別的五星酒店也有可能會更進，但是快捷酒店就不會。

在商業競爭上，標準對品牌的誤導可能是致命的。比如，在SUV車的市場中，吉普和尼桑一開始各有側重，吉普講究性能，尼桑講究舒適度。但行業的標準是，既追求性能，又追求舒適度，於是，這兩個品牌就在自己的短板上下功夫，結果就沒了差異性，兩個品牌都變的很平庸。

人與人之間的距離是怎麼拉開的？每個人的時間都是公平的，一天24小時的時間，但彼此之間的差距卻可以在時間使用上產生不同結果。

職場裡，有人快，有人慢。有人用一年學會你10年的知識，有人10年都在啃第一年學的東西。不知不覺，距離就拉開了。回頭再看，甚至是兩個人生的距離。

接下來，剖析被淘汰和跑得快的人各自都有什麼特徵，以及身在職場的我們如何保持競爭力。

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不懂又不學 = 被淘汰

在現在這樣一個超高速發展的時代，很多行業以每5年的速度進行新陳代謝，一批又一批的公司湧現，盛開，消失。世界對於我們的要求在不斷的提高著。有大量的新的信息、知識撲面而來，擋都擋不住，新鮮術語層出不窮，一不小心，就會掉隊。

另一方面，每年都有數百萬計的年輕人沖向職場，他們學習能力更快，沒有家庭負擔，可以加班到深夜，而且，作為新人，他們的薪水更有競爭力。

這一切，都導致了每個人都不得不拼命狂奔，逆水行舟，不進則退。沒錯，這個舞台現在是你的，也是我的，但到最後，都是他們的。你能在這個舞台上待多久？取決於，你奔跑的速度和耐力還有人品。

行銷的過程中，我們最常犯的錯就在於，忘了站在與顧客的角度來看事情，

基本上現行的行銷廣告有百分之八十的投放屬於無效，即使投放到顧客的面前，顧客不是忘記，就是選擇忽略，過往的行銷策略不管是在方法、或應用上都不如以往有效。另一方面顧客是會成長的，如果老用同一套的行銷方式，人們也會不記得，也就不會準確地打顧客需求。然而，這一切的轉變就需要先從自身來開始。

也就是說，要換成更高層級的行銷方式，才能真正的打動顧客，要想打動顧客的第一階段，就是透過企業內部對於行銷認知的觀念轉變。如果換到實際的執行層面來看，就是指標的轉變，所以藉由兩面向來分析，從思維層面的轉變，以及評核層面的系統中，建構出更符合新時代下的行銷策略。

過去，如果企業要把訊息傳遞給廣大的消費者，大概只有一種選擇：同時含括大批顧客，而且主要運用單向的溝通方式。有關顧客的資訊，都以總體的分析受統計為主，再補充一些行銷研究的資料。

個別顧客與企業之間，幾乎沒有什麼直接的溝通。但是在今天的企業，手上有一推選項可以運用，使得這種大量行銷的方式顯得太過粗糙。

所以，企業希望繼續保持競爭力，勢必要在這個方向邁進。傳統公司和培養顧客關係的企業之間，最大的不同就在於，前者的組織架構用來促銷產品和品牌，而後者則設計成服務顧客和顧客區隔的架構。著重顧客關係的企業，採用雙向溝通，而且針對個別需求，不然，至少也精密瞄準切割細緻的顧客區隔。

有些企業的顧客資訊是由經銷通路擁有或控制，這類企業或許很難採取這種策略；許多包裝商品的企業就是如此。但現在有愈來愈多企業握有豐富的資料，足以有效實施培養顧客的策略。

在IBM會根據顧客需求來設計組織架構，像是能源效率或伺服器整合等，也會針對個別顧客，來協調跨產品的行銷措施。

通常大型B2B企業在顧客導向的做法趨於領先地位，不過有些B2C企業在這方面也有突出的進展。這些B2C企業漸漸看出，顧客關係會隨著時間而變化。

「什麼是CEO？就是公司裡最後一個知道公司要破產的人。」這是被稱為20世紀最偉大的經理Jack Welch（傑克‧威爾許）曾提到的一句話。

這句話讓我們反思過去的金字塔階層組織在面對快速變遷環境時，往往需要一層又一層回報，再一層又一層回到第一線來執行，雖然解決了卻也失去了客戶，因為在資訊發達的時代，你沒有辦法服務好客戶，會有別人取代，也就是說，客戶會透過身邊資訊來判斷你值不值得繼續做交易。

所以，判斷一間企業是否傑出，可以從第一線人員就可以判斷出來，面對問題時，能用自身知識、能力與技術馬上替客戶解決當下問題；如果解決不了，也能做好問題的疏通方式。藉由問題解決的能力，就可判斷出來企業是否發揮出每個人的能力。

管理大師彼得‧杜拉克就曾說到：「團隊的價值，就是發揮每個人的能力。」一般組織只會讓員工知道什麼不能做；相對於傑出組織反而是告知員工責任與範圍，認知上的差異，就可以區別普通企業與傑出企業間的差距。

接著，我們要如何發揮每位部屬的能力，其中一項關鍵就是創造灌能文化。灌能指的是讓員工能在工作中發揮腦力，運用知識、經驗與動機，創造三項基本效能。

人們具備的知識與動機已為個人蓄積相當力量，灌能的關鍵即是釋放這些力量。

理想的狀況是，員工的力量將不只展現在組織的外部效果(如傑出的顧客服務與財務目標)中，還會表現在造福人群的公益成果上。

如果組織中的個人能主動發現問題轉變為主動解決問題，組織將可從這些個人的貢獻朱，獲得最大利益。

如果當人工智慧應用到工作中，近六成工作將不需再用到人，如果我們回歸到工作性質與回饋的概念，透過亞當‧斯密《國富論》中提到商品價格組成分為三區塊，從地主、生產到利潤，當企業都能夠生產出相同產品，地主、生產的差異無法拉大，最能夠創造差異的就是利潤本身。

如果從交易層面來看，最基本核心是信任，透過信任本身創造價值就會在商品價格組成的第三區塊產生關鍵差異。

換句話說，人工智慧或科技發展，絕大多數的工作將不需要人，而需要人的工作並且能夠創造價值，套用到交易中就是讓信任更上一層維度，其中一項就是「服務」

這也是為什麼全球從開發中國家發展到高度開發國家的產業比例，是從農業到製造業最終展業比重都會往服務業發展。因為這是國家經濟發展的關鍵指標，它是從交易層面的核心，更進一步的推展到更高的維度。

但是，如果大家都往這方向走，未來的競爭差異又會在哪裡，還是基本的「服務」，可是這種服務，將會更進一步的提，第一階段的提升就在於，如何讓每個人知道客戶服務的重要性。

對於「服務」你的定義是什麼？
這之中包含了很多層面，例如對象少、中、長的年齡層分布，以及各層所在意的體驗，並且在執行的過程中所需具備的知識、能力與技能都不近相同。

服務就如同棒球場上的捕手，知道球落的點，並預先朝向落點移動。也就是說，要能預先知道客戶下一步會產生的行為，做好相關的服務動作。

一般服務與高品質服務的差別又在哪？關鍵就是做出超越客戶的期待，如果只是單純提供大家都知道的服務，就做不出差異化，客戶也不會有深刻的印象。這時做出超越客戶的期待，就成了決勝關鍵點。日本迪士尼擁有95%的顧客回流率，其中的祕訣就在其中，他們善於創造超越客戶所期待的服務，進而使客戶願意一再回流。

人一輩子可以在多少領與成就專業？答案是7個。

《異數：超凡與平凡的界線在哪裡？》中提到超凡與平凡的差別就在於時間的投入，而這個門檻就是一萬小時的積累，平均分配到生命中也就是七年的時間。

如果我們以20歲來計算活到70歲，每7年成就一個專業，到70歲前可以擁有7種專業的超凡成就。

有一句話是這麼說的：「時間投入在哪，你的成就就在哪。」雖然我們都擁有這樣的認知，但往往我們都把投入的方向弄反了。其中一個影響來自於教育，從小學、中學、高中到大學，無不是從平均來看，要求每項都要滿分。但這樣的制度往往也扼殺掉許多人的天賦。因為我們只會注意到那個最低的部分，卻忽略其他優勢。

這也造成我們在時間的投入中，往往會認為，我這個能力不好或是不行，就投入大量的時間與精力在上面，最終會有什麼結果，就是能力達到但卻無法達到卓越，就如同讓喬丹去打高爾夫球或者讓老虎伍茲去打籃球，所能創造的成績也許能達到標準，但卻不能達到卓越。

所以，時間的投入方向，將決定我們未來的發展。然而，我們要將時間投於哪裡，才會發揮出個人或企業的價值，從而成就出卓越？

以前有一個著名的木桶理論：就是在說，一個木桶能裝多少水，取決於最短的一塊板子。在工業化時代，這個理論的確有效；但是在全球互聯網的時代裡，這個理論早已不再適用。

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未來企業的長板

客戶為什麼會買單，其中一個關鍵就是：你為對方解決問題。如同在亞當‧斯密的《國富論》中就提到交易過程中因為你賣肉，我賣酒，彼此都需要對方的產品於是產生了交易，而這交易的本質就是你產生的事物是對方需要的，並能從你身上得到他所要的事物。

另一個例子就是福特汽車創辦人亨利‧福特透過加薪來讓員工繼續在生產線上工作，如果出與一般業界相同的工資，就無法滿足生產線上所需要的員工，所以透過高於市場的價值來購買員工的時間，以換取流產線上不斷線。

然而，要如何產生這樣的交易行為，創造與客戶連結的關鍵，這就是接下來要探討，顧客在購買產品的過程中，究竟是用什麼樣的心態與思路，我們從中提供相對應的方法，來幫助顧客得到他所想要的。

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人們唯一會買的兩件東西

顧客之所以願意買那些產品或勞務是因為他們需要。也就是說，人們之所以願意拿辛苦賺來的錢去換取，主要是基於兩種理由：

●愉快的感覺
●問題的解決

這也就是生意成交的秘密，在於了解顧客的困難，然後幫助他找出解決的辦法，使他受惠並對這筆交易滿意。

領導者對於願景的堅持與執著，曾在《大夢想家》中看到，迪士尼先生為了實踐迪士尼的願景創造歡樂，不斷辛苦努力的經歷後最終成功地將家喻戶曉的經典作品《歡樂滿人間》推上了大螢幕。

從過程中體現出領導者的責任就如同華特‧迪士尼(Walt Disney)曾說的「我們的夢想都能夠被實現，只要我們有勇氣去追求它。」（All our dreams can come true if we have the courage to pursue them.）

什麼是領導者？就是在大家都認為會不支持的時候，願意承擔責任支持向前邁進的人；以及在大家猶豫不前的時候，第一個往前走的人。

沒有一個組織可以保證它可以活多久，但有一項是能確定的，那就是領導人對組織的發展會產生至關重要的決定性。

然而，優秀領導者需要具備什麼樣的思維與認知，能進一步地提高組織的成長與延續性呢？

其中一個關鍵就在於願景的力量，接下來針對願景的面向來一一探討，一個好的願景是如何創建、以及如何延續，並且在維護願景的過程中對於願景的基本認知。

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願景的重要性

在大眾都在社群平台時，企業也會把行銷通路放在網路上，透過撰寫行銷文案來增強自己的產品曝光與流量。但是每個人都把行銷文案放在網路上時，我們的文案也就無法從眾多的文案脫穎而出，只會出現一種情況，就是你所發不出來的訊息，馬上被其他訊息給吞噬掉。

然而，企業要想在網路平台獲取流量與關注，就必須要得到用戶的注意，所以，標題跟內文就成了決勝關鍵點。

要怎麼寫出好的文案與標題，就需先了解人性，究竟什麼樣的思維，是人們會接受的，人們在乎的點又會是什麼？針對人性心理學來一步步分析，寫出一篇好的文案的模式與相關的案例。

首先，文案用在最多的地方，就是屬於產品文案，銷售文案算是產品文案的延伸，所以本質上都是在講述產品、包裝產品、用產品特點來打中消費者的需求。

因此，要透過文案讓產品變得更有價值，一般來說有三種方法。

1.文案寫到消費者在乎的點，利用產品去滿足
2.寫出使用產品的情境，喚起消費者新種使用的畫面
3.喚起消費者的情緒，使消費者對產品產生需求

在《財星》雜誌全球五百大企業排行榜中，有91家中國企業，其中，有一家是唯一海外營收超過國內營收的企業，就是華為(Huawei)。

2005年，華為的海外市場營收首次超越中國市場營收，然而，是什麼樣的原因讓華為如此的成功？有一句英文諺語說：「成功有許多父親。」(Success has many fathers；意思說成功需要多種因素的配合。)就如同許多傑出的企業一樣，接著我們將深入了解，究竟是什麼樣的價值觀奠定了華文的文化。

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「顧客為先」的態度

堅定的領導人能讓員工有使命感，在華為的文化就有這麼一條，他們最關心重點就是在顧客身上，華為領導這任正非就是這樣的領導人。有許多企業都號稱以客為中心，但有多少能夠真的做到？華為是聚焦在這一點，才能從競爭中脫穎而出。創造出在公司裡的每個人都必須關注於顧客。

舉個例子，在中國鄉村落後地區，常常會出現老鼠咬壞電訊電纜、導致切斷顧客連線的狀況。

當時各大跨過通訊公司，都不覺得這是自己的問題，而認為這應該是顧客自己要解決的問題。但是華為認為，這種由老鼠所造成問題應該由公司來負責解決，在解決的過程中，透過開發新材質的產品，發展出更為堅固耐用的設備與材料，例如防啃電纜。

後來在中東地區也遇到相同樣的問題，其他國籍的企業都束手無策，華為就順利爭取到幾個大型企業的客戶。

如果把企業發展看做一棵樹，那麼培訓要做的事情就是：通過不斷收獲果實，來幫助這棵樹成長茁壯。

這裡有兩個關鍵點：其一，果實必須是樹成長所需要的，也就是說，培訓應該做出對企業發展有實際進步作用的事，而非自己「想要」做的事情；其二，果實要能夠成熟，即培訓者要清楚知道促成果實成熟的有效方法，在開展培訓的項目能夠確實得到相對應的成果，以促進企業的發展。

所以，果樹的生長，需要可以持續的生態系統，培訓管理也就如同這樣的生態系統。培訓管理生態系統，先藉由組織診斷為基礎，項目管理為核心，透過持續的「診斷解決」循環系統，實現企業發展的持續型上升模式。

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需求研究：取得初步的果實

首先，透過研究企業內部的情況，由項目作為切入點，這切入點會直接影響我們在過程中所參與到的人員投入與產出。我們可以通過分析企業的戰略、管理工作總結和多維度訪談方式蒐集相關訊息，進而初步定義評估標準，再結合「重要緊急矩陣」和「收益與實施難度矩陣」，進行議題的分析。

對於「收益大、實施難度小」的課題，重點關注，並定是否有準確落實；「收益大、實施難度大」的課題，要權衡利弊，適時實施；「收益小、實施難度小」的課題，以最小的精力投入，盡快實施，「收益小、實施難度大」的課題，過段淘汰。

說服技巧中最重要的一個特點，那就是：人們被你的信念和熱情所能說服的程度，遠遠超過你所擁有的理性和知識。

多數人根本不在乎你知道有多豐富，他們在乎你是否關心兩點：
1.你的產品或服務
2.顧客本身

因此，你的企業雖然可以在全國各地提供最佳的產品或服務，但是要開創漢堡有顧客，就必須擁有誠摯、執著、熱情的心才是永不失效的作法。這也就是說，你這一生最需要贏得的顧客就是你自己。

換個角度來看，你所能做到最重要的銷售，那就是你買下自己所銷售產品的那一刻；只有當你完全接受自己所銷售產品的價值時，你才會蛻變成為一位超級銷售員。

雖然你銷售的說詞出自腦袋，但是要把東西賣出去就得藉由內心的掌握。在這世上最偉大的辯論家，都是對那些理念、產品、服務抱持著瘋狂信念的人。人們不一定會相信你口中的話，但是發自內心裡的積極信念卻是無人可擋的。

人們之所以會被態度而非言詞打動，是基於兩個理由：
●人們是情緒所控制

一個組織的成敗有很多的關鍵要素，其中一個就是在「速度」，面對快速變化的時代，組織的轉變速度也就成了是否能在眾多組織中勝出的關鍵。

要能創造「高速度」的組織，就必須先了解所謂的高速度是什麼？高速，代表著高效率，從組織內部的架構、流程、溝通與學習上，都展現出與一般組織不同的效率，這種高效率的組織，就可被稱為「高效能組織」。

接下來分析這些高效能組織並非全面性高效，而是透過專注在三個目標上，也就是說，在高效能組織裡，每個人的力量並非只聚焦在單一效能上，而是集中在以下三項基本效能：成為顧客首要的供應者、成為最佳雇主、成為值得投資的標的

這三項效能不僅是正確的目標，更是區別平庸與卓越的關鍵。高效能組織的領導者深知，顧客、員工與投資者將決定組織效能的優劣。而這些領導者也必定了解以下要點：

營收是因為照顧好顧客、為員工創造出具有動力的環境後所獲得的掌聲。

●成為顧客首要的供應者
如果你不照顧好顧客，別人將取代你的角色

●成為最佳的雇主

有時，不論我們多麼站在對方的立場、用簡潔的方式整理企劃案，對方可能還是不太願意聆聽。

這時我們就要看是用什麼樣的思維為出發點。

如果今天你要賣藥你會怎麼賣？
賣藥的特色
賣疾病

當你突然以買這顆藥，就是這種藥，人們的反應會是？
相信不會有人對這顆藥感興趣，儘管做出了回應，也只會得到這樣的答案。
「我不需要。」

這就是典型只顧著傳達what所導致的失誤。雖然你很努力，但你愈是努力強調what的時候，這些人的耳多朵就只會關得愈緊。

未來，說故事不僅是一種溝通技巧，更是領導者必備的基本能力之一。
沒有人喜歡一直聽理論的東西，如果這樣就不會有人在課堂中睡著了。往往一堂課或一場演講最讓人印象深刻的都在於他們所分享的故事。

賽門．西奈克在TED的演講中分析了蘋果與其他電腦品牌的差別就在於他們溝通的方式，透過核心價值來傳遞品牌價值。也就是說，要創造出好的影響力，關鍵在於我們用什麼樣的故事來包裝我們的理念與精神。

甘地透過行動來推動了印度從大英帝國中獨立，這一系列的故事讓我們更清楚知道，甘地為了民族，為了國家付出了多少，故事就成了非常好的理解方式。到了現在印度選舉時，只要選舉人名有甘地的名字一定會當選，即使跟甘地沒有關係也同樣在民間有引響力。

一個好故事可以幫助領導者打破理性的框架，藉由感性的故事選染人們，這種方式不僅可以打破衝突，更可以打破人與人間的隔閡。就如同賈伯斯的故事，透過故事讓人們看到品牌背後的價值，許多人買這產品很多不是出於理性思維，更多的影響是來自於品牌背後的故事與價值，人們認為這品牌就是代表著自我實現的價值。

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為什麼要說故事

好故事不僅能影響群眾的感知，更是領導者所必備的基本能力。其實，領導者很多時候都是在處理人的事情上，然而，每個人都會有自己的思維與認知，要能在同一組織下為共同目標努力，這就得藉由領導者來從中引導，故事，就成為解決矛盾與對立的一種方式。

今天我們身處在不確定的時代下，今天所學習到的知識、技能等，都有可能被人工智慧所取代掉，那這時人類的價值又會在哪，所做的職涯規劃就定終身嗎？

當蒸汽機出來後，過去所要用獸力、人力來做的事情一下子就被機器所取代。雖然短期間造成勞動市場需求下降，相對而言，這也就釋放人類的能力與時間，來創造出人類還未被發展出來的職業。舉例來說，如果今天要蓋一棟大樓，還會像以前蓋金字塔依樣用大量人力去蓋嗎？那肯定很費成本與時間，因為有了機械的協助，讓工程可以用最少人力與時間來達到人力所無法到達的極限。

所以，這也就點出一個關鍵，就是什麼樣的趨勢造就未來產業或者世界的走向呢？接下來分析三種趨勢所帶來的影響以及未來職業會出現哪些變化。

第一個趨勢
產業升級

今天很多國人都往國外跑這是為什麼，就是因為國內很多產品滿足不了個人需求，進而需要更高級的需求。相對於產業升級，就也是如此，需要有更進一步的升級，才能夠滿足更高市場。例如，過去日本以汽車和電子產品做得很好，但是現在日本在設計領域成了世界最好的。台灣在過去在電子加工很厲害，但現在文化創意成為世界前茅。

如果我們從產業升級的本質來看，可以區分為兩塊，第一就是產品升級，透過產品的創新改良，以滿足消費者不斷變化的需求。第二是行銷升級，透過新的通路、方式來提升行銷效能。面對這些的升級我們都需要有全新的能力，才能因應快速變遷的時代。

一般團隊激勵可以分為物質與非物質激勵，而我們每月領的薪酬就是屬於物質激勵的部分。然而，物質激勵的作用可以維持多久呢？具依統計來看，薪資上升所產生的激勵效果最多達到3個月左右；相對於非物質上的激勵卻可以創造一年以上的激勵動能，這是為什麼？

馬斯洛把人類需求區分為五種層次從下而上依序為：「生理需求」、「安全需求」、「情感需求」、「尊重需要」、「自我實現」。人類最高層次為自我實現。也就是說，物質激勵的層級與創造的激勵效果，最多只滿足基本的生理需求，所以很難創造強大的動力；相對於非物質的激勵，就可以達到自我實現的價值，從而讓人發自內心的動力。

當我們了解到非物質激勵的價值與影響時，就開始來探討，究竟用什麼樣的方式，從非物質激勵創造出高效動能。接下來為大家分享6種方式，協助我們喚起自我實現的激勵價值。

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每周一次公司內部的溝通

讓員工知道公司在這一周的銷售情況、重要的交易、經營業績和重大的事項，這可以讓員工即時了解到公司的情況，尤其是那些振奮人心的業績、人物和事件能夠產生很大程度的鼓勵與刺激員工，激發大家的榮譽感和歸屬感。

建議可以由總經理辦公室等名義通知，如果是大中型企業，可以透過區域網電子郵件的形式，如果是小型企業，則可以在每周的例行會議上敘述問題進行布達。

在20年前，迪士尼公司就開始實行內部的員工協調會議，每月舉行一次，公司管理人員和員工一起開誠布公地討論彼此關心的問題，甚至是很尖銳的問題，必須由高層領導者做出解答。

要能創造出好的績效考核，首先就必須先認識績效考核是怎麼來的，市面上的有很多關於績效考核的教科書，或一些管理學家，對於績效考核的概念解釋錯誤，以及在具體實施方面也存在的很大誤導。

然而，究竟什麼才是績效考核？

績效考核就是對「績效」進行的考核。

什麼是「績效」？

績效就是你企業的主要經濟指標，也就是生產指標、經濟指標、效益指標的實現狀況。

績效考核，就是對這些指標的考核。很多績效考核失敗的企業，就是因為對績效考核的概念不清楚，認為績效考核可以把什麼東西都放進去加以考核。

績效考核的核心目的是什麼？

績效考核的核心目的，就是怎麼分好錢，怎麼通過考核實現薪酬的合理分配，從而建立員工收入與企業績效緊密相連的運行機制，讓薪酬分配實現功勞來去分配、獎勵的基本原則，也使得不讓偷懶的員工賺到便宜。

績效考核本身並不能提高企業的績效，它只是企業的一個管理手段，它是通過考核來體現企業的精神，讓員工感受到企業的公平和公正。所以，績效考核是為了把錢分好，千萬不要誇大其作用。

寫一份行群行銷文案時，如果沒有任何經驗要怎麼寫才能寫出經典文案呢？

在這可以分為兩個層面：一個層面為思維層；另一個則是技術層。針對思維面的部份可參考《從0到1：如何創造100,000+用戶的3種新思維》中提到三點，就是「文案」、「設計」與「經營」的角度來釐清思緒

接下來就是在技術層面要如何來實現。首先，身為經營者，必須清楚地知道你的目標受眾，通過什麼樣的行銷管道對行銷最有影響力與效用？除此之外，還要能激起用戶閱覽相關文章的引導性，讓用戶感覺這社群對用戶有價值。

然而，要怎麼做才能夠撰寫出好的文案？寫文章就一定能創造高效果嗎？

每日都要接受龐大的訊息流量，以及各種行銷通路的疲勞轟炸，讓用戶對訊息已經感覺沒什麼價值，這實在寫文章真的還有效用嗎？

首先，我們必須先理解用社群文案時，有兩個功用，第一是聯繫用戶的情感，讓用戶覺得品牌不在只是高高在上，而是能夠互動很親近的；第二文案還能增加對用戶的信任，因為當你每發一文就是在積累對用戶的價值，從而轉換成用戶對你的信任。

所以，文案撰寫對於品牌是有其意義與價值的，不能因為量大而忽視，更應該要找到在裡面的價值，從而建立起清楚的定位。

接下來，我們針對如何使用9步驟的技巧，一步一步引導，究竟要怎麼寫出社交行銷的文案，並且讓更多的讀者青睞，讓用戶有更多的點擊率與轉換率。

如果說，用倒立的視野來看世界
你的人生也就有所翻轉

就如愛因斯坦所說：「想像力比知識重要」
沒有做不到只有想不到
我們面對未知與不可能的的事情
往往都是想太多反而限制了我們

課中最讓人感動的就在於
老師用生命故事來告訴我們
過程中會碰到有支持你與阻礙你的人事物

你用什麼價值去衡量你的人生，決定了將來你會變成一個什麼樣的人

閱讀完這本書後，能夠讓人對事情的看法有不同的角度。例如在讀到與四、五百位病人的談話後，就會思考到，當我們這一生當中，花了大半時間追逐著、財富、名聲、權勢的過程，到了人生的盡頭，在乎的卻是對家人、朋友的「關係」，以及對生命的「意義」。

這也讓我想起，馬斯洛在臨死前也曾說過：「這輩子犯了最大的錯誤就是把心理需求的理論寫反了。」也就是說，真正的需求是要從自我實現的價值開始。

然而，我們面對外在的環境下，只有少數人能理解這樣的道理，所以往往只有在生命走到盡頭後才會明白。

要能有這樣的思維轉變就須經歷兩個階段：
第一階段：理解自己的內在價值。清楚知道我要得是什麼，什麼樣的價值才是我內心所渴望的。也就套用馬雲說過的：「要理解自己，就問你三個問題，你要什麼？你有什麼？你該放棄什麼？」

當我們清楚知道內在的渴望後，才能專注在之後的事務上。

第二階段：把生命當成目的，其他事務，則是讓你達成這目的的手段。就如同德國哲學家康德曾說到：「把生命當成目的的本身，而不是達成目的的手段。」

我們常會把財富、名聲、權勢當成人生的目的，但這種外在的價值反而限制了我們，讓我們這一生為了追求這些而變得失去自我，忘了自己存在的意義。

培訓就如同銷售，因為我們面對的對象是人，所以需要理解人類行為背後的動機，每個人都會有不同的思維、想法與經驗，然而，要如何在既有的認知下進行培訓呢？

所以，我們必須從人類心理學來看，人類面對學習時，會出現哪些關鍵因子影響，而我們在理解這些人性後，要怎麼做解決。

接下來分析五種人性的驅動因子

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工作價值

DDI研究顯示，大量的培訓，都只是從「內容」、「能力」來做為出發點，而缺少了從學員的實際業務與困難點出發。

所以培訓的首要目標就是讓學員知道「這對我有什麼好處？」

如果有人拍攝短影片，放在社群平台上，經營不到一年，你願意出多少來投資？

答案：1200萬人民幣

Papi醬在三月時拿到第一筆投資1200，這次由四個單位聯合投資，一位從中央戲劇學院的研究生，到身價上億的短影片創作，只用了不到半年的時間。

這無疑是對社群經營者來說是種衝擊，為什麼有人可以這麼快速曝光，並得到投資者的投資。但同時也讓我們知道互聯網的力量，能夠幫助企業品牌創造出高行銷價值。

但這樣的機率，對我們社群經營者來說，機會可以說是微乎其微，也很難模仿。所以回到到實際執行面來看，經營一個好品牌還是需要時間的積累，才能成就出好的品牌價值。

目前95%以上的傳統企業轉型向互聯網來做宣傳，這也就形成在行銷傳播的方法上有不同的方式，透過相關的社群平台，讓訊息可以快速與用戶接觸。

然而，當大家都往社群平台時，以為每天輸出文章就代表經營，卻沒注意到這些訊息是有些問題的。

1.內容亂：前幾天發布一則熱門新聞，明天做出成功人士的10個習慣，後天發布一則心靈雞湯。

2.呈現差：整個文章為了追求華麗，就整個版面都排滿，並且這邊一點顏色那邊一點顏色，加上圖片選擇雜亂，缺乏美感。並且整體版面配置毫無邏輯可言。

如果一生當中你有能力去改變什麼，你會做出什麼貢獻？

有一位老爺爺名叫白芳禮，在城市工作很長一段時間，已經可以回家養老安享天年的時候。在一次搭火車回鄉的路上，看到一群小孩子沒上學就問他們：「為什麼你們沒有去學校上課。」。孩童們回答說：「因為沒有錢讓我們上學。」。這件事，讓這位爺爺想透過自己所能的力氣，來去賺錢幫助這些孩童。他選擇騎三輪車來提供孩子上學的學費，透過自己努力地賺錢讓他知道這些錢都是一點一滴努力而來的。從1982騎到1999年這19年間，他總共賺了35萬，先後贊助了近300位貧困的孩童。直到某一個冬天，到一所學校送上500元後說：「我做不動了，以後可能就不能再捐了，這是我最後一筆錢了」當下所有老師都哭了。

而他在晚年住入病房後，每天都會有人去看他，這些人都是他所贊助後的學生。

如果說勤奮努力，可以換得什麼。我想就是對這世界做出所能的貢獻。而才華也就是讓這貢獻發揮更大的價值。

然而，有些人擁有才華卻沒有把這項優勢給發揮，反而是沒有天賦與才華的人所做出的貢獻遠比這些人來的大，究竟是為什麼？

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天才VS勤奮