咖啡加糖嗎

這幾天在《我害怕‧成功》中閱讀到有張忠謀的部分後，讓我體認到因視野的不同，所產的行動也就不同。如張忠謀所講：「我給的是視野，不是技術」

其中，有幾三個記憶深刻的點，第一，「Top Layer」(最高層級)，當年李國鼎要張忠謀創辦一個半導體公司，其實對張忠謀來說就是在做一個賭，如果那時你五十四歲，能否有信心在一片荒漠中，打造出一家半導體公司。

當時張忠謀知道在半導體產業，如果沒有世界級競爭力，是不會生存長久的。也就是說，你沒做到Top，根本沒有生存的空間。

這個Top Layer、One of the Top的概念，讓我的視野認知，從一個低點轉換到另一個維度來審視，這也是為什麼台積電能做到今天的成績。

第二個印象深刻的是在學習方面，即使到了六十多歲，每天都還會花六個小時在閱讀上，並且廣泛的閱讀，從經濟、政治到歷史書。

這也讓我想到華倫‧巴菲特的夥伴查理‧蒙格曾說：「我這一輩子遇到的聰明人，沒有不每天閱讀的，沒有，一個都沒有。華倫讀書之多，我讀書之多，可能會讓你吃驚。我的孩子們都笑我，他們覺得我是一本長了兩條腿的書。」

與此相借鏡，就會知道，成功不是沒道理，而且是在每天不斷精進自己的道路上，沒有彼岸。

最後，一個觀點就是伯樂，可以說，沒有李國鼎、孫運璿等人創造這樣的環境，就沒有後來的台積以及千里馬的張忠謀。

曾經在一本書上看到過一句話，至今仍記憶深刻那就是：「人生的成功與否，往往取決於少數幾個關鍵的決定上，而往往面臨到這些抉擇時，你的認知、知識或者思維模式將會引導你往什麼結果前進。」如同你手上有一把槌子，你看到什麼東西都會是釘子，這也是人與人之間的差異。

蔣勳在《孤獨六講》提到一段說：「孤獨是生命圓滿的開始，沒有與自己獨處的經驗，不會懂得和別人相處。」

孤獨，是給我們思考自己的時間，同樣，時間不會因為我們而停止，所以在這樣的日子裡，我們要做的只有一件事，讓自己變得更優秀。

學著給自己送禮物，感謝每一段孤獨的時光，感謝在這些時光中蹣跚的自己。

因為，如果說要為自己的生命幸福下一個定義，不要只問得到什麼，同時問一下自己我失去了什麼。

同樣，對於用戶不在像過去，透過既有管道來獲得資訊時，我們在被動式媒體的行銷，就很難產生用戶的點擊量時，就必須思考這些轉變的點是什麼。

對於透過產品本身的特點來告知用戶，我們的特點是什麼，更有效的行銷方式，還是在於如何創造從用戶的角度來驅使我們可以做的是什麼。

也就是以用戶為中心，透過用戶的深度體驗來挖掘，進行一種創新模式，應用創新是相對於技術創新而言來得重要。

這種創新不是以一種十年磨一劍的方式來產生，而是以一種漸進式的創新，為創新一步步來完善產品本身或者說是用戶體驗的過程。

這種微小的創新來自於找出用戶的痛點、讓產品在用戶間引爆的口碑行銷。

莎士比亞在《皆大歡喜》中提到一句話說：「世界是一個舞台，所有的男男女女不過是一些演員，他們都有下場的时候，也都有上場的时候。一個人的一生中扮演著好幾個角色」。

人的一生當中都會同時扮演好幾個角色。同樣對於領導者而言，面對不同的層級、挑戰或文化環境。

究竟是要抑制自己的個性，還是要展現出真我。這種關係之間的轉換，將會是領導力發展的一大挑戰。這也就是所謂的「真誠領導力」。

如果你嘗試學習別人那樣的領導如，像是賈伯斯、馬雲、郭台銘等一定會失敗。

領導的時候，沒有展現出自己特色的執行長，員工也不會追隨他。我們對於花言巧語、造假不實、虛有其表的領導人愈來愈不滿，因此，大家衷心期待當前的領導人具備「真誠」這特質。

換句話說，沒有哪一種領導模式、性格、方式是絕對正確的，只有當我們展現出屬於我們自我特色的領導力以及契合組織文化精神時，大家才會認為，你擁有獨特的特質，也就是真情與真誠。

然而，我們所謂的真誠是來自於我們自身的認可，還是由外界環境的評價來確定？

其實，真不真誠，不能只靠自己的認定就好。一個人的真誠與否，必須由別人來認定，這主要取決於別人在你身上看到了什麼，這些特質多半是我們自己可以控制的。

有次看到張忠謀在一場演講中說道：「我從不抱怨。」這句話也讓我想起《卡內基溝通與人際關係》提到的概念，不抱怨。

會發現到很多成功的人士，通常他們的話語會把所面臨到的困難或阻礙，看作是一種轉機或者機遇。當我們傾向於用抱怨的角度出發，反而是扼殺了自己去努力改變的可能，只有透過把對自己不利的事情，轉化為成長的動力，才有可能突破現狀，開創出新的視野。

李安就曾提到：「與其說我的成功是從脆弱開始，不如說我很勇敢面對我的脆弱。」因為不在乎把它拿出來，也因為從事藝術的李安有這種真誠，所以才更能同情別人的脆弱。

所以，當我們面對同樣的問題，我們可以看作是一種威脅，也可以視為一種機會，全部的結果取決於我們從什麼角度來出發。

同樣，隨著組織人數愈來愈多的時候，內部的溝通成本將會愈來愈高，為了避免這些不確定性，就會出現相關確定性的指標。例如，當我們不確定業績的數據，就會用績效的方式來確定。

指標可以具體量化，讓我們用清晰方式來做管理，與此同時，也容易忽略的組織裡的創新機會，因為溝通成本的增加導致第一線與決策層容易有資訊不對稱的情況。

為了解決以及符合社群化的管理，我們透過社群軟體溝通時，如何讓第一線的員工發聲，並有效的把資訊轉化成實際的目標，就從接下來的四個步驟依序解析。

1.向第一線員工尋求意見
隨著組織發展的員工人數相對增加，這時就會面臨到兩個問題：

當你問衣索比亞的難民「你這一生最好的生活是什麼樣子？」你所得到的答案，卻是很多人習以為常的生活。當生命坐落在世界的不同角落裡，期待的，將會是天差地別。這時也讓我想起李開復在《世界因你不同》書中所講的話：「成功沒有絕對的意義，成功，就是做最好的自己，並把最好的你呈現出來。」

一個有你的世界，跟一個沒有你的世界，最大的差異，就在於你如何把你自己的價值發揮到極大化。而生命的價值也就在於此，如同《春風化雨》裡老師帶著學生們尋找生命的意義時，念著《湖濱散記》中的名言：「我步入叢林，因爲我希望生活的有意義，我希望活的深刻，並汲取生命中所有的精華。然後從中學習，以免讓我在生命終結時，卻發現自己從來沒有活過。」

有時我們並不是不知道這件事情的重要性，只是因為不知道生命何時會結束，所以認為生命會一直一直的走下去。

對於機器你只要按下關閉鍵，它就會停止運作，然而，對於人來講，你按下了人類的關閉鍵，這時人們才會開始思考。

只有當我們停下來，才會開始去注意到過去未曾察覺的景色、事物。往往要使我們進入到這種情境中，有時只需要幾個問題。

「如果你有一間塑膠廠在市場排名五、六名，你會要賣掉還是繼續經營？」傑克威爾許當時問彼得杜拉克這問題，後來彼得杜拉克反問：「如果現在市場上有一間塑膠廠他的市場佔有排五、六名，你會想要購買他們嗎？」。

這時威爾許思考了一下，我們的企業是要在市場上不是第一就是第二的企業，所以不會去購買這間企業。這時，杜拉克再次詢問：「這對你前一個問題是否有解答。」

這時威爾許才明白，奇異要做的是在市場上做到第一、二的市場頂尖企業，最終將這間塑膠廠給賣掉。專注經營市場上第一、二的市場。

好的問題可以讓我們釐清我們身在何處。就如同不斷問自己：「為什麼活著？生命的意義是什麼？」你就會愈來愈清楚知道自己的價值。

2什麼是符合個人學習的方式，或者說人如何透過既有的知識、經驗來創造出個人的知識體系的連結。

泰戈爾曾說：「知識是珍貴寶石的結晶，文化是寶石放出來的光澤。」從知識轉化成為內在文化，會由內而外的散發，這是檢視一個人內涵的過程。如同我們在學習一件事情的時候，會不斷反覆練習，強化既有的認知。

例如，嬰兒在學習如何說話的時候，突然講出一句「媽媽」。這時抱著孩子的母親呈現出高興的樣子，嬰兒就知道這句話是正確的；如果這時面對媽媽說「爸爸」時，母親呈現出不高興的表情，就讓孩子知道這是不對的。

這種不斷反饋嘗試修正，就是從我們的經驗中來獲取的。

然而，隨著我們不斷的成長，對於教學類別到現在又可分為三種進程：訓獸主義、認知主義、建構主義。

第一，訓獸主義：
所謂的訓獸主義，如同在訓練動物，給一個指令要動作，這種比喻像是一個黑盒子，你藉由刺激對方，使對方產生我們所要的行為。

這是一種把人假設沒有考慮到人是獨立思考的個體，所以透過強制性的方式來驅使對方的行為方式。

就像訓練狗熊鑽火圈，鑽過去就給吃的，鑽不過去就沒有獎勵，久而久之，狗熊就會鑽火圈了。

國與國之間的差異，比人與人之間的智商差異來得重要。

換句話說，國民的智商愈高，其人均GDP就愈高。

這次36氪在推出「開氪」的知識付費產品，也意味著知識性平台將會成為波成長的動因。從喜馬拉雅、知乎、分答道得到等一系列的知識性付費，其背後的發展將驅使個人成長動力，因為只有透過付費，才能拉開高智商跟低智商人的差異。

可以說，聰明人將愈趨向於聰明人的合作，也就是聚集效應。為什麼北京、上海、廣州、深圳，會有那麼多的人集中，就是因為在這些地方的水平高，也就是人的素質高。

過去《誰說人是理性的》書中提到，大多數的人都是非理性的，面對短期的誘惑往往不能做出正確的選擇。

但是種說法有一種前提，那就是，高智商的人非常理性，低智商的人才是非理性的。

這是因為這些高智商的人善於考慮長遠，或者說是容易想像未來。而低智商的人只知道現在，對未來沒有想法。

所以說，高手與會找尋高手，因為這種的合作關係，是一種乘法的效應，並能夠從複雜化中創造出更高效的價值；相對於低手，只會讓整個產出的品質大打折扣。

這也就說明富國和窮國之間的差異，所產生出來的產品質量大有差異，為什麼德國能生產高精密的設備，這不是因為有一、兩位很厲害的工程師，而是全體的人都很厲害。這就是高水平的高手和高手配合出來的結果。

與時間有關的東西，總是顯得那麼不真實。也許我們所失去的，正是我生命中絕不該放手的東西，也是最深情的銘刻心間。 

過去，現在。我們有過多少大大小小的願望。

十歲的願望，現在還能記得嗎。

每一年跨年的時候
對下一年的期待
都成真了嗎

寥寥草草，試卷飛舞，字裡行間
昏昏沉沉，之乎者也，乘除加減 

時光像風兒一樣，悄悄地逝去流淌

你知道，櫻花落下的速度是每秒五厘米。
秒速5厘米，那是櫻花飄落的速度，那麼怎樣的速度才能走完我與你之間的距離？

每秒5厘米似乎這個速度並不是很快，甚至可以說是很慢，人的步行速度都比它快。
可這個速度如果保持了13年呢。
5M / S * 13年* 365天* 24小時* 60分鐘* 60秒= 20498.4公里。

20498.4公里。這個距離正好是繞行地球半圈的距離，也就是南極和北極的距離。
貴樹和明里最後一次見面到岔道口的相遇，正好是13年。

兩個曾經相溶的心，經過了13年的時間，彼此達到了地球上最遠的距離。

只有伸手去抓過，才能知道無法抓緊是什麼樣的痛苦。

1954年，彼得‧杜拉克在《管理的實踐》中提到什麼是目標管理：

所有企業的使命和任務，必須轉化為目標。企業如果無總目標即與總目標相一致的分目標，來指導員工的生產和管理活動，那麼企業愈大人員愈多，發生內耗和浪費的˙可能性就愈大。

KPI、平衡計分卡、OKR本身都是針對目標管理來對應到相關的績效成果，接著將連結到的績效目標與獎懲做連結。

這牽涉到兩個層面，第一，如何讓這些目標的驅動從核心戰略出發；第二，當目標分解下來後，究竟是什麼樣的原因造成我們要把獎懲跟績效做連結。

接下來，針對目標管理的幾個模組來做解析，包含了：其一，OKR；其二，KPI。
，這兩個目標模組對於組織的運營之間的關係。

首先，什麼是OKR。這種目標模組在矽谷變得愈來愈盛行。也許多的創業企業開始透過OKR來做為另一種目標管理的方式。

OKR主要是由4-5個目標所構成，每個目標下又包含了3-4個關鍵結果。

2016年微信的每日上線用戶達7.68億，這也就意味著全中國能夠使用互聯網的用戶基本上都已經連上網了。

另一方面，中國從1978年實施經濟改革開放至今，讓整個中國的發展直達全球第二大經濟體。這三十年的高速發展，讓整個進程進入到路易斯拐點後，也就是過去藉由大量廉價農村勞動力的紅利已經走到轉型的關鍵點。

除此之外，中國城市化的比率也已經突破了百分之五十，這就意味著人民的生活水平獲得新的上升，間接地使整個新興的中產階級注入到城市化中，而這一波的城市化發展，將會引來新一輪的消費升級。

其中一個普遍例子是，過去農村人口為了要賺取更多的錢，不得不離鄉背井，來到一線大城北京、上海、廣州、深圳。雖然為此注入了非常高經濟發展的動力，同時，也產生了很多離開故鄉後，造成的隔代教養問題，以及農村老人自殺的故事。

這一輪的升級，將使農村人口逐漸回流到故鄉。也就是城市化的發展將逐步走向各地，而不再只侷限在一線大城。但另一種說法，因為頭部城市有積聚效應，優秀的人才還是會聚集到頭部城市發展，因為那裏的發展機會遠比二、三線城市來得好。而這一些的侷限來自於各產業領域的可替代性高與否，高替代性的將逐步被東南亞與印度的人口紅利逐步替換掉。

面對這一輪的消費升級，除了整體的宏觀經濟，對於個體的升級又意味著事是什麼？

接下來將用一個核心與三個重點來解析，從過去2016年自辦讀書會到實踐日更、持續以及追蹤百度、騰訊、阿里等大企業到分答、知乎、喜馬拉雅、得到等知識內容產業正在開創出的新產業。

面對這一波的消費升級，最重要的關鍵，就是認知升級，換句話說，城市化率的提高，將使用戶的生活逐步獲得改善，但是，只是把一群人從農村轉入到城市裡居住，那根本不能稱得上是城市化，只能被稱為平民窟。

T型汽車、iPhone、小米手機，這三者間有何相關性？

你的用戶不會記得你的產品有多好，而是會記得透過你的產品，所帶給他們什麼樣的體驗。回到用戶的角度來看，彼此之間的相關性，決定於用戶選擇後所產生的體驗價值，以及其背後代表的是什麼樣的內驅力(是代表性、結果性、還是群體性)

在做簡報培訓的課程時，最一開始都會從幾個角度來去切入，聽眾、主辦方等，找到各方相關利益的需求，提供相對應的資訊。並且會在過程與產出的時候，不斷檢視是否與最初訂定的目標相符。

也就是說，我們都會在課程中不斷提醒，今天你所建構的流程、架構、以及關鍵重點，對於用戶來說，是不是他們真正需要的，還是只是我們所想要提供給對方的。

最印象深刻的是，一次在課程中，有學員問：「為什麼要站在對方的角度來思考，有些時候不是連對方自己要什麼也不清楚？」

這時我就提出一個問題：「對方為什麼會不清楚自己要什麼？是因為不知道？還是知道不知道怎麼做？還是知道卻不想做？」

每一個結果背後，都會產生出不同的成效。換句話說，你不懂你的用戶在哪個位置，所做出的假設，以及設定的目標，就無法打中用戶的痛點。

其實簡報的過程也就如同欣賞一部電影，你必須設計怎麼帶領聽眾走進你的故事中，並在這之間讓他們知道他們應該以及必須知道的事情，最後讓他們透過內在的驅動力來驅使後續的行為轉變。

這一切的初始，都源自於你是否有站在用戶的角度來思考他們真正的需要。如同小米執行長雷軍說：「有一種信念指引我們前行：把產品做好，不讓支持我們的人失望」愈是專注，愈能知道怎麼去做，即使一開始不清楚。

歐巴馬在解決敘利亞化武後對記者所講到：「我不太在乎姿態優雅。我更關心的是如何做出正確的決策。」

當面對危機發生時，國家的整體效益，遠大於個人的利益價值，國家不會因為個人而損失，但會因為你做得決策，而承擔整個後果的責任。

在輔導團隊領導者時，我會讓他們思考一個問題：「當面對組織短期的利益，以及長期利益的決擇時，你會怎麼做抉擇？」

過程中提供星巴克、麥當勞、英特爾、蘋果、戴爾等個案來思考，你在站在這些組織的決策角度，你要怎麼決策，為什麼這麼做、如何實行、可能的結果。

這些評估決策的結果，在最後都會引導到一個核心的概念，組織存在的價值是什麼？不著眼於當下，而是以長遠的眼光來看，你所做的不是遇到問題解決問題，而是要能夠站在更遠的時間點來反推現在我們可以做什麼，以終為始，布局所需的戰略目標。

最後及前聯準會主席柏南克在最後一次記者會上說：「走過經融危機的過程，各種決策的好壞，就由歷史來評價。」也就是說，當我們能夠從更多協作系統的參與中來做決策，你任何的選擇都會牽連到各種影響，有的會及時見效，有的需要長期才會看見，還有的你根本就不知道。所以你必須不斷訊問自己，是否還有更好的可能性。

這次從《美國該走的路》中解析站在美國決策層的高度來思考，各種的決策會對國家造成什樣的影響，從內部的國會、人民、軍事單位到國際上的盟友、制裁方與協調方等各種關係，各種的可能性，最終將回到國家的長期性來思考。

2013年敘利亞首都大馬士革，政府軍用化武攻擊在郊區的叛軍，這場災害，造成一千五百名百姓死亡，其中有四百位為孩童。

之前在輔導一個團隊會議，在過程中討論到財務預算的分配，是要在行銷上，還是在器材的重新替換。

這次會議的引導過程中，主要傳達的目的是透過事情的本質，進一步達成更好的方案。

首先跟會議的主持者提供一個問題給與會者：「這兩者的目的是什麼？也就是行銷的目的以及器材更換的目的又是什麼？」

基本上，我們很快得出第一層面的答案，例如，行銷是為了增加組織曝光，器材更新是為了更好的使用。

接著，我們在透過第二輪的問題探討，也就是深入察覺這些問題背後的問題。這時就會開始愈來愈接近核心問題。其一方面是為增加下次的招募曝光；另一方面是為了能有好的使用效率。在這之後，我們透過發散到收斂的過程，找尋到一致的共識，就是對於組織在下屆招募上的準備，針對這點，透過其可能的行銷過程，加上對活動器材的連結，創造出共同效果。

會議的過程中都會有僵持不下的時候，這時就會分享美國立憲會議的過程，富蘭克林所講：「我們這些人在這裡開會，這是人類歷史的機遇。如果我在這會開失敗了，沒有達成共識，這會給全人類帶來一種絕望。人類再也不會相信一群人靠自己的智慧能夠建成和設計一個政府，從此之後，人類只會靠衝突、征服、戰爭、偶然性的運氣，來成立自己的政府。」

人類跟其他物種的區別，就是因為我們能夠透過溝通的方式達成一種好地的解決之道。看待一件事情不是說你是對的，它就是錯的，這種二元化的選擇是無法達成更好的共識，真正有效的方法，是從彼此的需求來探究更好的選項。

所以在會議輔導的過程中，不僅是在引導出這樣的概念，也是在判斷與會者在決策、行為或思考的過程中，檢視這個人的認知水平。

這也讓我想起《人才管理大師》中提到的概念，人才的重要性，不是說第一次見面聊幾個問題就能知道，而是需要從對方的行為、思考與決策的過程中，來檢視對方為什麼會這樣想。同樣的問題，你給出的答案，就可以知道你的思維層級在哪。

曾經指導一個團隊的領導時，他說在整開會的過程花費了大量的時間，甚至，有一次從下午七點開到凌晨一點多，這時對方還覺得這件事非常的驕傲。

這時我反問對方說，「你們開會都在討論什麼？」

對方面有難色的說：「很多，像是我們怎麼分配事項，以及該做什麼等事情等等，有關活動如何去執行。」

這時我再問：「既然都知道該怎麼做，那為什麼還會開這麼久？」

對方這時才慢慢有省思的說：「因為在過程中我們也一直在聊天，以至於有很多重要的事情沒有在當下決斷。」這之中也探討了許多，時間效益、引導的方式，會議中的議題處理等。

最後，我問他一個問題去思考：「當我們知道這件『問題』的時候，你如何把這『問題』看成是一種『機會』？」也就是任何事情都有它的一體兩面，有時，我們只是從單一角度來看，卻忽略了其另一種面向，可能是反面，也可能是更高維度的視角。

就如同人生的職涯規劃中，你理解到愈多的維度，你就愈能掌握你所要發展的點是什麼。例如有包含，高度、深度、寬度以及溫度。

所謂的高度指得是，你在這領域你希望做到什麼樣的職位，是管理層、技術層還是特定的職位；深度代表你在志向領域中，你的專研的層度是否愈精細，愈深化你的技能面；寬度指得是你的相關人，如父母、手足、朋友等聯繫的關係面；最後溫度是在說，你做的這件事情是不是代表著你所在乎，願意花時間去投入於此，並在這過程中看見自己的價值。

各種維度的增長，讓我們擁有不同視角來看待事情，與此同時，我們也會愈清楚知道怎麼去把「問題」轉化成「機會」。有時候，我們不知道怎麼解決，就在於我們還沒到達那種高度來看事情。

當我們的時間被瑣碎的事情填滿的時候，是否，有留一個時間是給自己的呢？

富蘭克林有一句名言說：「時間就是金錢。」究竟是什麼時候開始，我們對於時間的重視愈來愈變成壓力。時間拉回到西元前1500年古埃及人就已經製作出能夠將一天分為幾等分的儀器。從埃及文明、兩河文明、印度文明到黃河文明，都相繼出現曆法來計算時間，這是因為從採集狩獵的型態，轉型到農耕文明的時候，耕作與收成的時間計算變得尤為重要。

隨著工業時代的進步與發展，原本一個工匠本來一天只能生產十枚釘子，慢慢的實現了量產的可能。透過工業化革命釋放了人的體力，以及亞當‧斯密在《國富論》中提到的專業化分工，一直到1913年亨利‧福特開創了生產製程的流水線，可以用同樣的時間，創造出十倍或百倍的價值。

直到現在，大規模化量產，使我們擁有了史無前例的選擇過載的情況；隨著科技的進步，我們可以用更快速的方式與遠在地球另一端的人溝通；當洗衣機的出現，原本要花費幾個小時洗衣服的時間，被騰空了出來。

豐富的選擇、無時差的訊息、騰出的時間，是否，讓我們擁有了更快樂的生活，還是，被時間進一步的壓縮我們。

一個人的生活品質，其實源自於我們怎麼評價時間；相對的，時間也在評價著我們。

這也就是我們是用戰術性的眼光來看待事情，還是用戰略性的視野來佈局。
有時，最近的路程，未必最快；最遠的彎曲道路，也未必看不到另一種的曙光。

從離開家鄉的那一刻起，就已決心在這座城市闖出名堂。不是沒有過徬徨、無助或者失落，日復一日的打拼，換來了金錢卻帶走了最珍貴的陪伴。停不下來的腳步，推著我愈走愈遠。

三百六十一公里，是這一年和家之間的距離。太久不見，愛會生疏，也會膽怯。總是會到某個時候，會突然明白，有些東西什麼都替代不了。

這也讓我想起《從你的全世界路過》書中提到的片段。

有關男女的問題，很小的時候，我問過姐姐。 
我：「姐姐，什麼叫淫蕩？」
姐姐：「......熱情奔放，活潑開朗。」
我：「姐姐妳真淫蕩。」
「啪」我的左臉被抽腫。
我：「姐姐，什麼叫下賤？」

人生中，最容易丟的東西：手機、錢包、鑰匙、傘。
這四樣你不來回掉個幾輪，你的人生都不算完整。

有時，掉的東西可以再找回。但，有些怦然卻很難再找回。如同在一個地方留下了自己，卻怎麼也拚不出完整的圖，直到再次回到那個初始地。

作為一個醫生的使命是什麼？對於無國界醫生來說，這是一種感召，為人貢獻，是可以沒有疆界的。而這種感召，也使得靈魂被深深連繫在一起。

《回家的路是這樣走的》裡講述了作者在葉門擔任醫生的經歷，這是一個被遺忘的角落，當作者知道要前往剛剛傳來戰爭的地方時，還是一無反顧地前往，為的就是作為一位醫生的責任。在戰爭裡，傷患一個個進入，看著各種被戰火波及的婦女、孩童等，面對醫療環境的惡劣。有時甚至會忘了生命的意義是什麼，對於在旁觀看的孩童眼裡，不經的想，活下去是為了什麼？

有些事情我們無法改變，對於作者來說，有些地方我們一輩子也不會知道，但是能為這些戰亂頻繁、人民生活困境的地方，用自己的雙手去讓生命看到希望，那怕是一點點，也都是戰勝內心恐懼最大的勇氣。

其中書裡讓我印象深刻的一句話是：「什麼是勇敢，勇敢不是不害怕，勇敢是即使怕得雙腳顫抖，我還是願意去做我該做的事，那才是勇敢。」當我們知道能為這世界做出什麼貢獻的時候，即使是在小的力量，都可能被放大成無限的勇氣。

也許這些努力，是在我們看不見的地方，卻能為這世界帶來更多的希望。

有多少時候，我們只關注大事，卻可能忽略了更多的細節。這些細節，或者我們無從察覺的地方，卻是影響著我們更深的感受。

每個人都想爭取一個完滿的人生。
然而，所謂百分之百完滿的人生，根本不存在。

2016年的柏林影展中，《海上焰火》獲得最佳影片金熊獎。這部紀錄片記錄著義大利外海上的小島蘭佩杜薩島，在經歷過阿拉伯之春後，有大批難民為了判球前往歐洲求生，冒生命危險的偷渡，這座小島就成了中繼站，更讓我們看到許多生死交關的情況。

同樣是生命，卻擁有著不同的命運，同樣對於幸福的定義也就不盡相同。其實生命的意義不再於個人獲得多少成就，而是你活在這世上，為這個世界做出了什麼貢獻。如同前美國總統約翰·甘迺迪曾講得：「不要問國家可以為你做什麼，而要問自己可以為國家做什麼。」（Ask not what your country can do for you, ask what you can do for your country.）

呼應到《優秀到不能被忽視》書裡提到同樣的概念，這些優秀到傑出的人，最終的選擇都是從個人的索取，轉向成為為世界提供價值。

龍應台在《傾聽》書裡面有講到一段說，在過去我們背負著大國責任的沉重負擔，漸漸地讓我們開始追求到個人的幸福，也就是所謂的小確幸。但是當大家都追求各自的幸福時，其實是很危險的。就如同一艄沒有方向的船，面對任何方向的風都會認為是逆風。

總是需要有人知道方向，開拓著這世界。就像是在狂歡過後的場合，總是要有人清醒著，把其他人平安的送回家。這種角色就如同領導者，需要嚐盡無數個孤獨，因為你所看的、所想的以及擔憂的，只有自己最了解。接下來將分享我們不斷成長，孤獨緊隨其後，可是這份孤獨，究竟來自哪裡？

成長 時間 孤獨
共 1,933字 | 閱讀時間 2 分鐘

20日時，歐巴馬在卸任之際，以總統身分，在推特、白宮臉書發文，並寫下「親愛的同胞們，我以能為你們服務為榮，未來剩下的日子，我將作為美國公民和你們站在一起。但現在，不管你是年輕人，還是擁有一顆年輕的心，作為你們的總統，我有最後一個請求；而且8年前你們選擇我時，我也曾說過同樣的話，那就是不要相信我能帶來改變，而是相信你們自己有能力改變，我之所以相信改變，是因為我相信你們。」
"My fellow Americans, it has been the honor of my life to serve you. I won't stop. In fact, I will be right there with you, as a citizen, for all my remaining days. But for now, whether you are young or whether you're young at heart, I do have one final ask of you as your President — the same thing I asked when you took a chance on me eight years ago. I'm asking you to believe. Not in my ability to bring about change — but in yours." —President Barack Obama

據CNN的民調顯示，歐巴馬8年任期內，民眾滿意度高達60%，僅次於柯林頓的66%和雷根的64%，這位美國史上首位的非裔總統，拿下了很好的成績單。歐巴馬在這八年期間，把美國經濟重新帶往新的富榮。為後任總統奠定了一個良好的經濟基礎。

這是一位領導者對組織留下很大的貢獻，在《基業長青》中提到，傑出的領導者是屬於創造時鐘，相對於報時的領導者來看：前者是替組織打造出一個長久以及穩定發展的建設，後者則是以個人魅力所造成的組織績效。兩種認知上的差異，關鍵在於時間維度上的建構。

領導者本身的任務，不是要解決現在的問題，而是要解決一年或十年後的問題，在預先可知的範圍內做好準備，而不只是侷限於當下種種的問題。換句話說，你的眼界格局的長遠，將決定你能走多遠。

你為一個人負責，就是做好你自己；你為一百個人負責，你是一個好的執行長；你為三億人負責，你就是總統，可以說，你所肩負的責任也講影響你對未來布局的眼界。

同樣在面對問題時，我們必須清楚知道問題的可能種類，什麼樣的問題是我們要解決、什麼問題是我們無法解決、或者什麼問題其實是不用解決。接下來針對問題的種類做基本的介紹：

領導 組織 問題
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201【品牌關係】重點轉換：共鳴點的引發

現在說道空拍機就會想到DJI大疆創新，但是，在這之前有雷虎科技的空拍機，為什麼就被超越了。一開始，雷虎的產品定位在休閒用品，這一類的用戶群是有閒、有錢才會去購買。

相對於大疆在一開始的定位就選在攝影器材上，這一類的用戶群願意花五萬至十萬來購買鏡頭，對於幾萬定價的空拍攝影器來說是種能力的延伸。最終因為市場的定位不同使得大疆快速發展成全球商用無人機的領頭者。

如果同樣主打功能性，但卻因為定位點的不同產生不一樣的銷量。針對用戶需求層面以及透過產品性質來驅動用戶很難創造出差異點。要跳脫性質，不能離開產品，就必須要從客戶與產品間的連結來做延伸。

如何喚起共鳴以及建立品牌轉換的聯繫，並且怎麼打造連結性，都是品牌關係的重要戰略。

Aaker on BRANDING (20 Principles That Drive Success)
行銷 品牌 連結
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身為一位領導者在選用人的時候，你會希望成為俄羅斯娃娃中的最外層，還是最內層呢？

有一句話說：「團隊天花板的高度，取決於領導者的格局與眼界。」換句話說，平庸的領導者會選擇比他差的人來，相對於，有遠見的領導者，則是會邀請比他還厲害的人進來。

就如《Google模式》中提到，當你招進B級人才時，他就會開始吸引到C級或D級的人才。所以Google在招人時永遠都會朝比他們更厲害的人或超越公司水平的人才進來。

也就是說，領導者要有所謂的無我，才能包容下其他的人。不是用競爭的心態而是以彼此合作的方式達到更好的結果。所以，好的領導是要能像最內層的娃娃，如果只錄用比自己差的人才，就像拆解俄羅斯娃娃一樣愈縮愈小；相反的，當你愈能接納更好的人才時，整個組織也就會愈來愈強大。

眼界的格局，也決定了組織發展的高度。但在接納比自己能力強的人時，如果沒有建設好組織文化以及責任系統的架構，將會導致各自為政，使整的組織訊息系同統失靈。

如何化解組織面對這種危機時的可能，接著講從領導自身的眼界、內部溝通系統與責任機制以及組織文化等面向來做解析。

Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together
領導 組織 變革
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現行工作制度的模式源自於工業時代，在亨利‧福特開始透過流水線生產的方式，讓生產效率提高。與此同時，也降低了個人成長與發展的機會。

當人工智能、互聯網應用、機器取代簡單基本的重複性工作時，人類必然會朝向另一方面去發展，例如，複雜反向的失敗性如藝術等。換句話說，工作模式將會產生新型態。

如同《聯盟世代》裡提到的合夥人制度，雙方彼此達成共識，為你個人創造成長的機會，同時提升組織的運營能力。讓勞資雙方能夠更加平等互惠的新模式。

然而，要破解這一關卡，就必須要找出現行組織的障礙是什麼？

當我們深入探討後就會發現，讓組織趨向僵化制式化的，問題源頭往往是來自權力中心的問題。接下來將從公司在建立現代企業製度之後，如何解決以權力為中心的問題。

組織 變革 模式
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所有權、控制權、經營權。進入互聯網時代，企業組織要在高度不確性下和客戶、市場進行有效的能量交換，已經無法依靠過去那種預先所確定的組織秩序和組織規則來運行。傳統治理系統的問題逐漸顯現。
 

去年《哈佛商業評論》裡公布2016年全球前執行長100強名單中有9位來自亞洲、其餘以歐美為主。這之間的差異就來自於，是否擁有從全球化市場的布局戰略與經營，這對企業在未來的發展上是一項非常重要的關鍵要素。

隨著中國企業開始邁向國際化市場的發展過程，也讓國際市場上開始認識到這一批開始往國際化市場布局的人，其中包括了阿里巴巴的馬雲、小米科技的雷軍，以及樂視執行長賈躍亭。

其中在賈躍亭的身上讓我看到了如何布局生態的戰略思維，以及對國際化市場的發展，讓每一項事業都共同隨著戰略來逐步實踐。另外尊敬的是對於2016年的資金鏈危機，所做出的聲明，都可以看見這一代企業家的格局與眼界。

面對企業未來的發展大致可分為幾類，從對於本土化的市場，以及年齡群的分眾，都是屬於地域或局限性在，而要做出對全球市場的用戶都買單，就必定會朝兩種面向來發展：其一，國際化；其二，生態鏈。

全球化經營的經驗，我們都還在走。自從1840年的鴉片戰爭後，才真正連結到全球經貿發展的路線上，不同於歐美國家已經從15世紀開始邁向海外的布局，不管是視野與實踐都還有很大的空間距離。

一代人有一代的經歷，在走向國際化市場的道路上，未必都是好走。但總是有些人願意去嘗試、開創新的可能，讓我們在這些人的身上看到他們的態度與視野。接著解析樂視在去年的危機中是怎麼樣來應對。

組織 戰略 布局 國際
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2016年，樂視的冬天，似乎格外冷。

詩人歌德說：「從理智的角度向下看，人生猶如惡疾，世界如同瘋人院。」那麼，換一種角度呢？

科學家追求純粹，黑即是黑、白即是白，企業家卻不能走極端。就如同一個不允許犯錯和失敗的民族常常會扼殺掉民族的創造力和菁英人才。

《活下去，是最大的動力》裡面提到華為的文化是，百花齊放、百家爭鳴，讓人的聰明才智真正發揮出來，如任正非所說：「允許異見，就是戰略儲備。」

這也是所謂的灰度理論，要真正地理解、掌握好這個灰度，要給人改過自新的機會，我們寬容也無邊，但也不要太黑白分明。

這就是華為文化的成功之道的可能性，在灰度背景下的寬容發揮出全體的戰力。同樣對於華為，灰度的概念是否全盤都是全面性發展，為什麼要不斷在研發領域投入經費？

如果企業的戰略佈局缺少了一項自主研發的核心能力，很容易就會被其他擁有核心技能的企業牢牢鎖住。

接下來從灰度放眼到戰略布局中，華為是怎麼一次又一次堅守，或者說到底是靠什麼發展起來的。

領導 組織 文化

灰姑娘不經歷過華麗的轉型，也就無法在晚宴上與王子碰面。可是，轉型不是一蹴可幾的，而是一步一步踏踏實實地走出與布局而來的。

在所有人都開始說百度已經不如阿里或騰訊時，它已經朝向人工智能的領域開創；當大家都說小米手機的光環不再，已經被後起之秀的Oppo 與 Vivo爭奪調市場。這時小米已經完從原本發展手機轉變成智慧生活的一系列。

單一核心的競爭裡已無法滿足資本市場的競爭，例如在日本有很多老師傅他們擁有一項長達幾百年的手藝，政府為了保留這些古老的手藝，下達政策來實施保護，以免這些傳統消失。換可以角度來看，為什麼需要政府出來保護，因為這些手藝被放在商業市場上沒多久，很快就會被市場所給淘汰。

從個人角度來講，你有什麼樣的專業手藝可以維持你的競爭力，在資本市場的競爭下，唯有透過不同載體不斷發展，維持核心才能有效在市場上不斷維持下去。

這種載體變換可以是產品的更迭，例如蘋果公司從一開始主打電腦、手機再到平板，每一次的轉變，都必須拋下過去成功的面貌，從心在新領域另闢一個市場，才能在過往產品進入衰退期後，能有新的產品繼續提供新的營收。

面對企業的業務轉型、產品轉型，怎麼提高成功率？就必須找到提高轉化概率的新方法。

組織 轉型 升級
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莎士比亞再《哈姆雷特》中有句著名的話「生存還是毀滅，這是個問題」(To be or not to be,that's a question)，如果我們反推回去，問題，是否必然都只能呈現出兩極。

《孩子只是卡住》裡說面對孩子的問題，不是「打」或「不打」；「罵」或「不罵」的問題，這是面對孩子的管教沒有能力時，才會選擇的方式。

但是這種二極化的結果，會使我們的觀點侷限於此，也就無法跳脫出更大的框架，從第三角度來化解。

這也是在教養孩子的時候非常重要的議題，從教導語言的過程，必須不斷使用連接詞，例如，或許、可能、但是、也許等，透過連接詞讓孩子學習到，面對一件事情不僅是「對」或「錯」，「可以」或「不可」的二元選擇，還有第三種的選擇方式。

如同柯維在《第三選擇》中提到的概念，面對事情本身，我們可以從找尋自己、到發現自己後共同尋找出我們可以達到的第三選擇。

同樣在學習設計上，我們從一項培訓課程的初始設計、資料蒐集、到後續的內容串聯，都不會只有一種思緒邏輯，會隨著不同的內容、領域以及性質，來針對其架構重新塑造出一套新的學習體系。

如果只從二元的角度來看，只要這項內容不合就淘汰，可能會損失掉我們在檯面下沒有察覺的重要條件。整個學習項目的設計如何跳脫出對立面，就必須從最基本的設計順序來理解。

上接戰略‧下接績效
學習 培訓 人資 績效

人生就像減法，吃一頓少一頓，見一面少一面，珍惜你現在擁有的，錯過了，就沒了！眼前的一切就是最好的安排。

《請問侯文詠》書中就提到作者在擔任醫生時，陪伴了四、五百多位病人走完最後的路程，從這四、五百位病人中發現到一件事。到生命的最後所遺憾的，不是說要更多錢、更多的地位，或者更高的官。

真正讓他們在乎的是關係，從父母、孩子、配偶到與他人部圓滿的關係。換句話說，他們在乎的，是在這一生之中留下了什麼？以及在這個世界上的意義是什麼？也就是所謂生命的本質。

如同一杯裝一半的水，可以是剩下一半，也可以是還有一半。同樣事實卻會產生不同的觀點，也就會產生不同的結果。

核心的觀點，在於我們用什麼樣的維度來看待你的人生。可以說，我們所見到的各式各樣的人，其實都是一種思維模式，每個人有每個人的思維模式造就了屬於每個人的世界觀。

所以我們在建構思維模式的基礎上，就是起始於認知層次的多寡。當我們吸收到的認知多了也就會朝向更高維度的視角來檢視自我。

對於組織領導階層來說，面對不同的領導階層，其認知也就不盡相同。各層有各層級的問題、麻煩與思考的格局廣度。當我們從管理職能部門到事業部總經理時，作為事業部總經理，他們全面負責產品或服務的研發、生產、行銷等工作，同時，對成本與收入承擔責任，有很強的掌控權。

這不在是簡單的掌握新的領導技能和時間管理的能力問題，事業部總經理將不得不改變他們的思維模式。

面對問題時找領導者會有兩種情況，第一給予答案；第二，給予問題。

一般我們找對方會想要知道我要怎麼解決，給予答案會很快地知道怎麼去做；相對的，這也讓我們喪失了思考的機會。真正卓越的領導是會把握各種機會讓人們從事件看到思考的價值。

同樣在《被討厭的勇氣》中提到課題分離的概念，我們無法替對方解決任何問題，任何的事件，都必須要由自己來去解決，當我們跨入到對方的議題領域時，就會產生衝突、排斥。

這種直接給答案的方式，會讓對方喪失了責任感，以及進取心。我們必須確切的分離那些課題是對方的，並且由對方來思考如何解決。

柯林斯在《基業長青》中也提到，卓越領導者是透過造鐘的方式告訴所有人訊息，並讓所有人去思考如何解決，而另一種則是報時的領導者，所有解答全由他來處理。

但這時有一點要注意的，那就是針對問題本身的急迫性，愈是急迫重要的就應盡快給予答案解決。可是事後做反思時，還是要回到提問的觀點。

因為一個組織不是一個人，而是透過所有人共同齊心來解決所遇到的問題，透過提問式領導，能強化組織裡的人去思考今天這件事我該怎麼做，從他能為我做什麼，轉變成我能為這做出什麼貢獻。

相對於在判斷一個學習項目是否成功，最重要的是看它是否對我們產生了影響，是否幫助我們的組織達成了目標。

因此，只有在學習項目對組織產生積極的影響時，組織才願意繼續向培訓及發展項目投入時間和金錢。

管理大師彼得杜拉克曾講：「企業的目的不再於創造利潤，而是創造顧客。」

對於消費者來說，沒有解決實際問題的商品，不換喚起消費者購買的衝動。為了解決這種問題，就需要創造新的需求。換句話說，在此之前根本沒有這種問題，為了說明這項產品的需要，於是就發明了一系列的問題來支撐產品的推出。

最著名的案例就是鑽石，在二戰後，消費者的購買力普遍不強，也就無不會花大錢去購買昂貴的鑽石，當然，它也不是必須品，所以鑽石商人非常的苦惱。

於是有人就發想到鑽石的稀有與珍貴，對應到人生中最重要的日子，就是在結婚的時候，最後戴比爾斯 (De Beers)集團當以一句「鑽石恆久遠，一顆永留傳」(A Diamond Is Forever)，這一句從1947年的廣告台詞，影響至今了近70年的愛情定位。

在消費市場不斷被各式各樣的功能性商品，主品牌與子品項商品的延伸，要如何從消費市場中脫穎而出，就是品牌建構的戰略性布局。

就如同樂視執行長賈躍亭所說：「未來的商業競爭是屬於生態與生態之間的競爭。」

從android陣營與ios陣營、facebook與google以及amazon的未來商務布局，或者是騰訊、百度、阿里各大企業都不斷在整合旗下商業生態與佈局。

品牌本身的戰略性思考，就必須不斷放長眼光，拉寬時間與空間的維度格局，從各產業中相繼排列重組，讓企業能在新一輪的商業環境中，佔有一席的競爭地位。