咖啡加糖嗎

「什麼是CEO？就是公司裡最後一個知道公司要破產的人。」這是被稱為20世紀最偉大的經理Jack Welch（傑克‧威爾許）曾提到的一句話。

這句話讓我們反思過去的金字塔階層組織在面對快速變遷環境時，往往需要一層又一層回報，再一層又一層回到第一線來執行，雖然解決了卻也失去了客戶，因為在資訊發達的時代，你沒有辦法服務好客戶，會有別人取代，也就是說，客戶會透過身邊資訊來判斷你值不值得繼續做交易。

所以，判斷一間企業是否傑出，可以從第一線人員就可以判斷出來，面對問題時，能用自身知識、能力與技術馬上替客戶解決當下問題；如果解決不了，也能做好問題的疏通方式。藉由問題解決的能力，就可判斷出來企業是否發揮出每個人的能力。

管理大師彼得‧杜拉克就曾說到：「團隊的價值，就是發揮每個人的能力。」一般組織只會讓員工知道什麼不能做；相對於傑出組織反而是告知員工責任與範圍，認知上的差異，就可以區別普通企業與傑出企業間的差距。

接著，我們要如何發揮每位部屬的能力，其中一項關鍵就是創造灌能文化。灌能指的是讓員工能在工作中發揮腦力，運用知識、經驗與動機，創造三項基本效能。

人們具備的知識與動機已為個人蓄積相當力量，灌能的關鍵即是釋放這些力量。

理想的狀況是，員工的力量將不只展現在組織的外部效果(如傑出的顧客服務與財務目標)中，還會表現在造福人群的公益成果上。

如果組織中的個人能主動發現問題轉變為主動解決問題，組織將可從這些個人的貢獻朱，獲得最大利益。

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何謂灌能？

灌能是一種了解個人能力—包括個人知識、經驗與動機—的過程，並將這種能力用於完成各項對組織有益的正面結果。

創造灌能文化需要一些關鍵步驟。這些步驟將挑戰大部分員工原有的想法，因此對管理者而言，通常是一項艱鉅的任務。執行灌能最重要的是態度的轉變；而最艱困的轉變往往出現在每個領導者的心中。

許多人習慣將灌能定義為「賦予員工決定的權力」，但「主管交付權力給員工」的定義仍意味著主管是控制者，而忽略員工本來就已經擁有許多根源於他們的知識、經驗與內在動機的卓越能力。因此我們傾向將灌能定義為：

灌能是組織風氣的創造，目的是為了讓員工釋放原先已具備的知識、經驗與動機。

與金字塔階層的組織文化相比，灌能文化下的直屬制度更需要員工發揮責任感。賦予員工愈多責任，會使他們更有機會投入並獲得成就感。灌能所附帶的機會與風險，更能健全直屬制度，同時培育出好的管理者。

只有積極發展個人或團隊的自我指揮能力，才能取代進字塔階層中管理者自認為被灌能為教練、良師與團隊領導的角色。

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灌能的三項關鍵

在轉型灌能文化的過程中，領導者的強力支持不可或缺。要過渡到灌能文化，領導者必須力行下述關鍵事項：分享資訊、宣示界線、以自主的個人或團隊取代舊有的金字塔階層結構。

●分享資訊
建立互信賴與責任感的最佳方式之一，就是分享資訊。除了讓大家獲得決策所需的資訊外，有時也必須釋放一些敏感、重要、帶有特權或特殊性質的資訊，如競爭活動、未來的營運計畫與策略、財務數字等。提供給員工的資訊愈完整，愈容易與他們建立信賴感傳達「同舟共濟」的精神。

欠缺正確的資訊，人們便無法盡責地工作；只有獲得正確資訊的人，才能感受到信服的力量，並認真負責。

一旦公司與員工分享重要資訊，員工使命感便會將自己視為公司的所有者，開始以創意解決問題。相反地，不願將資訊公開分享的領導者將永遠無法讓員工成為他們的合夥人，更無法運作成功、灌能的組織。

分享資訊創造信任

分享資訊的好處之一，還包括可提升組織內的相互信任度。很多時候，讓官僚組織走向破產的典型因素，就是信任問題：直屬部屬不信任主管，主管也不信任部屬，導致員工將大部分時間花費在浪費自我保護上，不信任彼此。分享資訊很重要，即便分享的是壞消息。就算沒有做決策的需求，分享消息也可能當作討論話題的依據。透過分享市占率、成本、可能的裁員計畫，以及公司的即時業績，換句話說，就是將資訊公開在所有員工面前，代表管理者讓員工了解他們被信任，而員工也將以信任回報管理者。

分享資訊能推動組織學習

分享資訊的最有力方法之一，就是以組織學習的方式來推動。我們在討論的組織學習並不僅止於資訊獲得，而是指實際從資訊中學習，並將學習的知識應用於新的情境。

高效能組織尋找知識的方式就是不斷檢視所處的環境、顧客反應，並調查市場狀況，了解競爭態勢，持續追蹤國際重大事件。他們不間斷地蒐集各種資料，並運用資料擬定修正方案，發展新方法。

此外，高效能組織也會在組織的內部績效中找尋知識，視錯誤與失敗為帶領下一個突破出現的前車之鑑。

高效能組織轉移知識的方式，就是積極鼓勵對話、提問與討論。高效能組織讓訊的分享更加容易，因為他們了解，資訊的獲得與不易查詢，不僅會增加學習的困難，也容易使機會擦身而過。高效能組織會建立跨功能的團隊，教導大家如何展現他們獲得的知識，因為知識的分享與公司成功與否息息相關。

時至今日，贏得競爭的唯一方式，就是趕在別人淘汰你的智慧資本前，自己先淘汰它。

●在界線中創造自主性

灌能文化的組織沒有金字塔階層組織那種限制性的界線，他們會讓員工知道自主性與責任範圍有多大，而不是一直告誡他們什麼不能做。所謂的界線指的是員工的技能水準。舉例來說，如果某人欠缺編列預算的技能，那麼在賦予他更多責任前，會先給他預算上的界線。但另一方面，灌能文化也會藉由必要的訓練或技能發展，讓員工獲得更大的自主性。

界線可以幫助員工釐清大圖像與小圖像。如同組織需要創造具有說服力的願景，才能驅動並指引員工往前衝。

組織願景是大圖像，而各種接線則幫助大家明瞭，如何將自己的小拼圖放進組織願景的大圖像中。

清楚說明各種界線，等於將大圖像轉譯為各種具體的行動，幫助大家設定目標，協助組織達成大圖像的願景。目標並不是工作的終點，而是大家群策群力，為持續進步所設立的里程碑。

清楚說明界線條件，還需要管理者建立新的、清楚的決策規則，否則，團隊成員會誤認為灌能是指：「我們可以掌握所有的決定。」如此一來，他們會對管理者仍持續掌握策略決定權，只把執行與運作全留給他們的情況感到失望，不然就是因為要擔負決定成敗的責任而馬上退縮。而這兩種結果其實都不是很好。

灌能指得是讓大家擁有更多行動的自由，也意味著讓大家位結果負起責任。

評估員工表現與進步的最佳人選，往往就是員工本人。管理者可能會更換，工作可能會改變，但員工才是真正執行的人。我們要做的，是給予員工足夠的資訊與清楚的架構，好讓他們盡責地評估自己的表現。

宣示界線需要領導者提供大量該做什麼的訓練。大家需要接受定期的訓練，才能學會灌能的新技巧：協商績效計劃、決策過程、解決衝突、領導力、預算能力，以及各項專業技術。如果欠缺持續的學習，組織內所有人將無法在不斷演進的灌能團隊中運作上述的技巧。

●自主的個人和團隊取代舊有階層組織
一旦員工用新分享到的資訊與界線去學習創造自主性，他們能轉移對金字塔階層組織的依賴，而代之的是自主個人與更高水準的團隊。

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處理領導力真空的現象

隨著大家都變成獲得灌能的自主個人，組織水準提高，包括管理者和團隊成員在內都從幻滅到醒悟，共渡欠缺的難關。在這段期間裡，團隊成員常覺得自己欠缺能力，管理者則覺得他們迷失方向，不知道下一步何去何從，即便啟動這個灌能計畫的高層管理者也常常覺得不知道還能做什麼，我們稱這樣的現象為「領導力真空」。

一旦管理者承認自己的困惑，自認管理知識不足，但仍堅持清楚的願景與灌能方向，並持續進行開放的溝通與資訊流，所有事情便會開始轉變，組織也將邁入轉型過程。

企業在轉型為灌能的歷程，需要管理者與直屬之度同時挑戰大家對組織該如何運作的基本假設，因此如果僅僅宣布灌能為組織目標，是不夠的。灌能的目標需要組織內的每個人實際演練各種技巧，並學習個人或團隊決策能力才能達成。