咖啡加糖嗎

不成熟的人有什麼樣的特徵？他們的特徵很多，但是有個通病就是整天都在想「我要……」
全然不顧自己其實一無所有。

相對於另一種人，因為認清有所不足，於是用一種「一分耕耘、一分收穫」也就是交換。

第一節，決定國家發展速度與貧富的差別

讀完《槍砲、病菌與鋼鐵》後會理解到，世界各大洲有的文明會興盛，有的則是無法發展起來，作者發現這跟歐亞大陸的地理條件有關。

美洲大陸跟非洲大陸的地理型態有一個特徵，那就是南北向，而歐亞大陸則是呈現東西向。這種先天上的發展就決定了文化上的優勢，從南北向來看，溫度上的差異，橫跨的範圍廣大，以至於你這邊可以種植的作物，到我這邊未必能夠種植的出來，因為緯度上的差異太大；相對於東西向歐亞大陸，整格人類文明的發展都集中在相對的緯度上，也就是東方可以種植的作物，到西方也能種植，因為緯度的差異並不大，這也就讓人們的交流作物能夠更為頻繁。

另外除了緯度，還有一個阻礙美洲大陸與非洲大陸文明的發展，就是地理屏障，美洲大陸在中美洲呈現狹長型，加墨西哥沙漠阻礙人類往北美的連結；同樣，在非洲則是有撒哈拉沙漠阻礙了南北的文明貿易。

但這又會有疑問，中國西北有戈壁沙漠，連結至南亞也有喜馬拉雅山擋住，憑什麼歐亞大陸就可以克服。還是要回到上述的觀點，就是各地氣候差異大，導致人們交流的也就更少。

這本書有一個核心概念，那就是促使人類文明的發展，源自於「交流」。

這次聽馬雲在湖畔大學演講中有幾段非常有共鳴：「未來三十年，湖畔大學的企業家將成為榜樣，能夠擔負起整個社會經濟的擔當。未來經濟競爭，是靠文化、思想、執行力、學習力的競爭。用全球的思考、眼光與格局，面向全球、面向未來。」

這一直是我學習的標竿，用更大的各局視野，做出影響一整代人的貢獻。如同賈伯斯所開創的新時代，讓人們看到世界的另一種可能。

如果從組織發展來看，就是來自於領導者本身的格局視野。

這一點最能體現在一個地方，那就是他所招進來的人，是否都比領導者來得強。換句話說，判斷領導是否有格局，關鍵來自於找他的老闆。

Google企業文化中，就有一條準則，永遠招比我們更優秀的人，也就是A級人才。如果我們放寬標準，從而招進B級或者是C級員工，那他們也會不斷吸引比他們更低層次的人。

換個角度來看，為什麼微軟、IBM在這幾十年沒有創新能，其中原因就是他們都喜歡找應屆畢業生，因為他們容易聽話；相對於，在社會經歷後的人比較難管理，但卻不一定不是好人才。

這也描述出一個現象，在泰勒柯特的《THE COMPLACENT CLASS》美國社會為什麼沒有出現馬雲，就是因為整個社會階級已經很難流動。而且美國過去十幾年中，任何社會變動，都是往更平靜、更安全的方向走。例如大麻合法化，同性婚姻合法。

過去這些反動派沒有理由反動，最終整個社會朝向更為平靜的。但是穩定背後就是危機，因為社會經濟的壓力就會愈大。

其實，這也可以看出一個領導者的格局，卓越領導者會花更多時間找對的人。不是找最好的人，而是最適合的人。

一個好的小說開頭都有兩個原因，一個是表層的，一個是內在的。例如《百年孤寂》的開頭講到：「很多年之後，當邦迪亞上校面對行刑槍隊時，他便會想起他父親帶他去找冰塊的那個遙遠的下午。」

這開頭的一小段快速把主人翁的生命輪廓描繪出來，最具代表的就是，面對行刑槍隊，以及找冰塊。前面「面對行刑槍隊」比較好理解，但「找冰塊」卻是另一層內在的描述。

敘述一個好的故事，你可以從水上看到的冰山來描述。但是，擅長把話語描寫到深刻，更多得是來自於水面底下的冰山。

以海明威為例，如果要描寫男女主角的爭執，一定是在水面底下的描述：

女主角看著遠方連綿的白色山群，若有似無的說：「那些山看起來像一群白象。」
男：「我從來沒看過什麼白象。」
女：「你是不會看過的。」
男：「我也許看過，你有什麼證據說我不曾見過。」

表面上看起來什麼也沒說，實際上已經把男女對事件的感受全都說明白，甚至還把女角的細膩，男主角的孩子氣，一覽無遺的全都描寫出來。

之前在龍應台的《目送》裡講道印象深刻：「有些事，只能一個人做，有些關，只能一個人過，有些路啊，只能一個人走。」

不管過去、現在或者是未來。即使生活在艱難，都要挺住。
有時內心強大的人，不管任何困難都能鉛錘不朽。

那麼究竟是什麼樣的原因，造就了人群裡的某一部分人，選擇用不一樣的方式生活著。

他們共通的特質又是什麼。

沒有目標，智慧就會喪失，也就無從判別什麼是正確的。就像一句話所講的：「如果你不知道要把船航向哪裡，那麼任何方向吹過來的風，都是逆風。」

可以發現，那些內心強大的人，他們背後都有一個清楚明確的目標。
知道，這些事情的背後是為了自己未來準備。也就不容易被外界環境所干擾。

之前聽到創業家有分為兩種：一種是找出最好、最正確的商業模式後再出發執行；第二種則是先有套理論，在用整個創業的過程它是對的。

如果後悔了，有機會再從來，你還會選擇再次踏上同樣的道路嗎。如同電影《one day》所提到的一段對白「不管明天發生什麼事，把握好今天。如果將來我們偶然相遇，那也很好啊，我們會成為朋友。」也可以說，把握當下，做最好自己。

我們自己選擇的人生，只有自己能負責。《不要讓未來的你，討厭現在的自己》就寫道：「其實沒人能告訴你該怎麼辦，因為沒有人是你自己，只有你才能為自己的人生負責。所謂的人生大贏家，並不在於你在哪裏，做什麼，而在於你在自己選擇的路上，是否擁有強大的內心，來支持你想要的生活。」

有的人到了30幾歲，仍然每天做著重複的工作，看不到前途的發展，一邊偷懶，一邊抱怨者公司待遇太差。

同樣有人21歲開公司，拍電影、寫書、講課，年入百萬，前途無量。

我們再20-30歲時特別容易迷茫。但是，在這10年間，就足以拉開你與任何人的差距。

年輕時偷過的懶，歲月會加倍歸還。所以，無論你選擇怎樣的生活，都必須要理解，這是自己選擇人生，也只有自己能負責。

引用《不要讓未來的你，討厭現在的自己》說的：「不要在意別人的眼光，別總看著別人的生活，後悔自己的選擇，堅持你認為對的，做你自己想做的。人生沒有固定的軌道，無論你選擇怎樣的方式生活，只要內心強大，都可以很精彩。重要的是在你選擇的道路上，你想要什麼，以及你做過了什麼。」

其中最讓我有感的就是「人生沒有固定的軌道」。不同的人，選擇不同的人生軌道。例如有人一畢業馬上工作，接著結婚生子，讓自己的父母抱上孫子，不但成為自己的人生贏家，也讓父母成了人生贏家。有些人，畢業後選擇繼續讀書，或者去創業，去追求心中的那個夢想，但是最後，有可能四十幾歲還是孤寡人，身無分文居無定所。也有可能，成為富可敵國、影響世界的人物。

換句話說，人生的抉擇沒有絕對的對與不對，因為，所謂的「成功」都是事後總結出來的好運。那麼，究竟是什麼導致人與人之間的重大差距？

最近學習到一個新概念叫「倖存者偏差」(survivorship bias)。當我們在學習成功企業、成功者的時候。有時對方連自己怎麼成功的，也許未必都是真正的成功要素。有時候往往是那些失敗過、沒有活下來的人才會知道，真正成功的關鍵是什麼。

如同你手裡拿著一把槌子，你看什麼東西都會像是釘子。

美國《財富》雜誌曾經在一段時間內評選年度最愚蠢的CEO，這個榜單不僅讓當事人尷尬，也讓媒體自己尷尬。因為他們發現，好多年前他們所吹捧和表揚的人都在榜單上。

這裡就有一個邏輯在，就是導致你成功的邏輯，其實就是你失敗的邏輯，聰明和智慧只會出現在一個階段，如果一直保持認為成功會一直成功下去，到最後將會對自己失敗埋下不可挽回的種子。

就如同我們要學馬雲創造阿里巴巴的成功，或是賈伯斯剛成立蘋果時，要回到當時剛開始，他們是用什麼樣的精神與態度，一步步所經歷的過程，而不是現在。換句話說，我們所看到對方現在成功，就容易陷在對方給我們的成功學中。如果要跳脫誤區，就需要從更全面性的戰略思維來思考，究竟真正的成功因素到底是什麼？或者這種思維是否會導致自己走想衰亡。

例如王健林因為冒險成功了，所以他得出的結論，說成功最重要的因素就是冒險；道盛和夫因為做事謹慎，所以躲過了經濟危機。

那麼我們究竟該冒險還是該謹慎，不能因為簡單的片面之詞，就全盤接受。而是要從當時的時空、環境背景來理解。王健林敢冒險是因為他知道風險沒有這麼大；道盛和夫謹慎是，來自於他對經濟形式上的判斷，所以他才謹慎。

然而，我們怎麼判別自己或者是對方容易陷入這種「信存者偏差」。就是只用一種觀點視角來解釋所有的事情。例如在英國人還沒有到澳洲時，認為全世界的天鵝都是白色。直到他們在澳洲看到黑色天鵝時，從原本既有認知走向了更全面的認知世界。

也就說，如果只用單一種視角來檢視事情，那麼未來會在不知道的狀況下，各種多元性的風險，將會不斷出現所謂的「黑天鵝事件」。

「一位領導者的終極考驗，就是看他能否在他人身上留下堅定的信念和貫徹的意志。」這一句話是我在《遠見者麥肯錫之父》中看到，也真的體現馬文‧鮑爾（Marvin Bower）在帶領麥肯錫如何成就到今天的地位，所傳承下來的精神與價值。

其中最讓我印象深刻的，是在馬文傳達專業願景的說明，就敘述到：「正所謂人如其言，我們說出口的話便決定我們的形象。我們不屬於哪個行業，而是自成一門專業。我們不是一家公司、一種業務，而是一所企業。我們沒有員工，而是擁有個人尊嚴的公司成員和同事。我們沒有規則，而是價值觀。」

在20世紀初，最初的管理顧問公司，主要由會計師和律師所組成，主要針對這些領域的問題作諮詢，然而，當面對一個全新的管理顧問，是針對企業執行長的問題來解決，那是一種全新的挑戰，不僅是對外界，對內部也是種未知。

但是，馬文‧鮑爾透過傳遞精神，我們所做的是一門專業，而不是一門生意。接受自己卻性可為客戶創造價值的專案，並至始至終都對客戶講真話。他把這些原則，傳遞在每位同事，就是建立起公司的遠景，精神與價值。

這就如同特斯拉執行長馬斯克說的「第一原理」，不去以競爭比較的角度來看待事情，而是以最核心根本的問題，也就是一切事物的本質，找到最根本，並從中做出指引我們發展的道路。

第一原理就好比一盞燈，在一片霧茫茫的大海上，提供一盞指引。在過程中所遭遇到的任何挑戰、衝突，也許讓我們陷入沉思，不知所措、不知道該往哪裡走時，專注在哪盞燈，就是不斷引領我們走向目的地的唯一途徑。

航行的過程中，領導者所樹立的領導品牌尤為重要，因為那是在我們面對問題、挑戰，或者是在一切為之的情況下，透過我們所相信的精神，一步步達成卓越的成果。麥肯錫之父馬文‧鮑爾，透過這樣的精神，從最初18人增長到500人，並且最終創造了現代管理顧問產業。

也許，精神、價值是比較虛，無法用實體化的方式來呈現，但，那也是我們智人人種能夠存活到現在的一種體現，那就是願景的力量。《人類大歷史》中就提及我們是透過想像我們未來的可能，從而體現在行為上，來達成我們共同想像的目標，並且加以實現。這是在其他人種很難達成的溝通合作。

同樣，作為領導者，我們也必須先樹立起屬於我們的領導品牌。讓人們相信一個人，就是源自於我們從領導者身上看到某些元素特徵，這些特徵也就是領導品牌的元素。

英國的「私掠船」或是私有海軍制度，都與海盜的傳統有關。當時面對西班牙的直接威脅，伊莉莎白女王不但開始著手打造英國版的無敵艦隊，同時並不因此而自滿，還做出了一個極為敏感的決定，那就是准許存在民間的海盜行為。於是搶劫西班牙人正式成為英國的戰略。

另一方面，英國人的航海技術遠遠落後於其他海上強權。例如葡萄牙人的商船在海上奔馳，以及擁有相對先進的技術例如威尼斯巨型艦，另外還包含當時的先進的金融產物如公債體制，還有荷屬東印度公司，最終成就荷蘭成為歐洲資本主義發展先鋒。 

私掠船和海盜模式，讓未來英國與西班牙無敵艦隊作戰時，擁有一批精實的海上戰將；另外，透過學習荷蘭組成英屬東印度，並在光榮革命後引入了荷蘭的國家公債體制，通過一個能夠自由買賣長期債券的證券交易所融資。這一系列的轉變奠定了後來在英法七年戰爭後，英國能夠不斷壯大發展的關鍵之一。

一個強權帝國的崛起，背後都有其對應的經濟、軍事來作為基礎。國家戰略發展是如此，組織的領導階層發展也是。

領導階層模組的建立，是為了確保組織在未來發展擴張，能夠有效的界定各階層的領導者所需要相對的領導技能、時間管理能力以及思維心態。

例如，最常見到的狀況是，最優秀的業務人員一晉升到領導職務後，還是執行與業務人員一樣的事情，這就會導致育部屬產生競爭，最終可能讓團隊變成只有你在做事。

當晉升到領導層後，更多的是要從做事轉換到策略規劃與培養部屬的方向。

更準確來講，一旦判定某個個體或團隊處於不恰當的領導階層，就需要做較大幅度的領導階層模型修復工作。

具體而言，公司必須培訓管理人員，讓他們擁有各自層級上應有的正確領導技巧、時間管理和工作理念，這樣才能確保他們的工作表現。

吳淡如在《不生氣的技術》，有提到一個概念，就是說不讓自己輕易地陷入到某種負面情緒中並非是某些人天生的本能，而是一種刻意的選擇和自我掌控的能力。

可以說，一個人的情緒，如果容易受到外界的影響，你覺得好還是不好？情緒本身沒有對錯，真正重要的是，當面對這些情緒撲面而來的時候，我們是用什麼樣的心態來面對，也許一時的情緒失控，可能導致我們誤會了對方。

最近在網路上看到一則故事是這麼敘述。大明下班回家已經疲憊不堪，他只想吃口熱飯趕緊睡覺。但5歲的兒子小明怯生生地走過來問他：

「爸爸，你工作一小時賺多少錢？」

大明強壓住不高興：「你問這個幹什麼？快去玩吧。」

小明堅持說「我就是想知道嗎！」

「好吧，我一小時只能賺30元。」

「爸爸，那你能借我10元錢嗎？」

平靜的湖面造不出傑出的水手，只有經歷過暴風雨的水手才會知道，面對危機時，該怎麼去面對。也就說，遇到突發事件時，才是理解一個人水平能力。

《安隆風暴》(安然：房間裡最聰明的人 enron the smartest guys in the room)講述有關《財富》雜誌的記者發現安隆公司的現金流有很大的問題。很多是來自於資產的出售，而不是主營業務。

如果從專業的角度出發，既然安隆那的多的利潤來自出售自己的資產，那麼它就不能被看成一個能源公司，而是一個金融投資公司。而對於投資公司，由於風險極高，分析師們對它的評估就完全不同，不能按照資源公司給出很高的股票估值。

《財富》雜誌的文章一發表，一些投資領域的讀者馬上就看出問題，安隆的戲法也就玩不下去，最終宣布破產。事後CEO和CFO等相關高層都因參與造假被送審。以及相關會計事務所和銀行等都連帶受到懲罰的賠償。

如果這時你在接手這家名聲敗壞加上已經破產的公司，你該如何應對？

心理學曾經研究過當人們遇到厄運發生時，人們會出現哪機種反映。結果發現出現三種類型的人：

第一類是碰到不幸就直接垂頭喪氣；第二類是從這些打擊中漸漸地覺醒過來；第三類則是把這些厄運轉化為更加前進的動力。

這三類中，往往帶領企業不斷締造高的人。可以說，面對殘酷的事實時，並把此化為動力，這也就被稱為跨越難關的企業。

每一家實現跨越的公司，在通往成功的路上都不是一帆風順的。它們都遭遇到了各種各樣的挫折與困難，甚至遭遇到了嚴重的經濟危機和內部經營危機。

每個使用暴力的孩子，後面都有一個結，因為不知道還有別的方法，可以打開那個結，才會動手去處理自己不愉快。面對孩子的暴力問題，真正的方法絕對不是用暴力制止。

而是以正確的心態來解開這個結。

舉例來說，在一節車廂裡容易出現這樣的情況，孩子不斷大吵大鬧，影響到每位乘客，這時乘客紛紛把眼光盯著父母。

有些父母會開始勸阻孩子，但是，孩子這時的大吵的表現，其實就是要給大家看，這種情況愈制止反而愈適得其反。

有的父母則是高聲責罵，其實這種父母基本都是笨蛋，因為當我們處在跟孩子相同情緒下對話時，和平的解決永遠不會發生。換句話說，最終就只能以暴力的手段來遏止。

暴力解決只會讓孩子知道面對事情無法解決時，用暴力就可以換取。無形之中也是在行為教育孩子未來的發展。

一方面是出自於對大眾給予內心的壓力，所以想要立即解決問題，但往往缺乏相關認知，就只能用最糟糕的方式來遏止。另一方面，則是不知道站在孩子的角度來思考，或者說，每一次不可控的變數，都是我們做子女教育最好的時機點。

對於人的成長過程來看，以心理學的角度會發現，人在面對懲罰時，所帶出來的效果是極差的，不過透過獎勵的效果確是非常顯著的。

美國商業哲學家吉米羅恩(Jim Rohn)曾說：「你就是你平常花最多時間相處的五個人的平均值。」

也就說，你平時與什麼樣的人接觸，就會形成你現在的模樣。如果你想變得優秀，就需要找優秀的人，這也是提升自己最快的方式。

就像牛頓的經典名言：「如果我看的比別人遠，那是因為我站在『巨人』的肩膀上。」牛頓所提到的「巨人」就是從加利略、哥白尼、迪卡爾、虎克等哲學、數學、物理學家的眼見為基礎來探究更遠的未知世界。

這也是人類文明發展中，最至關重要的價值。我們現在享有的任何物質生活、思想模式，都是一代又一代人的積累所創造出來的成果，我們則是站在這些基礎上享受著文明發展的果實。

然而，在這個最好的時代，卻並不意味著每個人都會成功，或者不斷傑出優秀。

其中，很大原因來自於：自己

我們是如何一步步落後於別人的，其實在心裡都特別清楚，無非是從生活中的一點點差距開始。

為什麼別人能夠減肥成功，而你的體重卻呈直線上升？

別人在控制飲食的時候，你在暴飲暴食；別人在操場跑步的時候，你在房間睡覺；別人在健身房流汗的時候，你在空調房躺著。

巴納德在《經理的職能》中講道：「如果經理發出一個指令，被接受了，這個權力就成立。如果不被接受，這個權力就被拒絕了。」

換句話說，一項權利是否有效，取決於接受者，而不是發布者。

這也是領導者必須分清，什麼是權力，權力不是職位給的，權力是員工給的。
職位只是給你一些從員工那裏獲得權力的工具。

最終的本質是人們願意相信你，自願把工作相關的決策權力交給你。

當新任執行官上任時，必須清楚意識到，什麼是權力給我們職責，也就是我的責任是什麼？

如果不懂權力的運用，就會走上用恐懼來壓迫員工；相對於，理解權力本身的來源，是由下至上，出自於自願的力量，才是驅使成為高效能組織的關鍵。

如同僕人領導的概念，核心觀點來自於給予，協助員工成長，帶動組織成長。領導者本身是以服務者的角色服務組織，解決各層權力無法解決的問題。

另一方面，在處理困難或者重大事件時，必須果斷或者以權力本身來實施執行。換句話說，必須要分得清楚真正重要以及不解絕對後續的影響。

239【思維認知】時刻保持空杯的心態

威廉豪威爾在《同理心溝通》中提到，我們在學習能力時，會經由四個階段：「不知道自己不知道」、「知道自己不知道」、「知道自己知道」和「不知道自己知道」。

基本解釋說：

不知道自己不知道：以為自己什麼都知道，自以為是的認知狀態。
知道自己不知道：有敬畏之心，開始空杯心態，並開始提升自己的認知。
知道自己知道：抓住了事情的規律，提升了自己的認知。
不知道自己知道：對事情的掌握，已經變成一種自然而然的反射動作。

最近看到另一個材料，在這四者之間擺放了數字。第一階段占95%；第二階段占4%；第三階段比例為0.9%；最後一部分則是0.1%

這也讓我理解到，人與人之間的區別就僅僅是在四種上。換句話說，拉開人與人之間的差距，其實就是承認自己不知道。

教育的第一要訣就是順應孩子的想法再加以正面的引導。當我們發現孩子做的「不對」的時候別急著糾正。

雖然有時命令也能讓孩子接受正確的行為，但是強迫的壓力會讓孩子更多的選擇不合作，實際效果遠遠不如保持關注再加以正面引導的做法。

例如，我們跟孩子講了很多次的話，孩子卻無動於衷。這時我們就會開始動怒。這就是典型教育常犯的錯誤，我們成年人總是從自己的視角出發，忽略了孩童的視角，也就導致我們高估了孩子的理解能力和行為能力。

又比如我們在對話的過程中，用什麼樣的心態與情緒來面對孩子的提問與反應，其實都將會影響影響孩童未來的發展，例如當一家人坐著一輛車出遊時，當坐在後座的小孩指著路上的車輛時，並問這些是什麼。這時父母可以回答一句「那是車」就結束了，這是一種家庭的對話。

還有另外一種是，他們會在這之間做許多次的往返問答。例如爸爸說那種車是公車、那是計程車、那是救護車。然後父母還會告訴孩子說，什麼人會做什麼樣的車，等到下次再給孩子提問，喚起之前教過的知識。

我們可以嘗試給孩子多種選擇，因為有時候會自認為不重要的東西，對孩子來說卻是很重要的，但卻是我們的不重視，導致孩童用負面的方式來引起我們注意。

像是愛打人的孩子並不是天生就喜歡打人，而是孩子希望獲得父母的關注，卻又不知道該怎麼做，於是某次打別人家的孩子，讓父母開始關注他，這就無形之中在腦海中種下這種行為驅動。

所以避免孩子趨向暴力，最好的辦法就是對這些暴力行為的過度反應，並以聆聽引導孩子來建立溝通。

結語

你現在擁有一百個億，必須把這筆財富交給一個人，並且這人要在10年後創造出一千個億。這時，你面前有兩個人選，一個是在底層人民生活的人；另一個是在菁英階層生活的人，你會選擇哪一個？

《窮查理的普通常識》裡面就講到一個概念：「如果你想要獲得你要的東西，那就讓自己配得上它。信任、成功和欽佩都是靠努力獲得的。」就像是，一個人不是先有錢，才會變成有錢人；而是要先有有錢人的思維，才會變得有錢。

其中一個例子就是便宜的心態，如果有一個夏令營需要價值五千元，這時短視的家長只會看到可見的價格；相對於有遠見的家長則是會看到背後無形的價值，例如所認識的人、對孩子的見識增長等。

配得上，不是因為外在擁有什麼，而是內在本質上的富足。這次在商周看到何飛鵬寫的專欄中就提到這點。

當時他看到一個經營團隊面臨困後，經過一段時間的調整，卻還是未見起色，於是去檢視他們過去一年的工作，發現到問題點並不是他們不努力，而是因為太努力，反而努力錯了方向。

如彼得杜拉克所說：「把事情做對，比把事情做好來得重要。」

欠缺思考成了我們必須要面對的問題，也就是說，當我們碰到問題時，最重要的不是解決問題，而是先釐清，問題的事實以及因果關係，並且提出解決方法和兼具長期與策略思考。即使是面臨緊急狀態，也要先有足夠的事實依據，才能做出相對準確的判斷，不然就會像打地鼠，哪裡有地鼠出來，就往哪打，變成治標不治本。

同樣企業在日趨複雜的環境中運作，商業環境比以往變得更多樣化、變動更大。也導致更難以預測。

但是許多企業仍採取適用於較穩定時期的傳統策略，強調分析與規劃，把重點放在追求短期績效極大化，而不是長期的穩健發展。

當我們在談到僕人領導者的時候，會先釐清兩種領導心態：其一，良心型領導者；其二，私慾型領導者。

私慾型的人認為，自己擁有一切，他們自認為擁有人際關係、財產、地位等。並且把大部分的時間拿來保護自己所擁有的一切。也就是擅長為自己創造好處。

良心型的人則認為，這世界上的一切都是借來的，不管事人際關係、財務或地位都是如此。

良心型領導者明白自己的職位是公司所有關係人借給他的。當明白這一切後，所展現的行為就是扮演照顧所有人、事、物的牧羊人的角色。

私慾型領導者則會從兩方面洩漏他們真正的心態：第一，當面對部屬提出意見的反應態度。也就是討厭部屬表達意見，這是因為如果部屬表達出負面意見，他會認為部屬不希望他繼續領導這個單位，因為沒有這個職位，他們也就一無所有。

第二，洩漏他們自私心態的則是不願意培養其他領導者，因為就不會有人來搶他的職位。

所以，所謂的僕人領導者會樂於與他人一起合作，甚至自己退居一旁，在必要的時候扮演不同的角色。

換句話說，測試一個領導者是否真的是僕人領導：只要看他身邊的人是否愈來愈有智慧，愈來愈自由、自動自發，並且開始具備僕人領導的能力。

接下來深入解析，針對僕人領導的心態面外，在操作層面所需具備的領導效能

有一種遊戲是每個人排成一直列，由最後一位傳遞一個訊息到第一位。如果這個過程傳遞的人愈多，訊息的干擾也就愈大，精準度也就更容易失焦。

同樣，在愈是龐大的組織裡，人員愈多，溝通的訊息也就愈雜亂，或者要簽核過的層級愈多。這就容易導致組織行動遲緩，當面臨到危機時，往往因為缺乏彈性與速度，最終導致組織一點一點地被蠶食。

然而，大組織的溝通障礙，就是必然的嗎？

鴻海集團即使擁有100多萬的員工，卻能夠保持靈活的彈性。其中的關鍵，就是內部都是一個個新創公司的動力。

例如，韓都衣舍，有200個產品小組，每個小組由三個人組成，一個設計、一個頁面製作、一個訂單維護。

每一款產品從設計到完工都是由小組來完成，所以每一個小組如同一個微型企業，使得效率大幅度的提升。

換句話說，組織層級愈多，就愈必須區分，在總目標下，上層解決的事情與下層解決的事情能否清楚。

同樣，對於組織內部的創新如何發展，打破既有隔閡，就需要從我們先思考，究竟是什麼限制住內部創新流動的發展。

現代的競爭朝向兩種，一種是深度；另一種則是廣度。一般我們只想走得快，但卻容易忽略了如何走得遠。

可以說，深度決定了一個人能夠走多快；廣度才能決定一個人能夠走多遠。

當社會愈朝向專業化分工時，就是一種深度的積累。這也是現在教育系統所培育出來的專才。但往往會因為只依賴一項技能，從而放棄掉很多種外在機會。

這就是所謂的路徑依賴，因為過往的經驗告訴我們，透過這項能力一直不斷發展，就可以不斷的持續下去，卻也因為這些經驗被受限住。就如同《刺蝟與狐狸》中提到「狐狸知道很多事情，但刺蝟只知道一件大事。」這一件大事，就是單一深化的職能。

可是，現在真正值錢的確是通才。我看到一份材料說，有人調查4500名CEO履歷表，發現他們總共從事超過三萬五千個不同的職位。

研究這就考察這些CEO之前所從事的職業多樣化程度，來判斷這個人是「專才」還是「通才」。結果發現「通才」更是受到歡迎，就以單一薪資來看「通才CEO」平均高出「專才CEO」19%。

但是，這就說明專才就沒有用嗎？那是因為在一種前提的假設下成立，就是外在的環境愈是可控和可預測，這種不斷刻意練習的經驗積累會隨著時間愈來愈有價值。

可是，如果環境局面是複雜多變，不可預測的，這種單一練習就顯得單薄。就像一則故事說老鼠除了要跑得比貓快之外，還需要學第二語言「狗叫聲」能比同儕更具競爭力。

其實，所謂通才，就是廣度的呈現，這種廣度來自於我們能夠用更多維的角度來看事情。馬雲也曾對如何判斷一個好的領導者：「從他的角度、廣度與高度來看事情的反面向。」

馬克思·韋伯說過一句話：「人是懸掛在自己編織的意義之網上的動物。」對人而言，並不存在所謂的客觀需求，只有主觀需求，也就是被自己賦予了意義的需求。所有需求都是人的「意義之網」的延伸，是人們不斷創造來激勵自我，促進合作的工具。

就例如在人工智能的應用，一定會有人抱持著樂觀，也會有人抱持著悲觀。然而，這一切都源自於我們從什麼樣的角度出發。但也因為只從某些看得見的角度來推測未來，反而忽略了看不見的影響。

法國經濟學家巴斯夏在《看得見的和看不見的》文章中的開頭寫到，好的經濟學家和壞的經濟學家的區別只有一個，那就是壞的經濟學家僅僅能看到那些可見的後果，而好的經濟學家卻同時考慮那些可以看得見，以及那些只能通過推測看得到的後果。

而這一系列的推測本身，就源自於我們用什麼樣的學派、觀點、認知來理解這世界。從而解釋出屬於我們意義之網的延伸。

另一方面，堆動我們內在需求的抉擇，則來自於我們的比較與選擇。當我們看到很多人擁有這方面的需求時，自然而然，會促使個人的需求延伸於此；相對於，少數派則會透過賦予意義來強化整個信念。

舉例，如果我們從對於工業時代以來，機器取代了大量的勞動力，以至於人們將無法獲取工作，進而加劇整個社會的層級加大。但事實上，當人們實際透過機器，例如推土機來工作，遠比用鏟子來挖土來的有效，並大幅降低運營的成本。

多於出來的勞動力，重新回到市場上，在進行更專業的分工，進而促使整個社會的勞動力能更充分地被發揮。就如亞當‧斯密《國富論》中提到透過市場機制的循環，會不斷分工創造出新的勞動市場，並對此產生新一輪的產業升級，這一切的前提就須要有知識系統作為支撐。

換句話說，市場交易的核心本質是知識，如果沒有不斷自我學習改變，遲早會被因自身價值無法跟市場交換，才會導致整個市場機制的失靈。

上述對於轉變與不轉變兩者來探討，每一種選擇的出發點都是好的，但回到市場，交遊市場機制來選擇時，最終的結果都將只呈現愈來愈好的狀態，即使有衰退，那也是本身在轉變的過程中必要的痛。

判斷一個人是否會成功，不是看對方他最得意時候的表現，而是在看他面對失敗、挫折時的反應。

因為這個時候，才能看出一個人綜合情商、智商等各項思維的總合。

換句話說，失敗者總在怪別人，成功者總在怪自己。

就像是好企業都是誕生在壞時代。沒有阿里巴巴，很多傳統零售企業也會倒下。對手越強，你才會越強。

一個優秀的企業家，要像一個優秀的拳擊手一樣，不是想辦法重擊對方，而是躲過每次致命的打擊。

一位優秀的CEO要看的是所有人說好的時候，你要看到哪幾項危險的重擊。

在所有人悲傷的時候，你必須找到希望在哪。所以一定要逆向思考，一定要思考這些問題才是一個領導者。

一個優秀的領導者一定是考慮問題的深度、廣度、角度不一樣，才能夠稱得上是一個優秀的CEO。

所以必須要清楚地意識到，即使站在風口浪尖，絕不等於 you are the leader 絕不等於是領導者。Yahoo層也是風口浪尖，說沒有就沒有。

一群人，聚在一起，擁有共同的目標，就能從「group」變成「team」嗎？

其實，只擁有共同的目標遠遠還不夠。

想像一個情境，當我們在一個旅遊團中，都會有一個共同的目標，那就是到達旅遊的目的地，但，這時還只能稱得上是一個團體。

在行徑到目的地的過程中，遊覽車繞行在山路時，不小心一個輪胎開進了水溝裡，其他三個輪胎還在馬路上。

於是，導遊和乘客紛紛下車，有的人負責台車子；有的人負責指揮交通；有的人在一旁喊著加油。

當遊覽車輪胎被抬出水溝時，所有人的歡呼，慶祝這個時刻。

這時，所有人聚在一起，為了共同目標，整個過程體現了，什麼才是真正的「team」。

這之間，除了有目標「抬出輪胎」還有一個關鍵，那就是「互動行為」。

過程中，每個人為了目標，所產生的合作、分工與鼓勵，這一些行為，才是真正創造出彼此連結。

成功，永遠不是一次事件。背後都蘊含了無數的辛勞與堅毅，但是，如果一直做一件事，擁有「堅持」和「毅力」這兩個概念，就能夠持續地執行下去嗎？

真正值得做的事情，靠的不是苦哈哈的堅持，而是為了心中那份重大的意義，做了，便乾脆停不下來。

所以，在決定做一件事情的時候，如果不想半途而廢，就要為這件事情賦予重大的意義，直到讓自己覺得不做不行的地步。

就如同好的教學就是要讓人學得會，所以在任學習方式，本質上都力求做到簡單、有效、可複製。簡單就是要人能學得會，簡單大家才會有興趣學。

有效則是要在實踐中有用，有用了大家才會持續用；做到簡單和有效基本就具備了複製的能力，在組織中能夠廣泛複製的東西才能發揮最大效用，才能為組織帶來價值。

然而，什麼才是好的學習效果，戴維‧梅里爾博士在研究十一種不同教學步驟主張，提出五星教學思想，把教學過程分為五大過程，蘊含五大教學原理：

原理1：當學習者介入解決實際問題時，才能夠促進學習。
原理2：當激活已有知識並將它作為新知識的基礎時，才能夠促進學習。
原理3：當新知識展示給學習者時，才能夠促進學習。

《大店長開講》中有一段話讓我印象深刻：「沒有所謂的夕陽產業，只有擁有夕陽心態的人。」

任何產業、領域，都有它未來發展的可能。當下的看不清，只是因為我們還沒有到達相對的高度，或者說，沒有辦法用不同維度來看事情。

就像父母陪伴孩子看書時，用「你真的看得懂這個嗎？」和「你對這個的想法是什麼？」這兩種說出的話，其背後的思維是截然不同，第一種是認為不可能的心態；第二種是認為孩子可能。

孩子未來最終的成就，其中一部分，也就來自於父母用什麼樣的心態來陪伴。

當我們對一件事情抱持著「不可能」的認知時，也就等同於，你放棄掉這些事情未來的各種可能。然而，人生沒有所謂的絕對，在各種時間、地點、事情，都有可能產生不同的可能性。

特斯拉（Tesla）執行長伊隆·馬斯克（Elon Musk）就曾說：「只有首先看到事情的可能性，才會有發生的機會。」

當時人們對於電動車生產的發展需要很大的成本，但是馬斯克會問自己說：「要做電動車需要的是什麼？」從車體、系統、材料、電池拆分，並思考究竟是哪一部分最耗成本，並針對這一塊來思考怎麼降低它的成本，最終打造出特斯拉電動車。

如同全球科技不斷發展，隨著自動化和數位化帶動經濟轉型，享有充足資源的既有業者紛紛輸給後起之秀，這個普遍現象鑑於各個產業。

進入電子商業領域的傳統零售商，敵不過數位原生企業亞馬遜。在電動車銷售方面，全球知名的各大汽車公司總是或在特斯拉之後。

也許，有一天到老的時候，曾經陪伴在身旁的人們逐漸離開後，才會逐漸明白。所謂的「幸福」，就會是我們現在日復一日與家人、朋友們過著的平凡生活。

也許，我們所認為理所當然的每一天，對於一些人來說，就是最簡單的幸褔，因為它是很難再獲得，所以更要很好珍惜現在身旁的一切事物。

就像《那些年，我們一起追的女孩》裡所寫的：「青春是一場大雨。即使感冒了 也盼望回頭再淋它一次。」人生，走過的是時間，走不過的是回憶。如果回到那一年，錯過的大雨，錯過的愛情，錯過的勇氣，也許，都將會釋然，但這就是生命當中，最稀缺的可能，所以才會後悔。

這種感覺，也就是所謂的痛點，因為是強需求，所以，當一部部經典作品圍繞於此做發展，就有可能滿足眾多用戶心中最痛的那一根針。

接著從如何找到用戶點與為什麼要找痛點的基礎上，打造出最出眾的產品或服務。

什麼是痛點？

痛點就是用戶最痛的需求點，找到痛點是一切產品的基礎，找痛點也是一切創新的基礎，找痛點也是一切失敗的源頭。

很多企業在挖掘用戶需求上，透過像是問卷訪談、深度訪談、二八法則、焦點小組等，但為什麼還是沒有找到用戶的強痛點？

什麼是好的企業文化？允許你帶寵物上班，或者提供一系列對員工好的設備，這都不叫企業文化。因為這些事情只是一種福利，跟公司的核心價值觀沒有關係。

也就是說，跟你的核心價值觀有關的事物，才能叫做企業文化

亞馬遜執行長貝佐斯在他的辦公室裡所用的桌子，就是拿一塊木板以及四根支撐的木腳，做成桌子就直接辦公，有人就說，身為一位億萬富豪卻使用這簡陋的製成品。

但是貝佐斯說到：「在我們公司，所有的辦公桌都是木板，和幾個木腳做成。如果你忍受不了這件事情你就不要再這做，因為亞馬遜的核心價值就是省錢，我們必須把所有的錢省下來，才能把利潤回饋給我們的客戶。客戶要便宜的東西，所以亞馬遜的企業文化就是木板的桌子。」

這就是企業文化，因為它跟價值觀有關連。又比如華為在公司裡面都會有行軍床，因為他們的企業文化就是加班，不然華為不可能領先全球，所以公司裡面的人都有行軍床。這就是有效的企業文化

文化本身就是源自於，領導者用什麼樣的元素建構組織的環境。或者說，領導者的責任就是如何建造這樣的環境，並且不斷地維護好這環境的發展。

所以說，你的領導力攸關未來的走向。如果你和員工不知道公司前往的方向將會通往哪裡，你的領導力也將變得可有可無。

這也就是創造願景、規劃的能力，你如何有效溝通建立相對應的行為價值，都是在考驗著我們是否走在正確的道路上。

不要小看願景的力量，即使在小公司，有無願景都將會對組織的發展以及運營產生深遠的影響。就如同投影機的投影的畫面就是願景，如果沒有把這畫面調到對焦，即使人們知道有願景，也無法看清楚我們真正的使命是什麼。

前通用電器執行長傑克威爾許曾說：「什麼是CEO？就是最後一個知道公司要倒的人。」這一句話也點出鄧八定律裡的概念，就是指能與某個人維持緊密人際關係的人數上限為一百五十個人，超過這個數字就很難做有效的溝通與連結。

同樣，當我們的職位愈升愈高的時候，在同樣位置的領導者，或更往上的領導層則愈來愈少，相對於在給予反饋的可能性大幅度的降低。也就是很難在獲取到真誠對自己的反饋

因為這時你的領導不再留意你每天的行事作為，等大家注意到你犯了錯誤，恐怕會為時已晚，也就是說，等到管理上的失誤對業績造負面影響時，通常都已經來不及矯正，難以重回正軌了。

不管是環境、競爭對手，甚至是個人處境的變化，都可能悄悄引領你走上歧途。可惜當局者迷，身在其中很難看清得清楚。

但是，那些頂尖領導人具備的關鍵特質，不是懂得如何時時走在正確的路上，而是學會一些技巧，當情況便遭時就能立即察覺。

接下來針對領導者應該定期問自己的三個問題。這些問題並沒有所謂的「正確」答案，也不見得在任何時間點都會引發高階主管的共鳴。

但這是要藉由這個機會暫停一下，花點時間問問自己一些關鍵性問題，才能定期改善績效，同時防患未然。

第一問
釐清優先要務以及願景的溝通

某天清晨，有位運動員在下著綿綿細雨的路上慢跑，這時，看見一個人在草地上不斷做著揮高爾夫球桿在練習著。等到了兩個小時過去，這名晨跑的運動員在往返的路途上，還見到草地上的那人，在下著雨的清晨不斷揮著球桿。

這時，這名運動員好奇地去問對方說：「你為什麼要在下雨天中練習揮桿？」這時對方回答：「因為在美國加州下雨天比較少，所以只有在這個時候能練習在雨中揮桿的感覺。」這名揮桿者就是老虎伍茲。

這就讓我想起「比你更厲害的人比你還努力。」成功往往不是一蹴可幾，背後都有很多準備與辛勞，才能換取在舞台上短暫的光輝。

這一切的源頭來自於我們清楚知道自己的目標是什麼。如同一盞燈，來為我們照明，讓自己在行路中不至於迷失方向。

而目標本身，必須要能夠清楚地呼應到核心問題。也就是說，釐清現狀，找出核心。如彼得杜拉克所講：「做正確的事情，比把事情做好更重要。」

呼應到日本企業在管理時，會透過「5why」來做為目標釐清的方式，透過不斷詢問什麼才是真正的問題，一層一層的剝開外層，找到問題的根源。

同樣，當組織面臨到問題，出現各種不可抗拒的因素時，如何找出對策並有效執行，就必須先釐清，面對問題時，什麼才是最重要的。

例如在培訓規劃時，如果看到服務品質不好，就直接導入提升服務品質的課程，這很容易出問題。因為問題的本身可能是人員、流程、器材、制度、環境的問題。

最關鍵的第一步，就是找出問題根本，釐清現狀。接下來從「高效組織能模式」來做探詢，組織領導的過程，如何加速團隊快快速的發展。

《安娜·卡列尼娜》在開頭寫道「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸」。

如果說要判別一個人的天花板，可以從對方再跟幼兒互動的過程可以知道。

因為這時我們認知會覺得幼兒就像一張白紙，所以你會用你個人的認知、思維以及見識格局來跟孩子對話。

有時在看家長在跟孩子溝通互動的過程，就可以知道對方未來的發展潛能到哪。其中包含了很多細節，但最為關鍵的，就是你是否能夠用跳出框架的視野來教育孩子。

換句話說，因為我們所認為這個世界告訴我們這樣做是好的，所以，就會用這套理論或框架限制住自己，同時，也等於是把自己的認知，可能性停留在某個維度上。

相對於，我們除了理解世界告訴我們這樣，還要能跳出框架，思考如果從另一個角度來看相同事情，也許就會有另一個視野。

所以，幸福的家庭與不幸的家庭各有其原因，但最為關鍵的就是是家長們具備了什麼樣的思維認知。這也是《窮爸爸富爸爸》書中探討到的一個關鍵，富爸爸與窮爸爸用了截然不同的思維，造就了兩個人生上的不同。

最後總結來講，孩子成長的結果，是以家長的認知為天花板的。有些孩子成長中出現的問題，真的不在家長已有的認知範圍之內，因為不知道所以就更容易發怒。

教導孩子時，如果常因為孩子的行為舉止脫離了你既有的認知，這時你馬上導正回你所期望的行為；相對於，你引導孩子為什麼這麼做，釐清原因找出更好的共識，這不僅對家長來說省下之後碰到相同問題時處理的過程，也讓孩子知道當遇到這些事情時，我該怎麼思考。

傳統的組織在雇用員工時，最典型思維屬於亨利‧福特所說：「我們明明只是雇用一雙手，怎麼跑來一個人。」

這是過往組織為了求效率、標準化的生產，而產生的管理模式；相對於，如果你只是雇用一雙手沒有雇到腦，等於是在扼殺組織的未來。

換句話說，什麼是卓越的組織，就是能激發每人都願意參與，並且貢獻出一己之力。如果管理者不是這情況為基礎，很容易被其他激活的組織給超越。

在《從A到A+》中裡面提到，從優秀到卓越的企業都顯露出一項特徵，那就是會勇於面對殘酷的現實，並且決不喪失信心。

以及《部落領導學》也講述到同樣的概念，就是喚起組織不斷跨過非連續性的成長，都是不斷關注現況，聚焦可變問題的可能，並從中找尋解決方案。

像是奇異為了讓內部員工，人人都有發聲權，透過「Work-Out」活動讓個會議找尋促進個員工一起協同參與；霍華‧舒茲再回任星巴克後，針對現有情況做一次性全美門市的關門培訓；以及從英特爾轉型的過程到IBM、Apple等企業，會發現這些企業能不斷持續發展，其中的關鍵在於，面對危機，會去面對問題，聚焦什麼才是最重要，最終讓每一個人都一起共同參與。

這種從優秀到卓越的過程，如果沒有喚起每一個人重視與參與，很容易會導致自己被困在自己的框架中。

同樣面對教學的方式，如何有效喚起每一個人的興趣，著重的重點不是在於我們多會講，真正重要的是我們是否有讓每一個人都融入到其中。

接著將從如何建構出最有效的學習效果，透過個人對學習的自主性，也就是能夠主動參與，可以怎麼實踐以換取學習的教學方式，主要將從有三種方法來分析：抽身、情境、提問。