咖啡加糖嗎

《人類大歷史》中講述說，智人這一支人種為什麼擊敗其他的人種，以及我們為什麼能跟其他生物不同。裡面講述一個核心的關鍵，就是「對語言的想像」。

例如，其他物種看到有一群牛，其他的人種只會說那裏有牛，而智人則是說，那裏有一群牛，你到前面去圍住它們，我在後面圍住它們，最後牛群一起平分。這種想像的語言，大大強化了語言的畫面，並從未來的時間點來反推現在的行為動機。

換句話說，人類從採集社會、農業社會到工業社會，所有的發展與進步，都是來自於共同的想像。也就是所謂的「想像共同體」

這種概念是自下而上的共同體，在所有人的上一層架構出更大的想像體，例如民族、國家或者信仰，讓所有人因為這種共同而驅動個人的行為。

當我們把這種概念對應導團隊來看，也就是，什麼是我們的使命、願景與價值觀，透過這些型塑出屬於團隊的共同想像。

這種共同想像對於團隊的創始人來說，是一種加成的效果，他能不斷的強化最初的核心願景，當走偏離的時候能夠不斷的導正。就像是星巴克執行長霍華舒茲在2008年重回星巴克導正企業文化的共同信仰，或者前蘋果執行長賈伯斯再次回到蘋果公司，捨棄掉眾多的產品，重新回到簡單的設計思路。

從古到今，共同的想像，對於團隊來講都是不可或缺的。但是，在發展快速的環境中，最初的核心是否面臨導要調整，是否有彈性的發展，而不是受限。究竟什麼是能變的？什麼不能變？這些變動要素不理解，在時間維度的放大後，問題也將一一的浮現。

接下來，透過排除團隊願景，還有哪些事會造成團隊發展阻礙的原因？以及解決之道。

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有過痛苦，才懂得世間之苦；有過執著，才能放下執著；有過牽掛，才能了無牽掛。因為真正體會過，才能理解世人的苦。

在燈紅柳綠的絢爛場所，你為什麼買醉？你又為了什麼而堅持？那個一直讓你放不下的回憶，在心中盤旋了多久。曾有過的瘋狂、偏執與堅持，當我們洗盡鉛華後，所剩下的純粹，就只為期盼另一種的旋律。

如同帕格尼尼的音樂，有著惡魔一般的技巧，快速滑音、左手播弦，以及極具戲劇的強弱運弓。當所有高超技巧同時應用在一首樂曲中，這種感受，將會變成一種純粹的感動。透過音樂的純粹，可以不用像浮士德一樣出賣靈魂，就能找到那最真的感動。

如何透過人腦的潛意識，讓回憶的旋律烙印在心，或者說在無意識的情況下使我們走向所不知道的知道。

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很多人都有這樣的經歷，偶然聽到一首沒聽過的歌，跟著哼了幾下，然後忘了。過一段時間，又聽到了，覺得好像在哪聽過。這時如果有人和你說，他也在聽這首歌。你可能就會去上網搜尋一下歌名，看看是誰唱的，然後可能就喜歡上了這首歌。

潛意識是人們不能認知或沒有認知到的部分。
前意識，是我們還模模糊糊的時候。

經濟學裡有一項基本理論說，如果你想獲得某項稀缺又寶貴的東西，就需要提供同樣稀缺而寶貴的東西作為交換，這就是經濟學上最基本的供給與需求理論。

如同我們想要找一份偉大的事業包含了，有興趣與熱情，又能擁有對未來的發展。這種思維的出發，背後的邏輯是「這世界能給我什麼？」

用這種思維找到的工作入職場時，當碰到挫折或者麻煩的任務，都會讓你應付不過來。在長時間的不滿下，會讓人不切實際的幻想還有更好的工作。如此反覆後會發現自己能麼都沒有獲得。

相反的，當我們換個方向來思考從「這世界能給我什麼？」轉變成「我能給這世界帶來什麼？」你所產生的行為、態度以及碰到問題的時候，將會用「還能有什麼方法」來解決。

這種思維方式不是以自我為中心，而是以更廣泛的視野與格局來檢視說，我能為這世界做出什麼貢獻？你就會不斷努力，去創造出屬於個人的價值與優勢。

可以說，沒有人欠你一份好工作，所有的結果都是努力去爭取，而且這個過程不會一帆風順。總結來講，不是因為興趣和熱情產生一份位大的事業，而是因為不斷努力，克服困難，超越自我，在不斷執行的過程中最終產生了熱情與興趣。

從手心向上的索求到手心向下的提供價值，對應到經濟學的供需理論中，會隨著時間的拉長，產生出完全不同兩條道路。這一切源自於，我能為這世界提供什麼？

同樣對於問題本身會產生出不同的結果，問題導向與答案導向的題問方式，對於管理者來說是項能幫助問題與解答的釐清，接著如何從傾聽到問題來做解構。

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《被討厭的勇氣》中提到一段話說「貨幣是被鑄造出來的自由」。
因為貨幣的出現，讓我們可以用貨幣的數量，透過交易，得到我們所想獲得的。不僅能購買有形的物品，同時，也能換來更高階層的象徵。

例如愛馬仕有一款非常出名的包，那就是柏金包。柏金包的價格主要由製作這個包包的動物皮的稀有程度決定，從牛皮、蜥蜴皮、鱷魚皮等。

一款入門的柏金包價格7000美元，有的更是高達30萬美元。為什麼同樣都是包包，卻有如此大的差異。如果從手工製作、材料的成本整個計算下來，大約800美元。換句話說，愛馬仕做的至少是十倍的生意。

其實，愛馬仕的柏金包，不像LV、Gucci的包上，都有它們的品牌名稱。一般人是無法識別的，只有內行的人才知道這個包包的價格。

那麼，為什麼還會有人購買？

這就必須從富人的角度來探討，富人基本可以分為兩種，一種是暴發戶；另一種是貴族。

暴發戶為了和普通人區分起來，會不斷用有錢的識別品來凸顯。相對於貴族而言，他們根本不在乎普通人怎麼看，只要屬於他們階層的人知道就好。可以說，暴發戶是在想普通人炫耀，貴族則是像內行證明。

這就解釋，即使在同一品牌內，愈是低端的類別，商標就愈顯眼。例如愈便宜的LV包，LV兩個字母就愈顯眼。奔馳愈是低端的系列，車上標示就愈大。

新的一年，我們最常想到的第一件事，就是規劃這一年的計劃。但是，過去其實沒有結束，你所積累的東西，依然在不斷的增加。

英文中的一月“January”是來自羅馬神話裡雙面神的名字。
這個神有兩張臉。一面看著過去，一面看著未來。他認為一月份要做的事情，就是要看過去與未來。

有多少人會拿出去年的計畫來回顧，去年該做的事情、計畫、那些完成？那些沒完成？那些超過原本設定的目標？哪些事可以做得更好的？

如果沒有真正理解清楚過去那些好、那些不好？未來的情況，也會有著相似的情況不斷的重演。

如同我們總是希望透過同樣的方式、想法來達到不同的結果。
有時候，我們不光是要思考我們要做什麼，更是要思考不做什麼。

同樣對於領導轉型的過程，領導力的成熟度，將會決定領導者帶領團隊的走向，其中就包含了長期性戰略眼光的判斷、格局視野的整體性，以及對於領導者授權的態度。

這些所有的成熟領導技能，必須靠自己去獲取。能夠把握時機、準確判斷，並且掌握訊息的來源。

柯林斯在《從A到A+》中提出了一個概念，那就是在這些對照組中的卓越企業。會從幾個面向來出發：

第一，第五級領導人
第二，找對的人
第三，面對殘酷現實
第四，刺蝟概念
第五，強調紀律的文化

這廂面向對於組織來說，把上述的論點，變成了問題，就會呈現出另一種面向的思考：

第一，我們的領導者是否符合第五級領導？我們組織的團隊中什麼時候需要第五級領導的出現？面對第五級領導的風格，我們會呈現出什麼樣的轉變？

第二，我們組織中是否發揮每個人的能力？對於個人來講，什麼樣的面向是我們重視的(能力、特質、性格等)？當組織出現不適任的人才時，我們應該怎麼面對？

用公平的方式，對待所有的不公平，才是真正的不公平。
1998年，克倫‧阿道夫為了研究孩子是如何學習走路的，實際的觀察28位孩童。她所採用的方式不是一般的平均指標來檢視，而是藉由單一個體來做研究。換句話說，把每個孩子都當作一個獨立的個體，並在一旁觀察孩子的成長過程。

最後研究結果發現，這28位孩子從爬行到學會走路，總共有25種的成長模式，可以說每個孩子的過程都不一樣，有的很快地就學會如何爬，到走路，有的在途中還出現倒退成長的跡象，有的則是要過一些過程直接學會走路。

這項研究結果大大的證實了一件事情，那就是每一個孩子在成長的過程中，並沒有所謂的一致性的標準，不是說從1到10，就一定會經過中間所有的整數。有的孩子可能會直接跳過，有的可能是倒著走。但最終都一定會達到的成果。

這就牽涉到一個問題，究竟一個人在成長的過程中，有沒有所謂的標準呢？真的是要在每個人生不同的時間、地點，達成某件成就，才代表我們正常嗎？

世上每一個人都不一樣，即使馬雲、馬化騰把他們畢生的精華都傳授給我們，我們也造不出另一個阿里巴巴以及騰訊。一代人有一代人的機遇，一代人有一代人背後的辛苦。這也是為什麼當我們試圖把過往走過的經驗標準，框住在不同人的身上時，並不會產生出我們所想像的結果。

世界在變化、環境在變化、社會認知在不斷的升級、改變，當我們說出「一定是這樣」、「這件事不可能的時候」其實都已經把我們給框住在自己的井底。

標準，是可以給我們在一定的社會認知基礎上來作判別，但是，往往我們為了節省時間、力氣氣辨別背後更多的可能時，所拋棄的就是每個人背後的潛力與特質。

如果說，在同一既定的標準下，無法凸顯出個人，能夠做的就是從不同維度來做出發，並且在這項領域跨界到另一項領域，才能夠用另一種方式來呈現出個人位被看見的可能性。

一分夢想，萬分努力，唯勤而已。
這句話也體現了，吳寶春的一段生命歷程，在《柔軟成就不凡》書中講述了，從赤貧鄉下的孩子到後來出外打拚，與之後在生命中遇見的許多貴人，讓吳寶春邁向了一條屬於他志業的方向。

其中最讓我印想深刻的一段在2008年，從代表台灣首次參加世界麵包大賽的過程。面臨著外界的不支持，與內心裡承受的巨大壓力。可以說走向崩潰的邊緣。

但是，每當遇到這種困難與挫折時，她都還是會想起，當初為什麼要在這條路上走下去的原因，那就是在小時候，十二歲喪父，整個家裡的生計全部由媽媽來承擔，也因此家裡赤貧，曾經為了中午吃飯所帶的便當只有白飯，而躲到其他地方吃，而不願讓其他人看到。寶春也知道，因為有一位偉大的母親不辭辛勞，讓他們家可以繼續生活下去，於是立下「一定要成功」的心願。
　　
直到母親離世，才慢慢開始知道原來媽媽一直是吳寶春努力向前的動力。因為媽媽溫暖的鼓勵叮嚀，讓他度過挫折低潮，收起眼淚面對一次次的挑戰。

沒有過人的天賦、沒有優越的背景，他有的只是，比挫折更柔軟低伏的身段，比困難更堅毅不變的努力。

有時候，讓我們成功的事情，也可能是讓我們被侷限的事情。但是，能夠持續不斷成功，往往都是那些不被成功所束縛，或者沒有過人天賦與背景的人。

例如，個人電腦的時候，戴爾電腦成功，歸功於他的直銷商業模式，快速的擴展市場佔有。相對的，在移動互聯的時代，從個人電腦轉向移動裝置，這時，因為過去的商業模式成功，反而無法捨棄，導致再移動互聯的時代無法再造顛峰。

人們常說，要追隨自己的興趣做事，才能發揮個人的天賦。
但是，事實真的是因為做自己有興趣的事情，才導致成功，還是興趣只是成功後附帶的結果。

我在讀到《優秀到不能被忽視》之後，前者的認知再次被顛覆，或者說，在既有的認知框架中又被打破。

首先，就必須先了解，究竟「追求自己興趣」這件事情源自於何處，書中就講到，這個概念是源自於1970年所出版的《你的降落傘是什麼顏色？》裡面講到在面臨職業變動時，該具備什麼樣的想法。其中，就包含了「要理解自己喜歡做什麼，然後找到一個需要像你這人的地方」

最終這個想法被演繹成：「你是可以掌控自己的人生，為什麼不追求自己熱愛的事物呢？」這本書算是幫助嬰兒潮世代，接受興趣為中心的職業思想。直到現在，他們將這些經驗傳給了他們的孩子。

例如賈伯斯在史丹佛演講中就提到：「生命短暫，不要浪費時間過自己不想要的生活；不要受教條所限，照著他人的想法過日子；不要讓他人的意見蓋過自己的心聲、想法和直覺。你的內心早已明白自己未來的方向，其他人的想法都只是次要的參考意見。」這就體現出生命應當找尋自己所熱愛或有興趣的事情來做。

可是，當我們把自己的興趣變成一種工作時，就會完全變了調。在這必須提到另外一個概念，那就是所謂的工作、職業與天職這三者之間的差別。

一般來講，只是為了生存而做事，那就只能稱為工作；然而，什麼是職業，就是當我們把一件事情做到精、熟練，知道各項細節可能會發生的可能情況，可以說這個人在這方面已經是個職業水平的人；到了天職，就是所謂的命中注定，生命就是從這件事情來創造價值。

三種層次，對應到我們生活中，就可以發現，在頂層的永遠只是少數，大多數的人都只是在工作層級徘徊，最多晉升到執業的水平，更難達到天職的地步。是什麼樣的原因，使人們可以從工作的層級到天職，之間的關鍵會是什麼？也就是說，興趣，真的能引導我們朝向天職嗎？

時間一直走，沒有盡頭，只有路口。

緣如冰，握在手中的冰塊，你不放，它也會慢慢融化，以為手裡有，卻什麼也沒有-《擺渡人》。就像時間，一直以為能夠掌控，其實卻也什麼都抓不住。

電影《死期大公開》中，就講述當人們都知道自己還剩下多少時間可以活在這世上時，我們所有的想法、行為都將由內而外來探究生命的意義。

相反的，當我們忽略的時間價值的衡量，所產生出的行為都將認為「會一直這樣」來做規劃。沒有盡頭，只有我們選擇所想的出發，這時外界環境反而會制衡我們的初始方向。

例如，為什麼有的人工作三年就可以獲得10年的經驗，不是因為不斷的加班做事。而是一種思考方式的轉變。就是說，10年的經驗，究竟意味著什麼。是能快速解決問題、找到更好的辦法，還是習得更有效的技能來完成事情。不同的出發點，將會決定時間的使用價值。

賽門．西奈克(Simon Sinek)提出的黃金圈思維就可以解釋思維方式的不同，對呈現的結果會有什麼影響。可以說，初心才是最重要的關鍵，當初心有了，才使選擇上的判斷，任何路口，都將通往不一樣的結局。如同管理大師彼得‧杜拉克曾說：「有效的管理者，不是在於把事情做好，而是在於選擇對的事情來做。」

當方向契合初心，才能把力量集中在上面，這也就呼應到第三圈的意涵，把事情做到極致比起做到全面來得好。

那麼，當我們知道初始邏輯的順序後，接下來要怎麼讓這些時間創造價值。《異數》書中提到一個非常經典的概念，那就是要成為一個高手，就必須要花上一萬個小時才能達到頂尖的水平。

但是，僅僅知道把時間投放在上面，就真的能夠成為卓越嗎？如果簡單的動作重複做真的需要一萬小時嗎？有沒有其他更有效的方法？還是我們所認為投入時間就一定有結果？對於不同的專業，有的時間投入與產出，是呈現指數級發展，有的則是對數級發展。我們怎麼找到好的初心，首先，就必須先理解時間投入上可能會產生那些誤區，以及如何應對。

猶太諺語中說「人類一思考，上帝就發笑。」，並不是只思考不好，思考本身會讓我們學習到許多，但是，如果只有思考，而忽略了思考的本質時。將會使我們產生不出所以。

例如米蘭·昆德拉在《生命中不能承受之輕》裡提到一段話說：「從現在起，我開始謹慎地選擇我的生活，我不再輕易讓自己迷失在各種誘惑裏。我心中已經聽到來自遠方的呼喚，再不需要回過頭去關心身後的種種是非與議論。我已無暇顧及過去，我要向前走。」

換句話說，當我們清楚知道自己的生命剩下多少時間時，我們的所有行為舉動將有所不同。可以說，當我們愈多的思考就會涉及到更多不同的事物，同時也向真理愈接近。這也就是思維不斷在進步，人的行為與產出將會有所不同。

當分層的社會結構，會因為接觸不同的事物，對真理的價值也就會趨向不同的想法。例如在《2016ICT》數據報告中就說顯示幾項資料，在2016年底全球互聯網用戶數量將達到34.6億，但總體數據來講是呈現放緩，主要原因是新興市場趨向飽和，其中在亞太地區從2014年的35%，降至2015年23%。截至2016年6月，中國網路用戶的使用率已達92.5%，手機購物和手機支付規模也達到4.01億，以及其他地區的使用量顯示，互聯網的趨勢將進入到下一階段。

可以這麼說，現在網路用戶已經很熟悉，以及知道現在各種商家在網路上的各種應用手法，所以會逐漸讓大眾化社群進一步分化成小社群，或者說，是個性化社群，而每一個社群中將會以各種核心思想或是真理作為凝聚號召。

企業面對個性化社群，就必須強化子品項的功用，讓每個品項發揮其個思想，並進一步推升品牌的價值。如何定位子品項，以及確保子品項的成功讓品牌效益能夠持續發酵。

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179【高智能團隊】高效能組織要素與效能驅動

彼得‧聖吉在《第五項修練》中提及的學習型組織，目的在於，創造組織能夠不斷適應外界環境變化時，透過自身的不斷學習、調整與改變，讓組織保持著對外界的同步，並且讓內部組織不斷的自我更新。

這種學習型組織在變化快速的產業、領域，或者說在各個層面來講都非常重要。因為只有不斷保持自我更新的認知與視野，才能夠適應多變與複雜的環境變遷。

相對於團隊發展的極限，其實，就是組織成長、學習的速度，單一穩定的發展，對組織長久來看是符合最大效率的發揮。

但是，當不確定的因素突然出現時，就會讓整個機制頓時喪失功效。就如同黑天鵝事件的發生，往往是在我們無法預測的情況下，所產生的事件，要對突發事件做好應對的機制，組織的自我升級與改變的速度與效率，就會是未來組織是否能持續勝出的關鍵。

同樣是在組織的定位上來講，不同的組織在學習上都會有不同的偏向與價值取向，如何使步伐一致，創造長久、持續性的轉變。

《哈佛商業評論》中就提到從過去的人才管理來看，起初奇異的企業考核制度，讓優秀人才留下，淘汰不必要的人才，反而是強化的組織內部競爭。但到近幾年各組織開始揚棄排名制度與專注個人責任的考核制，從三個面向來做為出發：

1.重新回到培養人才上
2.靈活性的必要

當你周遭的環境，周遭的人也是平庸的話，那麼潛移默化的過程裡，你也許會慢慢淪入平庸。

一個人想平庸，阻攔者很少；一個人想出眾，阻攔者很多。
不少平庸者與周圍人關係融洽，不少出眾者與周圍人關係緊張。 ”

從求學過程來看，一個年輕人，進入一所不那麼優秀的高校，在平庸的環境裡，他對自己的標準會不由自主地降低以適應這個環境，減少自身與環境的衝突，雖然這個年輕人，可能屬於這個環境裡的佼佼者，可到了大社會這個環境呢？還能是佼佼者嗎？

人的潛力是無窮的，你不要局限於自己潛力的發揮，更不要怕制定更高標準的目標。

如果每件事情你都給自己制定了一個較低的標準，於是你會發現你完成這個目標竟如此容易，這個時候你的心裡會得到極大滿足，並且你會為自己沾沾自喜。久而久之，你會為滿足於完成這種低目標低層次的快感。

同樣對於培訓的效益來看，如果只是停留在解決表面問題，而忽略的去找答案的系統過程，最終的成效將只會解決一個點，而不是全面性。該如何用創新的培訓技術與資源來從問題的過程，轉變為對未來整體的答案。

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過程與結果，並非對立面。真正的關係是，結果其實是過程的呈現。沒有結果的過程，還會是過程嗎？

如果一昧的強調過程更重要，其實是對自己的不負責，是逃避的表現。反思我們自己的人生到現在為什麼還渾渾噩噩，就是因為遇到困難總是想要避開，繞過去。

當我們以終為始，以結果為導向的時候，所遭遇到的困難，只不過是過程中的不順利，也許這些困難可能是幫助我們達到結果的一種方式，即使是順利也要懂得是運氣造就了這樣的結果。如同沒有經歷過冬天的寒冷，怎麼會知道春天的溫暖。

然而，遇到困難不去解決，其實是因為擔心這會跳脫出既有的認知框架，或者說，是另外一種改變。但是，人們並不是害怕改變，而是改變之後，所帶來不確定性，讓我們畏懼改變。

就像到達成功，從這一點到另一個點，永遠不會是單一一條的路線。反過來講，當標準、固定、制式化成為了習慣，改變，與會使我們產生更大的恐懼。

從思考模式來看，會區分成兩種類型：

第一，問題型
第二，答案型

放在時間的維度來講，一個是放眼過去，而另一個則是放眼未來。兩種不同的出發點，將會取決於你的執行力，以及產出的結果。

在爭吵的過程中，伴侶對你說自私，而你也為自己辯駁，那就表示在你內心深處也一定相信自己是個自私的人。

克里斯多福在《親密關係：通往靈魂之橋》中探討衝突在親密關係中，分析了各種親密關係的過程，當雙方在發生衝突時，如何發生的，以及該如何化解，做一系列的分析與探討，解釋出，當親密關係中的衝突發生時，我們可以怎麼去化解。

書中在開始提到，在親密關係中有四個階段：絢麗、幻滅、內省、啟示。

絢麗代表蜜月期；幻滅表示看到對方的缺點，內心產生遺憾；到了內省時，會覺得對方缺點愈來愈多，同時也從自己反省問題，正視自己。

最後在啟示階段，兩個人接受自己的不足，共同成長。可以發現到除了最初的蜜月期，其他階段是非常容易遇到衝突，也非常見到衝突發生的過程。

這種衝突包含了主動公開表達憤怒，或者冷戰的逃避，以及被動接受攻擊，讓一受害，這對親密關係來說是非常大的傷害。

但是，當衝突發生的時候，又該如何有效化解衝突，書中就介紹了兩種方法：放下立場、跟學會接受自己的陰影。

放下立場不只是單一方的選擇，而是雙方共同達成一個新的共識，就如《第三選擇》書中提到，問題的解決不是對或錯、可以或不可，的二元選擇，而是跳脫框架，用另一種方式來達到新的平衡狀態。當接受與被接受都能從新的面向來看待問題或解決問題的時候，才能使衝突化解或轉化成另一種動力。

第二，接受自己的陰影面，這就必須分析，雙方在爭吵的過程中，究竟是什麼特質讓自己抓狂，進而換位思考，從對方的角度來想，為什麼他會這麼做。

拉威爾是法國印象派的代表人物，也是享譽世界的配樂大師。我們最熟知的就是他於1928年創作的《波麗露》（Boléro）。

這首西班牙風格的舞曲通過音色不斷的變化，保持旋律不變，以鈴鼓的節奏型貫穿全曲。

在歌曲裡可以發現到，它不能以抑揚頓挫來形容，而是一種層層遞進，旋律愈來愈激昂，由弱小走向強大的過程。

如同滾雪球一般，從單一的樂器慢慢加上更多的樂器，愈滾愈大，當愈到後面樂器愈多，而且演奏的速度也愈來愈快規模也愈來愈大。

同樣在生命的成長，從幼兒、孩童、年少、青年，隨著時間和精力的磨練，從而不斷開闊對這世界的認知，並拓展出生命中的各種價值與型態。這對於領導發展的過程上來看，從個人的自我管理到一線經理，再到部門總監，隨著職位的提升，所展現出來的領導技能、工作理念都將不斷的往上疊加。

這種不斷提升個人能力、思維認知的轉變，會因為缺乏能力，而為了成就更好的表現，所花費的時間與精力，將會決定領導發展的路上，能否跟得上相對應的需求。

THE Leadership Pipeline
領導 階段 發展
共計 2,637字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

也許會 有一天 世界真的有終點 也要和你舉起回憶釀的甜 和你再乾一杯《五月天 乾杯》

你希望擁有什麼樣的人生？
如果隨波逐流，那麼時間，就會是從你的朋友變成你的敵人。

站在多長的時間維度考慮問題，將決定了你的人生。例如，對每個家庭來說，培養孩子必然是一個長達二十幾年的過程。最終的目標，就是希望孩子擁有幸福的人生。

可實際上是，在學校裡被無數的考試中，讓孩子的時間被每一次小測驗、大測驗分割成一塊一塊的。就會產生一件事情，那就是孩子和家長，每天只是忙著通過那一道道的關卡，最後喪失了對時間感覺，也就使認知變成了隨波逐流

但是，為什麼還是會有人即使成績平平，表現不怎麼突出，但最後卻能異軍突起。其背後的差異就在於，他們後來的發展，或者是能用更長遠的時間維度來考慮。

換句話說，教育的本質，是一個認知問題。《時間的長河》裡作者克魯澤曾說：「有百分之九十九的人，在離開人世的時候，根本沒有意識到，生命對他們來說是如此珍貴與意義非凡的出現。」

如果你是家長，你要考慮的是，孩子的一生，不應被任何框架所限制住，我們認為的不可能，那是因為我們用我們認知世界的觀點，但對孩子來說，這一切，都還有無限的可能。對於時間的教育是，如何讓它變成孩子的朋友，而不是敵人，幫助孩子能用更長遠的時間來看現在所做的事情。

當孩子，或者是我們自己認知到，時間對我們來講，不再是一種負擔時，那時你才是真正的掌握著你的生命。

《無間道》裡有句話來自佛曰:「受身無間者永遠不死，壽長乃無間地獄中之大劫」同時，反應出現在互聯網應用下，要能持續穩定的發展，勢必要有所犧牲才能換得一點點的回報，或者說連回報都不會有。不管是網紅、自媒體、IP等各品牌的發展，在互聯網加持下，必然創造出更加激烈的市場上競爭，而這種競爭是在打破行業與行業、職業與職業、個人與企業之間的模糊化下將會更為嚴峻。

對於2016年的互聯網發展來看，用戶的流量將只聚焦在頭部的平台或應用，這將使得在相同領域的互聯網品牌不是合併壯大，就是被頭部品牌給擠掉市場。例如，滴滴和uber、美團跟大眾、騰訊與優酷的合併，都不斷強調頭部效應的重要性，不做到第一沒有人會記得。這也是為什麼即使麥當勞已經是這領域的頭部品牌，為什麼還需要不斷的推出廣告，就是因為繼續在用戶的心理留住品牌的地位。

在2004年克里斯·安德森提出長尾理論時，Google、亞馬遜、維基百科、Netflix等，企業都朝向小眾發展把長尾市場忽略的部分做到滿。但隨著時間的來看，這些企業卻都發現長尾並不能支撐起企業未來的發展，而真正取得重要的發展契機，往往來自於那幾的重要的事件。

同樣會體現在共享經濟的狀態下發生。共享只是種過渡期，最後市場機制會讓使共享趨向專業化，或者說，沒有一項專業手藝的內容生產，以及無法創造頭部的精品，必然無法有足夠的市場來撐住未來更長遠的發展。

從用戶的角度來看，當互聯網使得我們能夠獲取大量的資訊時，用戶的選擇就變成一種困難。另一方面，各項資訊所佔用的將從內容注意，轉化為對時間成本的注意。

與此同時，當用戶的消費認知也開始出現了轉變，過去，我們常以為互聯網給一切的資訊都是免費的，但隨著用戶對時間成本的重視，加上對於需求的選擇過於雜亂，為了節省時間，付費就必然成為一種趨向。

付費就代表著用戶的認可，以及替用戶節省時間的上的解決方式，對於社群的積累也成了一種加成的效果。但是，面對當用戶付費成為必然，如果沒有讓付費項目成為頭部精品，用戶根本不會去使用。

付費、服務、碎片、高頻、頭部精品、時間效益以及認知升級將會是另一波市場的區分優劣品牌的影響。

同樣是組織品牌，當面臨這些挑戰時，品牌如果不持續創新，塑造出新的品牌文化，就難以在用戶心理烙印下痕跡。如何找出品牌延伸與創新的要素，就需要先理解品牌差異化的過程與塑造來理解。

在《先問，為什麼？》作者賽門．西奈克 (Simon Sinek)在提到一個重要的概念，那就是黃金圈。黃金圈被分為三個層次，最內層就是Why「為什麼？」、接著就是第二層How「怎麼做？」、最後外層則是What「做什麼？」

由內而外的將會趨使我們從核心的角度出發，可以說，把事做好，跟把事情做對這是兩種不同的結果。

對於做一件事情時，沒有從最初的為什麼做這件事情的角度出發，就容易走偏方向。

就如同《高績效教練》中有提到一個故事，當時有一個網球隊缺少了網球教練，於是有就從滑雪教練掉過去教這些網球隊，最後訓練的結果比原先網球教練教的還要好。

這是因為他們自己不會所以不能下具體命令，只能單純的描述隊員不規範的動作是什麼樣，以及給予及時反饋。就因為這種即時的提醒，選手自己的動作和動作達成的效果增加一份察覺。在這之間教練指使用了一個核心就是及時給予反饋。

只有當掌握了，做事的效率與正確的方向，才能夠發揮更佳的效果。同樣對於組織來說，如何強化組織的效能，那些核心要素是我們要掌握，以及該怎麼使這些要素發揮影響力，就是組織成敗的關鍵點。

Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together
領導 組織 變革

當企業與個人的邊界愈來愈模糊，終身雇用制度將會逐漸被替換掉，勞資雙方將會以合同任期方式的轉化，來強化人力資本的市場，同時，企業或組織的淘汰率將會大幅度的上升，如同達爾文在1859年的《物種起源》中提到，「不是最大或最強的生存下去，而是最適應環境的生物。」，換句話說，當市場逐漸趨向跨界領域的顛覆，過往企業使個體轉變成更靈活的互利群體，將會無法滿足市場需求，而被逐漸的淘汰掉。

這時就會出現一個關鍵議題，那就是人力資本的釋放，也就是勞資雙方成為對等，當雙方達成共同協議，為組織成長提供價值，替個人發展提供環境，讓勞資成為一種互利共存的聯盟關係。這種趨勢已經在全球頂尖企業，例如Google、DANONE、百度、ARCA、talkspirit、SAFRAN等創新型企業的實踐。

這種勞資雙方的合作關係，能否永續的建立關係，就會是企業發展持續性的關鍵，例如，Linkedin、特斯拉、YouTube、Yammer、SpaceX，這些企業的創始人都來自PayPal。

而這些企業都有一項共同的特徵，那就是員工在完成任務之後，還能存在的合作關係，即使離職後依然保持著。例如，linkedin現在有118000個公司社群，涵蓋百分之九十八的財富500強企業。

這也是為什麼linkedin可以在市場上，可以跨領域、跨企業的找尋合適的人才，因為這種聯盟的關係來持續維持著。不僅可以讓前員工推薦的客戶，也可以是你的品牌大使。

但對於前員工聯盟的關係中，還是有必要作篩選與評估，解決掉存在糾紛與法律道德的員工，並且如何有效建立關係與期望的相關受益。當企業能夠建構出相對應的系統，就能夠在離職面談中，與員工鞏固終身的聯盟關係，

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演講時，如果你會緊張，不要試著把這種感覺消除掉，而是要與焦慮相處。

在《跟TED學表達》中有提到一個好的演講需要包含好的主題、組織內容及話語的講述。其中有最令人印象深刻的是演講所帶來的恐懼是永遠無法消除的。

既然無法消除，那就可以不必去消除它，相反的，焦慮是我們面對壓力時的自然反應，它能促進人體釋放腎上腺素，使得改善我們的身體和心理的表現。

就像我們做運動前都需要暖身，是同樣的道理。這是在幫助我們身體充滿能量，以面對接下來的過程。

雖然焦慮和恐懼會真實的存在，為了避免這些干擾我們上台，所以你必須要用自信來控制它們，而唯一克服的方法，也就是練習、練習再練習。

另外，再好的分享中，還必須要知道怎麼呈現才能使分享的效益卓越。接下來針對呈現技巧與溝通上來做細部的解析。

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共計 1,665字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

亞當‧斯密在《國富論》中強調社會經濟的基礎，在於社會分工的細緻化，就如同在1929年美國經濟蕭條的羅斯福新政、或是一戰後期德國政府的措施，都是讓人民有機會得到工作，所以才會有大量的公共工程，或者一個職位的人力突然變成兩到三人的需求。藉由職務上再細分，創造更多的單點職位。

但隨著市場經濟的運作，需求面向的產出得不到相對應需求量，就會逐漸萎縮，或者消失。面對這問題，單一技能的精細化磨練，還是要多元化的應用技能能力，才能夠符合時代所需？

上個世紀，AT&T在美國建立了電報和電話業的基礎設施，使整個企業輝煌一時
。但隨著科技快速變遷，同樣面臨到跟科技業同樣的問題：自家的傳統主力業務很快成為了過去式。

隨著電信業的重心，從電纜與硬體轉向網際網路與雲端，AT&T必須作出轉型，並自我改造。

這項改造工程，就必須為AT&T的28萬名員工，讓他們接受另一個時代的教育與基本訓練。這時碰到的問題是，要如何在平均年資12年，扣除掉客服中心的人員，更是高達22年。面對組織能力老舊，無法因應新時代所需技能的人才，就無法成功的轉型到新的業務領域。

其實，不只AT&T一家，在許多研究發現，有39%的大型企業的高階主管表示，很難或者是無法為公司找到適合的人才。但AT&T的第一步，就是對年資豐富，並且人數眾多的員工進行再教育。

領導就像藝術，沒有所謂的最好，只有最適合於你的。同樣培育新任領導時，最大的忌諱，就是用我們以為好的領導方式框住對方。因為，你永遠無法預測，人們的行為以及他們真正想要的是什麼。

你這一生中，你所擁有最珍貴的資本是什麼？

《麥田捕手》的作者沙林傑(J. D. Salinger)曾說過一句話：「不成熟的人為理想可能犧牲自己，而成熟的人為了理想可以卑賤地活著。」凡是一切，皆有成本。

這些成本的代價，就來自於我們的選擇，當我們怎麼選擇時，就也代表著我們將如何把我們的生命投入在哪。

生命的投入，就是時間的投入。當人一生的時間有限，怎麼分配就會有不同的結局。可以說，一個人最重要的資本就是時間，你可以用時間增進自己的能力、累積財富、名聲和地位，但這些前提都必須消耗時間。

如果你不知道為了什麼而做，或者是為了理想而白白耗費精力，就如同不成熟的人為理想而犧牲。

可以說，愈是優秀的人，愈拼命。例如中國首富王健林的日常，就從凌晨四點起床在24小時內，進出兩個國家、三個城市，飛了6000公里，簽約500億合同。商業競爭激烈，如果不勤奮苦幹、吃苦耐勞的精神，你連最基本的站住腳的位置也沒有。如同一句話說：世界上最可怕的是，比你聰明的人，還比你更努力。

同樣一天24小時，你的時間資本，會隨著個人認知維度的高度、視野格局的廣度，以及知識水平的深度，將決定一個人的資本價值。這個資本價值，是會隨著時間的增長而呈現指數級別的放大。

相對於領導者的領導力培養也是需要花時間的，但是這個時間的投入，將會使同步影響整個組織的運作，或者說是團隊文化。領導者本身的核心要點就是影響力，在初步上任領導者時，如何在同樣的時間資本下，發揮出最高效的影響力，讓領導者勝任，並獲取相對應的領導技能。

如果只專注問題本身，那就只會陷入戰術性思維，無法全面化、系統化的找出最適方案。只有我們釐清現在與未來的認識時，才能知道怎麼達到目標。

在《執行力》這本書中提到斷印象深刻的話是：「有執行力的企業與沒有執行力的企業之間，有個很大的不同；它們不會經歷一再的討論，或是到度假村開多少次，卻依然沒有採取行動。」

不管是在個人或是組織，針對目標擬定的過程中，常會犯的一個誤區就在於，我們以為把目標訂出來就可以達到，但卻忽略去思考怎麼達到目標的方法與途徑。也就是說，空有目標，但沒有實際的具體行動，即使再好的目標都無法達成我們的期待。

會造成這樣的情況有一種情形是最常見的，就在於與會者在「正確的廢話」講得太多。在討論目標的過程，指專注在問題本身，而忽略了解決問題的辦法。就好像是聽完了一場非常激勵的課程，但回到工作職位上，卻怎麼也記不得當時為什麼這麼激動。

往往真正有效的學習課程，是能夠讓學習者在參與完培訓後，能夠清楚的知道我接下來可以做哪些行為上的調整，並且能夠明確的知道哪些行為是對的那些是偏離的即時反饋。

前者可藉由外在環境、行為與技能上的調整來影響學習成效；後者則是透過團隊文化、認知等建構，與此同時，管理層隊培訓價值的認同，才能真正落實培訓落地。

可以說，要創造好的培訓效果，不在於單點的效益，而是要串聯起前、中、後的系統化過程來強化學習的轉化。接下來針對環境與系統這兩部分，如何從外部因子來強化學習成效的實質應用。

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跨越非連續性，就需要打破持續性的存量。

如同我們辦別一個人智慧的標準，就是看你能不能在頭腦中同時存在兩種相反的想法，並且維持正常行事的能力。有時，我們的存量反而是限制住我們的一種可能。

世界的本質是屬於非連續性的，也就是說，存量不僅會阻礙進步，也會使我們無法跳脫既有的框架。

面對商業環境也處在兩種非連續性的時候，第一是市場領域的非連續性；第二，企業本身也是非連續性。

這兩者之間，市場發展的速度一般來講，最終會超越企業發展速度。之所以會這樣，就是因為市場能夠跨越非連續性，而個體則很難跨越。

在快速變遷的時代，市場本身就會不斷破壞、改進、重組，這時的新企業利用市場轉變就能夠迅速發展起來。然而，當既有成功的企業往往會堅守過去的成就，而難以轉型到下一個連續性間段。

例如英特爾在1984年的時候從之前的儲存器業務過渡到它的芯片業務。蘋果最早的iMac過渡到iPod，再到最後的iPhone。

所以，這些能夠持續發展的企業，都具有不斷跨出連續性，並找出下一個連續性的因素。

非連續性也可以套用在個人的發展來看，在農業時代或者工業時代，一個人可以抱有一種技能、知識或專業，在一個行業走完整個連續性過程，但是在資訊量爆炸、科技快速變化升級的時候。

馬克思的《資本論》中提到，人類社會的發展是一個自然的過程，任何違反自然發展的活動都會有害整個社會的進步。

從中可以找出兩條人類社會運行的規律：
第一，社會法則
第二，自然法則

然而，什麼是自然法則？什麼是社會法則？

所謂的社會法則，就是指說，你所做的每件事情，都只是為了符合社會所想看見的。換句話說，可以看到功勞、名聲、權力、金錢等，這些都是整個人類社會所建構出來的象徵，認為這就是一種目標，但其實往往這些目標只是符合社會所想看見的。

另一種自然法則，就是說，不斷透過持續、穩定的發展，是一種長時間效益的過程。這種過程偏向於更核心的價值，不因一次事件的突發而改變，而是經由一步一步的過程串連起的影響力。

其中辨別社會法則與自然法則的差異，有一個很明顯的特徵，那就是追求社會法則的過程，往往只會注重一次性突破，或者期望關鍵事件能產生極大效益的思維模式；另一種自然法則，則是強調長時間的穩定輸出。

回歸到人類的行為模式，也可以發現有這兩種明顯的傾向。一類人追求是外顯價值；一類是追求內顯意義。而這兩類人中，往往真正有影響力的都是屬於後者，而真正轉變的關鍵則是在於一次性的社會突破。換句話說，自然法則是基本，社會法則是彎道超車的加速點。缺少其中一項，都無法邁向一個更高階的社會分層。

Facebook在成長階段獲得24億美元投資。這筆投資對臉書傳統報財報中的那些造成影響？

它沒有取得工廠、器具或財產，也沒有生產獲利或維持利潤率，只有虧損。
但是，它還有一項最重要的資產，那就是使用者的數據。

臉書作為有史以來規模最大的廣告企業之一，它取得近二十億名使用者的個人簡介，是它事業的骨幹。

但在這些紀錄轉換成廣告營收之前，很難把這些數據登錄在任何一種財報裡。即使臉書現在市值已超過兩千億美元，且其中絕大部分來自前面提到的那些數據，投資人仍難以平價臉書擁有的資訊。

資訊能用來創造價值。就如《模仿遊戲》中把恩尼格瑪密碼機解密的同時，也就獲得有利於戰場策略的布局。如果缺少了解密的資訊，也就可能推遲站大戰的結束。

同樣對於一間企業，我們所獲得的資訊並不僅限於外部市場可見的訊息，還有一項重要的資產，那就是在組織裡的人，透過企業夥伴建立起協同合作的聯繫網絡，可以串聯更廣、更深層面的訊息交流。

為了建構這樣的資訊情報，我們就必須要理解在建設過程中，所需要在哪些方面注意與設置。

《你的名字》中三葉祖母提到一段：「連接繩線的是“結”；連接人與人是“結”；時間流動也是“結”」

人類所做的結繩，也就是時間流動的體現，聚在一起、成型、扭曲、纏繞，有時又還原、斷裂、再次連接，這就是「結」也就是「時間」。

古時候，還沒有發明文字之前，人類就開始使用一種記事的方法。就是在一條繩子上打結。例如要記住一件事情，就在繩子上打一個結。以後看到這個結，她就會想起那件事情。如果是要記住兩件事情，他就會打兩個結，以此等。

如果他在繩子上打了很多結，恐怕他想記的事情也就記不住了，所以這個辦法雖簡單但不可靠。就如夢醒時候，我們所能記住的內容漸漸地遺忘，但殘留下來的感受、體驗卻印象深刻。

然而，這“結”的出現，也許就會再讓我們某時、某刻、某個地方，就會再次喚醒當時最初的感動。

同樣在於教學設計上，如何藉由教材的設計，幫助我們在教學過程中，能夠有效的提供教材內容，轉化成為學習效率的提高。

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什麼是金錢？著名經濟學家海耶克對此做出的解釋：「金錢是人類發明最偉大的自由工具。」。你可以解釋為，我有很多錢想到哪就到哪旅遊，或者我不想給誰工作就不給誰工作。

但是，海耶克的視野比這個想法更高，他是指的是整個人類社會的自由，是在只有圍繞金錢為軸心，整個社會才能夠獲得自由。

就如同經濟學中解釋道：「自由既是目的，又是手段。」只有自由才能推動自由，而核心就是金錢。

例如在歐洲之所以能夠從封建制度演進到資本主義，就在於歐洲中世紀出現黑死病過後，大量的勞動人口死亡，使得勞動市場上出現了30-60%勞動人口的缺口。

使得市場上的勞動力變成非常稀缺，所以封建地主也就不得不放鬆對農民的控制，使農可以自由地出賣自己的勞動力進而產生出工人階級。

這種交易本質透過錢，使我們在交易過程中，能更公正的衡量此價錢的比例。同樣對於領導力的發展過程中，究竟什麼是領導力的本質，更準確的說，在建立團隊上，什麼是團隊領導者必須知道的核心，只有清楚了核心價值，才能讓團隊找到屬於大家共同的定位。

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如果做一件事情時，期待得到不同的結果，如果還維持著相同的行為模式，那等於是精神錯亂。

農業化時代，人們對於時間的概念就是，日出而作，日落而息；到了工業化時代，亨利福特開創了人們在流產線上的工作模式，使得人們對於時間的概念，開始轉變為生產時間的模塊化。

然而，在進入到互聯網時代，人們溝通資訊的交流，都已經出現重大的變。這種轉變就把我們的時間全部打碎，也就是碎片化的時間，讓我們需要永遠在線上，也就造成隨時都有可能的干擾，加上資訊的繁雜，同時使我們的思考變潛。

換句話說，在碎片化時代，就必須要用相對應的時間工具，如果仍舊使用過去時間管理工具，反而會變成一種阻礙。例如，在《與成功有約》中提到把時間區分為緊急、不緊急；事情分類為重要、不重要。在分割成四大項區塊，以此作為時間管理的事務分配。在這種工具下主要會應用在大時間的模塊中，但對於身處於隨時可能被其他即時訊息干擾，就會導致事務分配上出現重新調整。

所以，我們就必須要轉化思維，從新界定碎片化時間如何應用：
大致可先把要做的事情先列出，接著再依據這些事務所會耗費的時間，來做規劃，可用猜解的方式，或者組合時間效益。分成像是：3分鐘碎片時間、5分種碎片時間、10分鐘碎片時間，依據這些時間與事務的對接。

例如在等電梯查看一下社群，或者有10分鐘時的碎片時間先構想大型事項的架構，再等下一個10分鐘碎片時間構想一區塊的內容等等

時間的效益與價值性，會隨著我們對於如何分配碎片時間，以及事項的解構與組合的配置而產生影響。這也可以說，當環境背景與生活方式出現轉變，就需要用不同的思考方式來解決相對應的問題。

同樣，對於新任領導，面對職位與責任的不同，所需要注重那些專業職責的提升，以及該往那些面向來做發展與分配，這些思維模式的轉變，都將使我們在領導發展的階段穩住根基與核心的認知。