咖啡加糖嗎

當習武的人練到最高的境界時，能夠超越的不在於力量有多強，技術有精湛，而是對於信念的執著。

這種信念會隨著不同的情境有不一樣的代表。其中最能體現這種精神的就是日本，不管事什麼都可放上一的「道」的精神，例如喝茶有喝茶的茶道、劍道、跆拳道、或者連包壽司也能闡釋出壽司之道。

日本壽司之神小野二郎，在包壽司的過程中說道：「他不僅僅是手指動作在包壽司，更是把全身的精力注入到壽司裡面。」。這也就是所謂「信念」到「道」的精神，都是把當下的精力全神貫注在一件事情上。

其實，很多高手之所以會是高手的秘訣也就在於此，因為他們總是能夠在混亂的情況下，保持著心靈上的專注。雖然看似簡單，但卻隱含了我們內心自控力的層次。因為這種專注的自控力是需要一點一滴不斷積累而成的結果。

當這種專注放在領導層面上，就是對於事務的聚焦，也就是說，我們是否專注在我們真正該專注的事情上。接下來將從組織聚焦來解析問題，以及如何化解組織內部矛盾，以及領導者所要具備的思維。

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領導 組織 聚焦 團隊
當下 解決問題 化解衝突
共共計 3,188字 | 建議閱讀時間 5 分鐘

人可能在一夜致富，但也可能一夜就一無所有，這是為什麼？如果今天給你一個億，你會怎麼用？對財務的意義與價值沒有清楚認知，你是不會知道怎麼發揮它價值，因為個人的認知水平只停留在底層。

金庸在《天龍八部》中寫道掃地僧講述一段說：「佛門的弟子學武術，主要是在強身健體，護法伏魔，所以，修習任何武功都必須心存慈悲之念。如果不以佛學為基礎，在練武之時，必定會傷其自身。」

也就是說，如果不以慈悲為懷，就不能消除練習這些上乘武功時所沾染的戾氣。少林派的七十二絕技每一項絕技都能傷人要害，只有佛法愈高，所練得的武功才能愈高。

換句話說，一切偉大的建築始於它的地基，並且一步一步、穩扎穩打的向上構築的。如果一個人一下子變得很厲害，那麼在他的背後一定付出了我們想像不到的辛苦與艱難才能有現在的成果。也有可能沒有相應的能力與認知，很快就會被打回原形的。

同樣的，對於培訓的過程，如果不能清楚知道核心的認知，只是強灌我們認為對方所要的，卻不是對方真正需要的內容時，就容易造成培訓的失敗，學習的設計也需要一步一步從需求釐清到學習轉化上。我們要如何打造以學員為中的教學，就是我們學習設計者需要理解的核心思維。

CREATIVE TRAINING TECHNIQUES HANDBOOK
學習 培訓 人資 創新
轉化 績效 需求 目標
共計 3,289字 | 建議閱讀時間 5 分鐘

如何知道一家企業是否能持久待下去？最重要的因素在於，個人是否有在不斷在增值。其實錢並不是最重要的因素，而是在於你把你的青春都耗費在了那。你投資的是你的生命，每一個人的生命都是一樣值錢的。

所以，企業有責任讓你變得更好，換句話說，把你所投入進來的人力資本有辦法增值；同樣的，你所付出的必須能為組織不斷發展並且實現企業目標。

當我們把視角切換到時間維度上，就必須要知道，企業的時間，會隨著時間推演有的企業出現有的消失，整體總量是不變的，也就是時間的總量是無限，只要人類繼續存在商業社會就不缺企業。但對於個人來講，我們每一個人的生命都是有限的，以有限換無限，可以說趨近於零的結果。

最終，當生命走樣盡頭時，這個世界上有你跟沒有你的差別，就在於你改變了什麼。也可以說，你怎麼把你有限時間發揮到最大的價值，這不是說你的知識、能力、技術上增值多少，而是你透過你不斷增值的過程創造出什麼不同的世界。

總結來講，首先，就必須要知道如何找到與個人未來要創造什麼樣的價值，也就是馬斯洛人類需求層級的最高自我實現的意義。以終為使，回推到現在什麼樣的企業最合適、什麼樣才是我們最需要培養的，也就是什麼才是最重要的。

個人是如此，企業也是如此，未來企業與員工如何讓彼此不斷成長，才是最符合未來企業的合作模式，以達到共創雙贏的局面。

THE ALLIANCE
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《Google模式》中提到，在招聘人才的時候，只選擇招聘A級的人才。如果招聘到B級或C級的人才，或導致兩種情況。第一組織內部的A級人才開始流失；第二，B級C級人才會帶動更劣級的人才進入到公司。

這也是為什麼Google在招聘時有一個原則：永遠找尋比他們更優秀的人才。
從中也可以看出企業領導者的格局與視野。頂尖的領導者永遠會找尋比自己更優秀的人來合作。相對於，普通領導者會避免頂尖人才超越自己，所以會吸引到比他們更劣質的人才。

所以Google會集中精力，聚焦在人才的徵別上。這也是對企業領導者來講最重要的一件事情。

從傑出企業的人才徵選上就可以看出兩項特點：第一：找尋頂尖人才；第二：專注聚焦於重要的事情上。

這兩點可以說是不斷為企業注入新動力的因子。然而，究竟在企業成長的過程中，還有哪些因素是決定企業能否不斷成長的關鍵要素。接下來透過企業可執行面的六點來做進一步解析，成長背後是由於什麼樣的抉擇而引發成長。

THE REAL LIFE MBA
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在《送行者》的電影中講述幫往生者做整理，弄得很漂亮，然後送去火化。電影裡的主角繼承了家裡這份工作，當時他很排斥，覺得這工作沒辦法做，一輩子做這個連結婚都結不了。

但是，當他開始一次次的介入到這個葬禮的過程時，他發現到這個職務帶給人們的變化，他發現自己工作的意義與價值以及藝術的美感。這不僅是為屍體做下葬的準備，還是帶給死去者一種尊嚴，尊重逝世者以及撫平親屬所遭受的痛苦。

然後整個電影為我們帶來整個人生的重新思考，這就是當你認真的對待一份工作的時候，你只個心態與性格會變得不一樣。

同樣的，在工作中任何人的接觸點，都是我們能展現出我們工作意義的時刻，如何從傾聽、理解到做出超越期待的價值，讓顧客因為我們的服務，帶給人們不同的生命意義。

The Customer Rules
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如果看到你的幼兒在不斷的抽取衛生紙，拿起來，撕掉，一直不斷的重複，你會怎麼做？

如果這時候你去阻止幼兒，是的會因為你阻止而停了下來，但是，等到你不注意的時候幼兒又會去做同樣的事情。可以說，你愈阻止幼兒做這件事情，他就愈反抗。

這時，我們可以換個方式，在幼兒不斷抽衛生紙的過程中，可以告訴幼兒你這個動作是撕、這個是丟、然後衛生紙是怎麼飄下。不用任何大道理，只要跟幼兒講述這些過程與體驗。

另一個有趣的例子是如果當一個孩子第一次按下開關燈的按鈕，當讓燈亮起來的時候，接著又按下關燈的動作，這時孩子所展現的表情是非常驚訝，因為他第一次通過這樣的方式讓孩子理解這世界。

因此我們必須要有足夠的耐心、培養孩子的創造性、好奇心。接續上述例子，父母與孩子之間的尊重，是在學齡前，讓孩子允許犯錯。

相對在學齡前，幼稚園到國中、高中以及大學，各個階段的培育方式與溝通引導都會有不同的重點在。

同樣在父母對孩子的期望與支持，都將會對孩子在學習上影響重大。可以說，用什麼樣的心態及出發做教育，對孩子都會有不同的人生結果。但是，我們以為我們對的方式，卻很有可能誤殺了孩子發展的可能。唯有傾聽、不斷溝通，不用否定性的話語，才能夠不斷激發孩子的無限可能。

我們在成人的學習培育上又該用什麼樣的方式來做教學？才能讓個人激發對學習熱情與意願。

如果是針對人才發展的培訓上，培訓不單只是做一場培訓就結束了，事前的準備，領導者對員工在培訓上的期待與實踐的關注，都將影響員工在培訓的學習成效。

人類不僅創造了工具，工具反過來也在塑造人類。

品牌，也是如此。當我們創造了一個品牌時，給予品牌的願景、價值以及形象等都將會影響我們對於產品購買的選擇。

「品牌即是資產」的概念，將使得品牌從原本應用於戰術性的層面，躍升至戰略層級，讓品牌不知是在單個活動點就結束，而是進入到一系列的過程以及品牌延伸來強化品牌對於用戶心中的想像。

然而，現在建立一品牌非常困難，因為在眾多品牌爭相成立的時候。用戶已經無法清楚知道你的品牌跟對方品牌的差別。

不僅是一場時間的考驗、也是我們怎麼用更有突破性的方式展現品牌。

如果沒有品牌的支持，消費者就只會關注價格面。到最後變成誰的價格最低誰就可以取得顧客流量。此做法可以衝高一時的買氣，卻無法為品牌創造長久的價值。因為顧客會認為只要等到降價在來購買就行，無形之中也就容易流失原本擁護品牌的人。

接著將從「品牌即是資產」的概念來分析，當品牌變得是吸引用戶的最大利器時，品牌資產如何應用在組織的行銷策略中以及可能面臨到的挑戰會是什麼。

Aaker on BRANDING (20 Principles That Drive Success)
行銷 品牌 資產 認知

幼兒教育的一個黃金期在0到7歲這區段，這是建構幼兒在碰到外界任何刺激時，它大腦會怎麼做反應。如果讓幼兒不斷接受、反饋、刺激連結，也就是，讓幼兒能知道面對任何事情的可接受度，家庭教育就成了形成連結的關鍵，如何引導與調適將會影響人們未來面對任何事情的可接受程度。

有一種情況是，在演講完後，發覺自己當時應該講這個的，可是卻忘了講。或者，遇到一些重大的時刻，因為一緊張，而忘了先前所準備的事務。這是為什麼？

我們必須回歸到人類大腦演化的過程，首先，大腦區分三區塊為腦幹、哺乳類腦、新皮質。

接著先基本介紹這幾塊的概念：腦幹為控制基本生理例如呼吸；哺乳類腦，當意外發生時會驅動的區塊；新皮質，高效能溝通的過程就有賴於此區域。

一萬多年前我們祖先生活時，碰到一些外來的危險，例如野獸襲擊、風災暴雨等，就會激發哺乳類腦產生生存的信號，讓我們的血液流向四肢，這時大腦的血液就相對減少，就缺乏連結到新皮質的部分。

換句話說，當我們碰到緊張或失去理智就是因為我們只用哺乳類腦來驅動，阻止了與新皮質的訊息交流，然而，新皮質就是提供我們豐富資訊以及幫助我們做決策的思考的地方。所以，就只剩下基本的生存功能來應付外界的回應。

這也就是為什麼當我們生氣或是進入情緒不穩定的時候，我們沒有辦法聽到任何意見。只有當我們情緒緩和下來時，才能恢復新皮質與哺乳腦的連結，也就回歸到穩定的狀態。

從幼兒所形成對外界刺激的回饋影響，是否有辦法做調整或修正，可以說，當遇到外界刺激時，還能夠讓哺乳腦與新皮質的連結。

同樣的，對於團隊領導者，如何透過團隊文化、價值，塑造新的溝通與連結氛圍。當每個人都能有效地進入到兩腦區塊的連結時，就是發揮團隊效能最佳方式。

當危機發生時，領導者的反應、行為，與傳遞出來的精神，將決定這得組織的命運。可以說，一個人怎麼面對危機，就可以判對出這個人的層次。

如果我們判斷一個國家是否不斷在成長，可以從運輸的發展來看。如同當年的十大建設就是奠定了交通網路運輸的基礎；美國西部開發時鐵路同樣扮演重要的角色。這也是為什麼中國會在2013年提出一帶一路戰略規劃，從珠港澳大橋、上海洋山港的自動化運輸以及自主研發的高速鐵路，還有西部高速的發展。

這些建設的背後都需要有強力的技術才能克服。但是，30年前中國改革開放當時的企業沒有任何技術背景，全需要由國外進口設備與技術，因為關鍵技術被國外掌握，就形成一道壁壘障礙。

當企業無法有效、及時的因應現有的問題處理，將會造成巨大的損失或者被迫關門。為了解決這樣的問題，許多企業投入自主生產研發，一步步地實現技術自主的。

另一個例子是英特爾公司（Intel）當年從DRAM開始起家，直到1976年整個市場開始下降，於是兩位創始人葛洛夫和摩爾就提出一個問題：「假設今天我們被開除後，請來一位新的執行長，他還會繼續發展原有的市場嗎？」

就因為這個問題讓他們開始轉向與IBM合作生產中央處器，讓英特爾轉向新的發展領域。

從國家、企業到部門組織，都有可能會因為市場因素影響，不得不面臨挑戰，如何在面對挑戰來臨時，有組織、系統化的因應與解決，就成了是否能夠不斷邁向下一個成長高峰。

面對危機發生時，領導層是否願意面對、人才的取捨以及到如何找出關鍵指標，並相對應的解決措施，就是至關重要的思維。另一方面這六步驟還有一個關鍵心法，缺少了其中一項，都將無法發揮其效果。

THE REAL LIFE MBA

如果你是執行長，你願意停止所有門市運作三小時，關起門來，讓所有夥伴聽一堂課，只為了講述一段理念、價值、精神與我們的存在嗎？

星巴克執行長霍華舒茲(Howard Schultz)在《勇往直前》就提到，2008年2月26日，星巴克採取一項史無前例的行動，同步關閉七千一百家美國門市三小時，目的是為了訓練各家門市夥伴調理濃縮咖啡，期待他們每一次都能做出完滿的飲料。

這如同是場大型的培訓，所要傳遞的，就是回到當年霍華舒茲在義大利的街道裡品嘗到的那杯咖啡，所帶來的感動。

過程中讓所有夥伴再次理解一杯咖啡，不僅僅是杯咖啡，更是為我們客戶不斷創造的感動。

回到培訓的層面來講，對於這種企業文化、精神與價值的培訓，如何轉化為實際的企業利益，從當下的培訓並不能立即見到成效。

但是，拉長時間維度來看，從顧客體驗，回流率、滿意度以及相關人士的評鑑。讓我們用數據化的方式呈現出在此之前與培訓後所產生的變化。這就是把培訓轉化為實際績效的方式。

然而，要使培訓達成業務的實際結果，還必須從一個核心角度出發，那就是，我們為什麼要這樣做？對企業又會帶來什麼樣的影響？

當年霍華舒茲就是看見各門市所製作出來的咖啡逐漸偏離原本的初衷，失去了咖啡應帶來的感動。並在全球不斷擴張下，失去了原有的品牌精神，所以透過重回執行長並未所有夥伴再次認識到什麼是屬於品牌的精神與價值。

換句話說，培訓的設計不只是一個單點的行為，而是一整套系列的過程。從最初期望培訓帶來的成果，與培訓所需要產生出的行為，還有哪些是關鍵行為指標與如何具量化的評核。

梅因在《古代法》提到：「所有社會進步的運動，都是一種從身分到契約的運動」

這就如認同於群體的想像，並依這個想像聚集起來。同樣對於組織的運作中，就會牽涉到兩個層面：其一是對於組織的共同想像；其二，如何以契約達成合作。

第一點：為什麼迪士尼、星巴克、阿里巴巴、蘋果、華為等組織，都會發現這些一流品牌傳遞著各自獨特願景、價值與文化，除了販售基本的服務，還需要把這種價值提升。

也就是行銷價值的移轉，如何把基本需求層級提升到更高的自我價值，就取決於把想像的共同體，創造我們要達到的目標。這種想像的價值，會緊緊的聯繫著在群體中的人。

第二點：契約的升級，契約不僅是相互合作的一種連結，更重要的是如何創造反饋的質量。就像是彼此責任的躍升，提高到共同成長、創造的過程連結。

從這概念往回推，就會發現推動價值的進展，取決於人。然而，人的變動性有是最無法預測，也就無法用一套規範、制度鎖住個人的發展。

如同在服務的過程中，我們所面對的不確定是無法全盤控制，或是無法用一套制度來規定這就是最好的準則。但是還是可透過基本的概念、精神的傳遞，以及各種事件區塊化的解構解決來降低這種不確定性。

另一方面，除了在預防之外，還可以透過主動釐清各項關鍵價值的建立，能幫助我們更全面性的知道服務價值的認知，從中提升個人服務的精神與思維。

前英國首相巴麥尊(Lord Palmerston)曾說過一句名言：「英國沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。」

這也道出國家與國家間的生存法則。相對於企業與企業之間也是一樣，但對於企業內部的部門就未必符合。

未來企業的發展趨向於所謂長板理論中的長板優勢，你的企業擁有什麼最大的核心優勢，是在各產業中的前茅。讓這塊長板發揮到極致，而其他的部分維持到一定及格就好，以及透過聯盟合作來達成系統化的生態聯盟。

但是，未來的生產模式將從B2C轉化為C2B的商業模式，也就是由消費端來決定生產端的產出。這時的行銷與銷售部門來講，就必須更加合作，才能準確地找到那百分之二十的關鍵用戶。

用戶如何找到適合的企業，也就賴於行銷與銷售部門是否能夠緊密合作或達成整合。

可是這兩種部門是完全不同的特質，就如同從一個領域跨入另一個領域時，克服的最大障礙就是文化上的不同。行銷與銷售間的關係，彼此獨立，又相互呼應。

如果行銷與銷售能夠清楚知道各自的職責、以及相對應的溝通流程與獎勵機制。對於用戶的掌握與服務將會使企業帶來更加好的成長動能。

然而，合作的過程中如何化解彼此的壁壘？如何清楚劃分個職責的權衡？以及最大的障礙就是如何創造良好的溝通？這些就成了部門間合作藝術的技巧。

星巴克執行長霍華‧舒茲（Howard Schultz）曾提到：「最適合修房子屋頂的時間，就是在晴天。如果等到雨天到時才修房子就一切太晚了。」也因為這樣，在2008年重回執行長再次帶領星巴克邁向另一個巔峰。一個組織如此，一個人更是如此。

領導者永遠都要為最壞的情況做打算，並且知道下個戰略是什麼，有時我們所看當下的繁華，都只是表象，也許事實是相反的，最重要的是要如何看到問題背後的核心。

而對的問題，可以讓一件事情變簡單；壞的問題，能讓簡單事情變複雜，相對的，壞的領導只知道用恐懼來驅使人的行為；好的領導則是知道如何讓個人由內在自發性的行動。

組織運營的過程同樣也是，好的企業在運營時碰到所謂的轉折點，能夠知道如何以人員、金流與模式上的調整進一步的邁向下一個階段。

換句話說，組織的運營中，會因為先前的營運模式不斷的成長，當達到一定的高度時，整個組織會面臨兩種情況，一種是往下衰退，另一種是突破瓶頸邁向下一個成長曲線。

例如在諾基亞成立於1865年，當時以伐木、造紙為主，後來不斷跳脫轉型從事生產膠鞋、輪胎、電纜到手機。在當下業務成長到一定高峰後又轉向另一個領域發展。

另一個例子是如果產品與服務不變該如何做轉換的定位，在《大店長開講》中就提及麥當勞當年來台發展到現在經歷了三次的轉型，從1984年，以打造反應快的高效平台，從而推出櫃台服務、得來速；到了2003年已提供方便平台為定位，增加了早餐、附餐沙拉、外送以及24小時；到了2010年重新定位服務介面的五感體驗，讓咖啡、沙拉、大早餐等面相做轉型。

這些轉型與定位的再造，都是企業發展的過程中必須知道我們該怎麼樣達到下一個高峰，以及我們的整體戰略又是什麼？將會面臨的挑戰會是什麼？怎麼樣的轉型因子才是真正的核心？

然而，並不是所有企業都能走過這個連續性，必續打破連續性中的阻礙才能再次向前。再突破的過程中，既得利益者或相關的連結都將被重塑。

衡量並提供消費者真正想要的。這個道理聽來簡單，實際執行可不容易，企業往往只做好「價格策略」，卻忽略顧客重視的價值為何。找出正確的價值要素組合，並運用在品牌、產品或服務上，才能找到真正的用戶群。

亨利福特曾說不管你想要的汽車是什麼顏色，它都只有黑色。這就是典型在工業時代的認知，當時的時代背景，因為消費者沒有太多的選擇，就只能用產品價格為導向。直到現代當物質都非常豐富，反而是如何選擇成了一大問題，為了消費者做出好的選擇，產品或服務的「價值」就成了消費者購買的決策點。

如何找出好的價值？消費者在乎的價值又會是什麼？

這時我們就必須回到馬斯提出的需求層次理論，開啟了價值層級的劃分。人類行為如何配對需求層級，就是找到用戶所真正需要的價值要素。

舉例來說，手機最初發展出來是為了解決溝通上的問題，當時的價值趨向於功能類的解決時間、減少溝通阻礙；直到賈伯斯從新定位手機可以是個人化的價值，才進一步把價值的層級提升到自我實現。

然而，這些價值要素也區分為真正在乎的高與低，針對不同企業文化、產品與服務，來找出企業相對應個價值要素，並理解競爭產業的基本價值要素，再由價值的定位發展上來做為價值延伸。

接下來從價值的架構、組合與如何找到企業價值的過程，來檢視企業在價值釐清與如何找到未來發展的價值，從而創造出相對應的價值組合模式。

The Elements of Value
行銷 價值 組合

有些時候在培訓完的當下，情緒高漲、熱淚盈眶，好像每一句話都說到了自己的心裡，好像知道未來將怎麼走。然後呢？就發現沒有然後了...聽完就也聽完，對自己的生活、工作沒有任何積極的影響。

主要會發生這種情況有兩種原因，第一種是在於內容能否轉化思維，有些學習就純粹只是讓你認同，替你把沒說出的話給講出來，當下會覺得情緒獲得宣洩，但然後就沒有任何更進一步的讓思維轉化。除非能轉化思維的認知，不然看在多的心靈雞湯都不會成長的。

第二種就是課程後的不斷反饋與訊息提取。這就有賴於管理層是否重視培訓後的實際檢視與定期反饋。

第一種就有賴於講者本的引導能力，其中就包含了大量的技巧在裡面，例如，如何從概念化由載體帶入、既有知識的認知水平提升階層、建構系統知識的連結、各工具的模組化套用、解釋呈現的轉化技術、互動條件的應用熟練等等包含了一大套知識轉化的領域。

第二種的解決方式就須由管理者本身的認知升級。

企業是否成長著重點就在於財務發展，就會形成定期的檢視財務狀況；相對於培訓來講，卻是很少有把培訓後的人才發展狀況做定期的理解，也就容易造成培訓當下知道怎麼做，但到了實際工作上漸漸遺忘所學習到的事物。

管理者能否用定期檢視財報的態度來檢視學習成果，將會是決定培訓成效好壞的關鍵。

有效的培訓發展對於企業來說可以留住人才，投入人力資本發展，對於不斷變化的市場中這是企業保持競爭力的決勝點。

當管理者不重視培訓前、中、後的理解與討論反饋，將會嚴重浪費掉績效改進的機會，時間與金錢也就同樣被浪費掉。

優秀產品和遊戲會塑造一種氛圍，協助用戶不斷樹立自助目標。

刀塔傳奇遊戲COO張昊說：「刀塔傳奇在遊戲中的每時每刻都設計有一個或多個目標，如果我要湊齊一個陣容、要打到競技場前100名、要刷到某個裝備等，遊戲設計者需要把握目標出現的密度和頻度，短期目標和長期目標結合，才能讓玩家有動力不斷前進。」

用戶在一次次協同不同玩家的情境下，針對不同的用戶使用情境，產生各種感受，這邊就區分為三大類：推銷者、消極忠誠者、批評者。這三類用戶中，對於企業發展的關鍵就源自於推銷者，如何增加推銷者的數量，並提升或減少消極忠誠者與批評者，就會是不同的操作少法。

忠誠並不意味著持續購買，而是拉長時間維度，讓用戶在選擇相同解決方案時，最先浮現在用戶心中的解決對象，這才是建立忠誠的關鍵要點。讓時間從一次又一次合作中不斷增加質量、創造超越用戶的期待價值。

有些企業常為了追求單位時間快速成長的銷量，透過低價或各種自降品牌的方式，來換去流量，雖然在短期會得到一定的成效，但是，在用戶的心理知道你已經背離品牌初衷，會看不起並且遭到唾棄，最終使用戶享遇到其他更低價，或是已經無法滿足用戶期待，就自然而然的被離棄。

所以，如何找到那些關鍵用戶，理解為什麼會成為忠實粉絲，並理解消極、批評者的建設性回饋，讓主力用戶能與企業形成良好的協作體系。

就如同一次又一次的關鍵數字，面對最直接的用戶數，如何找到推銷者，用什麼問題精準找到用戶，都將成為企業能否不斷長青的關鍵。

The One Number You Need to Grow
行銷 數字 關鍵

德意志帝國宰相俾斯麥曾說：「國家就如同航行在時間長河上的一艘船，要不斷確保他航行於河的中間。」

國家政策的發展會隨著時代背景與條件不同，轉變為相對應的政策措施，然而，這種轉型往往會打擊過往的既得利益者，也就使政策發展上產生很大的矛盾。

英國經歷二戰後為了有效使國家資源被充分調配，於是採用經濟學家凱恩斯所提出的方式，對市場進行干預影響市場的發展，讓各種基礎產業國有化。

但是，經濟學家哈耶克對市場發展另一派論點：市場經濟的本質是一種訊息積累的基礎上建立起來的體系，也就意味著較大的經濟體中有不同決策計劃與個體間的合作和協調。如果國家政府試圖實施規則在這樣的市場或個體的自由，長久下來會損害市場的機制，影響長久的繁榮。

面對國家發展進入到一定階段後，就必須要有所轉變，這時信奉哈耶克經濟思想的柴契爾夫人，力求主張讓政府退出重建市場活力。在這樣的改革過程中非常艱難有贏家也有輸家，國家企業的員工自然會緊張。因為非商業化經營的企業，會有大量的雇員，也就導致雇員會擔心失業，但企業能力會變得更強，讓大眾受益於效率和服務品質的提升。

期間最困難就是既得利益的反抗，從鐵路、石油、電器、天然氣、鋼鐵、自來水，紛紛脫離國家投資，經過循序漸進的幾十年，讓英國注入新的生長因子，到柴契爾離任時英國經濟一直保持著5%的增速，英國的市場化速度明顯提升，也奠定現在英國的經濟基礎。

面對環境愈來愈困難的情況下，領導者如何在適時選擇出一個方向，不是最好但卻會是最符合當前以及未來發展所需的方向，就需要有一定的勇氣與面對任何反抗的力量。

在任何時候誰都無法知道當下各種決定會對未來發生什麼樣的變化，因為在期中有太多的不確定性因素，以及任何重大事件就導致方向政策的有不同的結果，往往領導者的性格與決斷以及其他因素將決定現在的成果發展。

什麼樣的特質、性格與條件，能符合當時情境下領導者的條件，就是一大考驗。接下來將從遴選接班人的角度來審視，從遴選者的基本原則以及過程中的核心議題到我們如何做到現在與未來客觀公正的角度來建構出最合適的機制。

在執行培訓規劃時，需要理解究竟培訓是為了解決什麼樣的問題？以及培訓能解決用戶什麼樣的類別？進一步延伸也就是要找到解決問題的核心是什麼？

例如，如果要提升客服人員的服務速度，結果原因是在於使用的設備介面緩慢，如果這時有多少的培訓項目也無法準確的提升客服速度；但是，如果是因為客服人員不清楚怎麼操作介面，就需要去做教導。

問對問題就成了培訓前的步驟之一，另一方面，還需要針對培訓的價值是什麼？以及如何連結業務的成果？

這就是需要從問題去做探詢，衡量一個組織的培訓與活動是否成功的標準，是要看它在多大程度提升了組織的人力資本價值，以及是否幫助組織完成使命，這是一個全新的、要求更高的標準。

過去培訓課程的結束就意味著整個培訓項目的完成，但面對全球化的競爭、追求績效的市場壓力。培訓終點線的衡量標準，將是培訓項目是否幫助改善工作中的績效。

就如同彼得杜拉克曾說：「在制定任何決策、採取任何行動時，管理層必須把經濟效益放在首位。如果管理層未能交付於他們的經濟資增值或保持不變，也就是管理的失敗。」

投資於培訓發展或其他學習活動，其目的只有一個，就是改善員工的績效，從而提升整個組織的績效。換句話說，幫助提升工作績效，也就是保留優秀的員工等

判斷學習是否有效性，是要看它能幫助企業達成既定目標的程度。只有在學習目標的成效被清楚界定，以及學習目標與組織期望的業務收益一致，最終才能提升組織效率。

The Six Disciplines of Breakthrough Learning

時間與資金是呈相對應的發展，投入越多資金，所換取的用戶數就愈多，相對於時間耗費也就快。

面對互聯網的發展，打破過去時間與空間上的阻礙，使產業發展的邊際成本在某部分趨向於零，也就是在訊息的交流上。

另外，當同平台上有一千多萬的通路商在競爭時，獨特、差異已無法快速掌握到用戶，因為用戶的時間相對有限無法知道這麼多品項。

最終，平台化將使趨向個人化平台，以及大品牌的兩極，使邊際成本的投入才有相對應的收穫。

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邊際成本

邊際成本只得是在每多生產或每多賣一件產品，所帶來的總成本的增加。邊際成本的結構性改變，是互聯網對傳統經濟最重要的一個衝擊。

傑克威爾許在《終極MBA》中提到一句話說：「最優秀的領導者，其實關心自己人多過關心自己。」

就如同前樂高執行長克勞斯的一段故事，他在二十歲時，曾在海軍陸戰隊擔任少尉，軍隊駐紮在夏威夷。他說：「有一天早上，我五點就起床了，到了午餐時間，我實在餓壞了。大家排隊拿午餐，我走到隊伍前面插隊，一名槍炮士官長抓住我的肩膀，把我整個人轉過來。他說：『少尉，在戰場上要讓士兵們先吃飽，等他們吃完如果還有剩菜剩飯，你才能吃。』我說：『好的，我明白了。』…重要的是你帶領的人，而不是你自己。」

傑出領導者利用大小事情，以本身的言行再三證明，自己顧及並敬重所帶領的人們。

那樣做會讓領導者感到精疲力盡嗎？

有時候，確實會這樣，尤其在領導者真心誠意地這麼做時。但是，如果你希望自己的團隊獲勝，就算再累也沒關係。因為你知道，領導者自始至終就該做那些事。

同樣的在發展潛力領導人才的過程中，我們除了對企業價值與相對應的商業、人際頭腦的衡量，外還需要在發展過程中有效的獲得引導。也就是辨別潛力領導人才發展的領導者，就是從潛力領導人才的態度、行為、情緒與價值觀等更多元化的面相來探討。除此之外，對於人才發展中，匯集人才資訊、會議校準、發展成長圖都是領導者所需要做的，讓人才能夠更具體、明確、多元以及客觀的事實來衡量個人的適任與否。

潛力領導人才的發展中，有三大關鍵決定人才發展的快慢，其一，就是領導者的回饋與引導技巧。面對潛力領導人才在不同事情上的處理以及成果，不單只是從結果來辨識人才發展，還需要從潛力領導人才在過程中所做的決策、解決問題的方式，執行面向的準確度以及對問題識別層次深淺，都須逐一檢視與觀察，這種洞察力是幫助潛力領導人才在過程中不再只是看到結果，更重要的是幫助他們看到過程中有哪個環節與步驟可以做調整，幫助對方看見問題的能力。

其二：會談的校準，從單一領導者的角度來審視，難免會有所誤差，或是沒有見到的部分，也可能是對事情的見解只看到表層。所以需要解由不同領導者的會談來共同檢視潛力領導人才的真實與否，並且在會談的過程中，領導者們也須達成一致的共識，對於決策、溝通、執行、解決等不同面向的能力加以釐清與達成共同的想法，才能避免個人與個人間的偏差或誤解，導致人才發展上出現不同步的解說。

其三：人才成長途徑：對於人才發展上，因對應個領導人才授予相對應的成長職務，另一方面，我們也需要針對各項職務做出相對應的成長能力指標，理解各項職務的發展所學，此外，依據潛力領導人才的適任程度，給與相對應的職責調整，但與此同時，需要注意個人發展情況的背景，不能只從單一的結果就下定論，如果不能從當下該背景來檢視人才的狀況，很容易扼殺掉人才的其他隱藏的能力。

《精實創業》中提到以最小範圍不斷嘗試，進而創造最符合用戶真實的需求，這也是創造最快速度的調整與轉變。

而過往的商業本質，將再次成為主要的核心要角，只有當我們理解企業存在的目的，才能驅使客戶、員工知道是什麼驅動了他們。

這種基本核心，將與新形態的方式呈現，使商業價值再進一步的創造更高價值。

就如同經濟學家熊彼得也提到：「過往供需只能維持在商業的基本，要想使整個人類社會不斷發展進步，就有賴於創新的突破。」

這也應證了黑天鵝事件的價值，人類的發展進程就是取決於這些跳躍式的進步，進一步昇華成大眾的需求與共同認知。

要想使用戶理解與接受，就需要透過消費認知的升級，來強化需求並從中創造出屬企業核心的要角。

論壇中所提出三個概念，解構商業價值的創造與延伸，如何藉由內外契合的價值創造商業上的演進，並透過創新型態的方式打造個人企業的發展。

【核心價值】

馬雲最初創業開始，是舉步維艱，第一個月，翻譯社的全部收入才700元，而當時每個月的房租就是2400元。於是好心的同事朋友就勸馬雲別瞎折騰了，

就連幾個合作夥伴的信心都發生了動搖。但是馬雲沒有想過放棄，為了維持翻譯社的生存，馬雲開始販賣內衣、禮品、醫藥等等小商品，跟許許多多的業務員一樣四處推銷，受盡了屈辱，受盡了白眼。整整三年，翻譯社就靠着馬雲推銷這些雜貨來維持生存。

當時就發生過一個抉擇，大家都覺得販賣這些小商品反而比較好賺，於是就想全部人都來做這件事情。但是馬雲卻跟合作夥伴說：「籌錢的事情就交給我，翻譯社還是要做，不能因為這個好賺就選擇做這個，因為這跟我們最初就是要做成一個翻譯社，這就是我們的戰略。」

最終1995年，翻譯社開始實現贏利。現在，海博翻譯社已經成為杭州最大的專業翻譯機構。雖然不能跟如今的阿里巴巴相提並論，從海博翻譯社的創業經歷中可以觀察到，如果沒有好的初衷、願景、使命、價值觀，碰到各種誘惑的抉擇時，將會使我們迷失方向。就會出現一種情況，今天做這個明天做那個，認為只要有好處的地方就是發展的機會，但卻容易忽略一件事情，沒有一件事情是可以一步到位的，即使有，也會因為時間的推演，將爆露出致命的盲點。

換句話說，所有的發展都是有所謂的「基本功」一旦缺乏這種基礎，將會被時間所淘汰。而堅持、持續的發展基本功，就源自於願景、使命與價值，這些就如同茫茫大海上的北極星，指引著人們朝著正確的方向前進，即使途中發現各種誘惑，都會知道什麼是對的選擇。

接著將以馬雲在湖畔大學公開課上的第一講，談戰略對於組織的價值，不管是企業家，還是創業者，又或者是管理者與個人發展規劃，都能從中找尋到所要的基礎概念。

領導 決策 經營
願景 使命 價值
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工作的意義是什麼，對個人或企業來講，就是一種責任。而責任對於不同身分會有不同的解讀。對於個人來看，生命中最寶貴的就是你的時間，如果當一切付出都能得到等價的價錢時，我們所選擇的就將是我們真正的選擇。換句話說，你的選擇什麼樣的環境，就會走向相對的身分；另一方面，對於企業來講，員工把一天中的三分之一在工作上，我們就有責任讓員工知道他為什麼要在這家企業而不是別家，可以說，未來企業發展中除了要理解企業發展的方向，還需要知道在企業裡面的人，他所在你的組織裡能獲得什麼，並且是否能讓他們在任職的這段時間內成為他們所要的那樣，而我們是否有能力幫助對方達成他所要的。

過去因為信息上的短缺、不對稱，導致企業都會以較高的視角來檢視人。但是在信息愈來愈豐富，人們可以清楚知道各企業更細部的聲音時，如果沒有用一種平等的方式來對待，就將會導致雙方的連結成為一場誤會。可以說，不管事對個人或者企業都是同等重要，因為你能找到知道的對方也都能找到，企業與個人的價值將會變成一種最基本的關係，就是你能給我什麼，我能給你什麼。將會是中等價的交換，一旦出現失衡將會使一方離場。

接下來將以企業面的角度來看，領導者如何以跳脫於常態事務的處理中，用更高的視野來檢視企業的目的，以及所扮演的角色還有承擔的責任是什麼？重新審視我們對員工、企業與顧客的價值是什麼，將會也不一樣的行為轉換。

THE REAL LIFE MBA
領導 決策 行為 責任
連結 使命 價值 結果
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人們藉由工作，讓自己的生活變得有意義。當然，這並非生活的全部意義。生活本身又其深度與豐富性，工作當然不是生活的全部。但是，工作可以為我們的生活，提供絕大部分的目的。

這就是為什麼當企業或團隊陷入困境，職場上謠言四起、花招百出、偶有爭吵，而這些情況都沒有意義，那會有多麼可怕。因為這在中狀況下，企業或團隊沒有向前邁進的行動、沒有成長也沒有獲勝，甚至連像樣的嘗試都沒有。

巴菲特在《雪球》中提到一個概念：雪花代表著時間，長長的斜坡代表著你專注的事情。隨著時間不斷的演進，你所專注的事情將會因斜坡愈滾愈大成為一個雪球。

這個概念放眼到個人、企業都是同樣的邏輯。沒有一項功夫是沒有經歷過時間的千錘百鍊使達到極致，時間將會是影響的關鍵。相對於抽象的概念更難以用具體化的表現，如何轉化成具體就成了個人與企業的轉捩點。服務行為的轉化上更需要怎麼辨別，就可以從場景體驗的過程來做觀察。

例如：有一種吃飯的服務過程，點餐、上菜、結束過程中服務員把所有的事情都有做到；另一種則是，點餐、上菜到結束，而這次多加了講解餐點緣由、上菜順序的解說、食材是從哪裡來，服務員除了做基本事項，並多加了對於產品的解說，就會讓整個過程，呈現出完全不同的結果。

對比之下大家都會知道後者是好的服務體驗，但有些人學習模仿後，卻無法把這種精華有效的傳遞出來，如同，你請了20位服務人員站在店門口，每個人都對顧客說歡迎光臨，但卻缺少了服務者本身打從心底認同的動機。其中的差異又在哪？

基本的差異可分為兩類：一種是服務人員的所創造的氛圍；第二是文化價值是如何被創建出來的。

有效的服務體驗需要藉由第一線同仁的服務，把服務的價值傳遞給用戶。最重要的還需由管理層來做引導，如何從素材的蒐集、轉化成行為價值的言語，進一步透過第一線的授權來達到價值上的轉移。

這一系列的轉化將影響服務者對於行為上的轉變，就如同《與成功有約》提到由內而外的產生行為，需從個人動機的視角出發，讓整體的服務價值深入成為個人的DNA。

The Customer Rules

學習本身就是一種違反人性的過程，但往往愈能克服這種情境，所獲得的將會遠超過所收穫的。

經過反覆研究後發現，一個人進入一段深度學習的過程大約需要15分鐘時間，接下來就會進入有效學習的階段，中間有任何干擾都需要在15分鐘才能進入此狀態。而我們進行培訓的過程中，有任何外在干擾如外部事務的處理、手機訊息的回覆，都會干擾學習，導致學習過程的效能降低。

我們在個人成長的發展途徑上，除了自身環境的改變，還有一像至關重要，就是在環境中的人是否能強化個人發展的過程。換句話說，在一個組織裡，能否辦別人才擁有不斷成長的可能，其中一個視角就是管理者本身，如何透過培訓前為何要參與這場培訓，以及培訓中對個人的期待，還有之後如何達成學習落地，一系列的階段中，管理者對培訓的態度與參與都將遠勝於沒有參與其中的管理者所帶來學習上的成效。

如何讓學習有效轉化不只是學習者本身需要有清楚明確的目標，此外，管理者的認同與參與，都將會影響學習成效是否擴展。接下來，將以管理者的角度，分析三大關鍵來有效使學習能提高工作效能，進而創造企業成為高績效組織。

GETTING YOUR MONEY'S WORTH FROM TRAINING & DEVELOPMENT
培訓 學習 投入
問題 反饋 實踐
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真正理解歷史的人，不在於對時代有什麼樣的評論或功過是非，而是知道當時人所做出的抉擇，往往都是出自於不得已。其中的差異就在於是否有全面性，用更大的格局與視野以及到人與人之間的互動與想法，從而看待一件事情背後所牽連的一系列影響。

古人曾說：「屈賈誼于長沙，非無聖主」有時人才無法發揮其才能，有一項因素，就是時間點。往往在對的時機點，與對的人才，將開創出不同的時代局面。

從秦帝國的創建到滅亡，很大原因在於當時尚未形成中華民族的思想，被殲滅的六國都都有各自文化，對於大一統的國家並沒有太多的想像。

所以秦始皇在開國之初所面臨到的問題與挑戰遠大於各朝代，如何讓六國不同文化認同大一統的民族就需要有好的治理技術。而在那時出現的李斯，並推行的多項政策，例如：書同文，車同軌，統一度量衡而這些一統也奠定了帝國統一的基礎。但因為經歷過周王朝所推行的分封制，當時的人們還沒有辦法轉換對大一統的國家有文化上的認同，加上法家治理的理念對於當時才剛起步的過家又是一種沉重的負荷，就導致六國舊勢力的崛起。

最終漢高祖劉邦，再次完成大一統的王朝漢朝時。理解直接實行郡縣制對於當時的人們來說還是太早的思想，所以不得已把漢初的功臣一一分封成為諸侯。而中央只實際掌握整個帝國的三分之一的控制權。

當時劉邦也清楚知道，要延續帝國的大一統，勢必要剷除調諸侯王對中央的影響，於是在不久後一一把諸侯王也就是過去的功臣依序剷除。就連最有戰功的韓信也遭到殺身之禍。這一切的不得已都是為了大一統的帝國而做出不得以的抉擇。

雖然在之後有「白馬之盟」讓劉姓氏家來接管各地諸侯王，但這項舉動只是緩兵之計，因為要真正實行中央集權的大一統帝國，就必須要收歸所有地方政權。但為了避免重蹈秦帝國的歷史，只後藉由不同的形式來呈現。

要一直等到「七國之亂」後才算是真正的把中央的權力釋放到全國。

 戴維·尤里奇(Dave Ulrich)最近在北京人才論壇中提到，人力資源的重點不再於從事傳統的工作，而是涉及到企業，以及如何取得企業的成功。也就是說，HR的問題，源自於企業的問題。
 
事實上，有一個好的人力資源領導者，就如同一個好的CEO一樣。人力資源未來的價值，是如何幫助公司在不斷變化的市場中取得成功。
 
所以不僅是涉及到我們知道什麼、做了什麼，更關乎的是我們所做的結果。
而HR必須問我們自己，你為其他人創造了什麼價值？誰會從你的工作中受益？
 
 

領導是一門技術，不是憑個人感覺，在過程中牽涉包含到許多技巧與相對應的能力，簡單來說，要判別領導者的好壞，就在於他所做的每件事情的出發點，是為了自己的利益，還是為了對方的成長。

好的領導者所帶領出的團隊會讓每個人不斷成長，相對地，無領導技能者，所帶領出來的團隊只會呈現個人主義，也就是自己成長，但團隊的人絲毫無任何進步。

好的領導者要使團隊成員都有所成長，就有賴於平時溝通的過程中，你所做出的反饋，上回從讚美的面向探討，讚美不僅是表面上的鼓勵，更需要透過即時、明確、感受等更多元面相使讚美發揮更大的效益。

一分鐘讚美著眼於發現他人值得讚美之處，並強調發揮正向影響力，然而，無可避免的問題是：「讚美是好事，但總有表現不佳或績效每下愈況的人，該怎麼對這些人？」當人在犯錯的時候，我們就需要使用不同的指導技能，也就是斥責與糾正的技巧。

會使用到這技能就代表對方所做的事情不符合我們所要的期待。為了要讓結果達到我們所希望的標準，於是就會使用斥責或糾正來引導。

但是在使用的過程中，最常犯的錯就是只傳遞情緒，而沒有任何的回饋與對個人的切割。認為只要大吼大叫員工就會自動做改善，這可以說是最差勁的做法，隨便找個人都能做到。

實際上，處理績效差勁員工的策略有兩種；一分鐘斥責和一分鐘糾正。

斥責的最佳效果發生在員工並非故意做某件事，或態度有問題的員工身上。他們多半擁有將事情做好的技能或訣竅，但基於某些原因，他們就是不願將被交代的事情做好。除此之外，面對那些部會做事或經驗不足的員工，由於他們多半仍處在學習階段，不知道如何才能將被交代的事情做好，因此糾正才是比較適合的方法。

要判斷培訓對於組織成員的影響，我們常透過培訓後來做為檢視個人在培訓的中學習與獲得。但要強化一場培訓的成效，還需要從事前對的共識、課程中學習認知，再到課後學習檢視。

對於學習者來說，如果團隊領導層有明確告知學習者對於培訓時該具備的思維後，學習者將不只是參與學習，更重要的是能從學習中得到額外的收穫。就能讓學習者從被動接受訊息，轉化為主動搜尋對個人與組織有益的訊息。

一場有效的學習，是需要學習者清楚知道自己在其中的定位，以及除了課程的學習還有哪些額外的學習，還有在結果後所須達成的目標。

所以，要讓培訓有效的地發揮成效，關鍵就在於全情投入，不論你是通過競爭篩選才能參加培訓，還是極不情願地被人強行拖進教室，如果你不積極地全情投入到學習中，你可能會失去很多潛在的利益和回報。

GETTING YOUR MONEY'S WORTH FROM TRAINING & DEVELOPMENT
培訓  學習  轉化
個人認知  全情投入
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任何產品或是服務，基本上都是時間的轉換。例如使用吹風機，能快速讓頭髮由濕轉乾，這就是透過產品效能來做為時間上的轉換。

從品牌與產品的角度來看，一個產品必須找到人們工作上解決問題的切入點，而品牌就是藉由切入點來做傳播。

過去常會認為只要用產品的功能、特色來做為切入點，就能打動消費者。但是光憑這點是無法更深層度的進入到顧客的需求面。所以，需要從顧客在工作或是生活中能否解決問題，也就是時間上的轉換來作為出發點。除此之外，有些顧客注重的不只是產品的功能面，還是品牌所傳遞出來的情感或個人價值。

未來的產品到廣告，要能打動人心，就必須選擇對的場景，讓顧客融入到生活工作中，並透過自家產品或服務來創造出差異感，藉此讓顧客察覺到產品的意涵，進一步認可品牌。所以，品牌本身將隨著解決工作來做為切入，並能符合產品本身設計的用意，才能做出相對應的好廣告。

Marketing Malpractice：The Cause and the Cure,
行銷  策略  品牌  目的
工作  價值  時間  廣告
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