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很多傑出領導者在分享經驗時都會說到：「一個團隊所有的成果，說到底，這一切都不是我一個人的功勞，而是我們團隊裡的所有人一起共同合作的結果。」
領導者有一項使命，那就是努力讓人們從「我相信」到「我們相信」所努力。
要建立這樣的共同默契，領導者本身就必須樹立榜樣，並且言行一致，才能讓你的團隊相信你。
《諾曼第大空降》在突圍的過程中有一幕講道；「一位中尉並非因為做了些錯誤的決定而成為一個糟糕的領袖，他之所以是一個糟糕的領袖原因是他根本沒有做出過決定。」
接下來畫面轉向溫特斯他說：「史比爾! 過來這裡。我要你走出去接替戴克然後繼續採取攻擊!」這才讓所有人有了行動。這一幕理解到團隊執行力其實，來自於領導者做事情時，是否能夠快速果斷做出反映。
但是，什麼樣的方式才能加大判斷的準確度，這有兩個層面：第一，領導者對於團隊的理解；第二，人們對於你的信任程度。
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屏風表演班創辦人李國修曾講過一句話讓我印象深刻：「人，一輩子做好一件事，就功德圓滿了。」
對於李國修來說，這一生只想做好一件事，那就是──開門，上台，演戲。這也為世人留下27部經典劇作，個人演出超過百種角色，舞台表演逾千場，可以說是當代華人劇壇深具成就的全方位戲劇藝術家。並且影響了臺灣戲劇藝術工作者和影視圈演藝員做出深遠影響。
一個人的力量可以如此，這背後也代表著無數的辛勞與努力。
當你見到某個人博學多聞，代表他一定是日以繼夜學來的。
當你見到某個人成就非凡，代表他一定是日以繼夜努力達成的。
當你見到某個人技術高超，代表他一定是日以繼夜培養出來。
所有的成功，都不會是偶然。而是在一連串的努力與付出後，成為必然的結果。
所以，成功不是一種成就，是一種狀態；成功不是一種標籤，是一種能力；成功不是一種結果，是一種練習。這一切的最初，取決於我們能否找到那「一件最重要的事」。
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你希望孩子成為什麼樣子，你就做什麼樣的人。人格、休養和氣度這一切來自於我們用什麼樣的觀點來看待孩子。
其實，孩子對我們來說，有一個很重要的意義，那就是：「為了參與一個生命的成長」，參與意味著付出與欣賞。這一切也就是所謂的「陪伴」。
在教育的過程中，如果只是一昧的灌輸我們自己的經驗，長大後，頂多變成你。所以，參與生命的過程中，更應該順應孩子的個性，引導陪伴，讓他成長成為自己。
有一個人，十二歲，她用筆寫下她的生活，在巴基斯坦。
馬拉拉，在巴基斯坦西北邊境省，為爭取婦女接受教育的權利而聞名。12歲的她用筆寫下這段抗爭的歷程。並在英國廣播公司(BBC)專欄中撰寫「巴基斯坦女學生日記」。在她的日記裡，記錄著塔利班統治下的女孩生活。
日記裡寫：塔利班不許女童接受教育、並讓男孩洗腦接受恐怖主義、日復一日的轟炸與攻擊，她的日記很快引起西方世界的關注。接著被美國電視新聞台的拍成紀錄片，這樣的聲望也導致危險的發生。
2012年10月,在放學的途中，因為遭遇恐怖份子的暗殺。身重兩槍。她被轉入英國接受治療後，逐漸康復，但卻讓世界更加關注。於是聯合國成立馬拉拉基金，讓更多孩童可以平安求學。
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如果我們在做事情時，都一定要等到百分之百完美的計畫，那麼永遠都不會有執行的開始 。
領導力中，只要有百分之六十，甚至更少的把握，就開始做了，不會說，一定要把這件事情規劃到盡善盡美，毫無闕漏，我們才開始做，
所有的事情的規劃，都只是一個方向，這趟過程中會遭遇到什麼樣的風險、突發狀況，有些甚至是我們根本無法掌控的變因。
所以，有行動，永遠比等待到一個最好的方案計畫在執行時，永遠來的有效。
在遇到任何決策時，你都必須盡早，盡快地做出決策，並且非常堅定的相信。
即便我們面對的局面在模糊、不清楚，什麼資訊都還不完全時，或者說是陌生。
做為領導者，你仍然需要快速做出決策說，這件事開始做。
一個組織裏為什麼需要領導者，如果什麼事情都能夠有百分之百的把握時，那麼這個領導者就可以可有可無。
團隊領導中，領導者對於高潛力人才的發展，常會透過授權的方式，讓對方去經歷各項事務的經驗。但往往有一種情況是，當領導者授予權力後，並沒有真正的把權力釋放給對方，所給予的只有責任。
例如，今天你在開車的時候，副駕駛不斷說往右、往左，要煞車等一連串的指令，當你說換對方來駕駛時，對方卻說，你開，我信任你。
這也就要提到，所謂的授權基礎，來自於信任。如果你沒有信任對方，即使口中說授權與你，卻會在當你做的事情不符合你的想法時，出面制止，並要求用你的方式來做。最壞的情況是這項授權任務沒有達成目標，你還把責任全部歸咎在對方身上。
所以，真正的授權是對事情本身的「責任」以及對事情的「權力」，做全面的授予。
如果只授予權力，卻沒有授予責任，就會導致對方因為沒有承擔風險的想法，無法創造出相對應的獎懲效果。
只授予責任，卻沒有授予權力，就會像前面例子所述，負責人會因為過程中不斷遭受干擾與阻饒，最終還要為結果負責，這容易使對方產生離異之心。
可以說，好的授權，必須建立在一個基礎上，那就是「信任」。因為授權授責的核心就是「用人不疑」，當把事情給對方時，就不去干涉，只在過程中做問題的洞察與引導，讓對方看到未被察覺到的問題與忽視的風險。
另一方面，即使授權授責，領導者也要承擔一部份的責任，因為人是你選的，授予的權力也是你給的，就必須為被授權者擔起失敗後的責任。如果項目成功則必須把功勞外顯給對方。
如同第五級領導者所展現出的風範，最好的成果由外部成員來共享，最壞的成果，則需要由發起者往內看自己。
《蘇菲的世界》裡在最初蘇菲收到三封信，前兩封分別寫：「你是誰？」「這世界從哪裡來？」前面兩封，也開啟了蘇菲對這世界的思考與認識，從而去探索更深層次的思考。
「你是誰？」看似簡單的話，卻是我們一生都在努力去找尋的源頭。因為它可以讓我們清楚知道我們身在何處，以及該往哪裡走。
更深一層探討，這個源頭，喚起我們所有行動的起點，然而，決定行動的則是來自於我們內心的價值觀，也就是我們相信，或者對這世界的理解，所構築出來的元素。
在《禮記·大學》中有講到：「修身、齊家、治國、平天下。」由內而外的感染最初的源頭，也就是來自於自我的修練。這場修練，要達到成為平天下的領導者，更要找尋出屬於自己內在的聲音。
01你的聲音
要成為一位領導者，首先，必須要找到自己的聲音。如果找不到自己的聲音，就只能用別人的語彙來傳遞，也就不是最真的你。
為什麼找到最真的自我這麼重要，那是因為，領導的核心本質，來源於真誠，只有當人們願意相信你這個人，自然就會相信你所說的話。
同樣放大到團隊裡，如果領導核心要素在於真誠，那麼真誠就是來自於我們相信我們所說。
所以，這也是為什麼要找到自己的聲音，因為只有用自己最話語，才最能夠打動別人。
叛逆的孩子一定有它的目的。但是，還有一認知是，當孩子出現叛逆的反應時，也許，是孩子不知道怎麼控制自己的想法與情緒。
然而，我們已暴力的手段來制止，孩子就會把接下來一切的錯誤，歸咎於你的暴力。
所以，在最初的一開始，我們必須學會傾聽，並且不帶私心傾聽，更關鍵的不能立即對孩子下結論。
但是，光憑理解部表達出來，是無法讓孩子感受到我們對孩子的關懷與尊重，這種原因來自於我們內心的成見，或者是太多負面情緒在裡面。
導致我們只看到不好的一面，並且針對問題不斷指責。這些鑽細節的處理方式，只會讓親子關係愈來愈疏遠。
要能有效地的改變孩子的叛逆，就需要從我們自己是如何看待孩子的眼光開始，當我們能夠從優點及積極面去觀看時，才能看到孩子的另一種可能。
很多父母看到孩子做錯事，或者不當的舉動時，第一反應就是大吼大叫，這是一個非常嚴重的問題，因為當你在大吼大叫的時候，在孩子的腦海中就會失去安全感的來源。這也是為什麼孩子的關係會愈來愈疏遠的最根本原因，因為在父母的身上找不到安全感。
所以，當我們看到孩子出現叛逆，或者不當的行為時，首先，要先釐清，自己現在的情緒，先讓自己冷靜，並且傾聽孩子真正想表達的是什麼，而不是我們主觀的認知並很快下結論，要能夠真真切切的讓孩子說完話。
另一方面，當我們太溫順的對待孩子，或者不能及時回孩子因為判逆所導致的錯誤行為時，我們就將會失去威信和尊重。
如果有天孩子在公園裡的盪鞦韆搖著搖著，一不小心，身體重心放得太前面，讓孩子跌倒在地上，接著開始無止盡的哭泣。這時你是父母，在一旁看到了這樣的情況，通常會有兩種反應：
第一，立刻跟孩子說：「不要哭，不要哭，趕快站起來。」
第二，另一種是：「剛才從鞦韆上跌下來，是不是很痛，很可怕，有那裡還會痛。」
前面是站在我們的立場，而後者，則是站在孩子來引導。其實，要與孩子建立良好的親密關係，我們除了講述有效的內容，還包括了情緒的引導，二者缺一不可。
為什麼有些孩子在碰到不如順自己意的時候，就會出現大吵大鬧的情緒反應，其中的原因在於，我們在教導孩子的時候，只用簡單的話語來跟孩子溝通，例如，星星、月亮、車車、房子、床等這些都是一些簡單的名詞，這就意味著，當孩子碰到一些形容詞時，例如，難過、沮喪、生氣等很難用具體的事物來描述。
所以，在教導孩子的過程中，要讓孩子明白，當下的感受，是屬於哪一種情緒反應，例如，當孩子不小心打翻了牛奶，導致孩子沒辦法喝，我們可以試著引導孩子的情緒，問說：「現在牛奶打翻了，就沒辦法喝，爸爸知道你是不小心的，現在沒牛奶喝了，心理是不是很難過。」
我們要試著讓孩子意識到，現在的情緒感受是什麼，因為情緒的感受不像具體的事物能夠清楚表達。也就是說一些抽象的形容詞時，例如，你要聽話、要乖一點等，必須要用明確具體的行為表述，讓孩子清楚知道，原來哪一些行為是乖，哪一些是不乖，只有當孩子能夠自己辨別出時，才能夠產生對人事物的敏銳與關懷。
另一種是，當孩子很生氣時，我們一直跟孩子說：「生什麼氣，以後不帶你出來玩。」這情況就是一種指責，要求。這沒有以理解、傾聽的角度來關心孩子的情緒，同樣，會讓孩子成年後，也容易忽略其他人的感受。
有效的做法是說：「爸爸知道你不能買玩具，所以，現在才會那麼生氣、委屈。」當我們能夠準確的說出孩子的感受時，孩子的情緒才會下降。
如果說飢餓時，買不到吃的，即使手上拿著黃金又有什麼用？
如果心裡慌了，換不到快樂，即使頂著各種光環還有什麼意義？
那麼，生命是否也是要用自己的生命，來照亮別人眼中的光環。
人就是一個非常特殊的物種，一方面想要進入群體，一方面又想要與眾不同。一方面需要有社會的認可感，一方面又希望有自己的個性。
那麼，我們所謂的成功，究竟是一群人定義的標準，還是我們自己所定義。
也許，我們應該先從成功的對立面「失敗」來看，是什麼定義了失敗。
01走過低谷，才會知道人生的另一種可能
如果人生沒有走過低谷，就不會知道什麼是希望。有時，在登上顛峰，被許多人稱作成功者時，那就是一個人最危險的時候。
因為一切那麼看似美好，卻也讓我們更容易看不清楚真正的事實。這就像一個人在森林裡迷了，因為看到一顆大樹非常特別，於是往那個方向走，結果走出了森林。這就在心中烙印下一個印記，認為之後再迷路時，只要看到那種奇特的樹就以為可以再次成功，但有可能我們所認為的事情，卻有可能讓我們走向錯誤的方向。
在一個團隊裡，領導者必須知道，團隊成員中，沒有誰比誰聰明、沒有誰比誰更優秀的問題。
因為我們必須肯定每個人對團隊的貢獻價值，與其不斷強調團隊成員欠缺什麼，不如凸顯他們在這些角色上所扮演的不可替代性。
人們之所以會願意留在組織中，關鍵在於他們的領導者，同樣的，領導者也是人們選擇離開組織的主要原因。
事實上，一般人不是選擇離開組織，而是選擇離開主管。
然而，導致問題的根本，在於沒有讓組織成員感受到他們的分量。好領導者，會擁護團隊裡每個人的勝任力和信心，並且積極聽取他們的想法，讓他們餐與道重要的決策，以及承認他們的貢獻。
換句話說，領導者的角色，是讓人們看見自己，明白自己的重要性。如果當人們一直看不到自己的價值感，以及沒有能力還表現不佳，他們一定會想離開組織，甚至是發動變革。
從領導者的心態層面來看，為什麼有的領導者不願意賦予大家這樣的權利，甚至會緊緊抓著權力不放，為了求自保還把責任往外推。這就源自於領導者認為權力來自於職責、身分上的給予，但是，事實上，職責賦予的權力僅僅是表層，對於個人內在的影響力，則是需要讓人們看到自己對組織的價值，以及相信，最終產生出來的結果。
接著我們必須探討，究竟那些觀點，讓我們賦予團隊能力，那些是在爭奪團隊的未來。首先，針對理解喪失團隊能力的有那些層面
相對於，當人們自己覺得有份量時，覺得自己很優秀、有份量，是自己闖造出來的經驗時，他們會說。
有時，人生的道路上，為了追求安全感，反而會讓我們損失掉更多。
近期在《人民的名義》中有一段演到國家某部委處長趙德漢，面對冰箱裡滿滿的人民幣，他說了一句讓我印象深刻的話：「我們家祖祖輩輩，都是農民，窮怕了。」
因為小時候家境貧寒，導致缺乏安全感，然而，這一切的根本原因，就是孩童時代對於金錢觀的認知，只停留在「因為貧窮，所以只要有錢，就能獲得安全感。」
即使在貧窮的農村，父母對金錢觀的認知，將會對孩子產生非常大的影響與孩子的未來。有一種會不斷跟孩子講述說我們有多匱乏，這種意識會不斷佔據孩子的腦海中，最終讓孩子長大後，看事情的眼界與格局，當將侷限在一個狹小的範圍，也就是內心的匱乏，所引起的安全感不足，導致在行為上，都是以獲取最大安全感來做為出發。
其實，一個孩子是否富足，並不是由外在的物質來決定的。
而是一個家庭看待生活的態度。
就算非常富裕家庭出生的孩子，也可能因為強調金錢得來不易，被巨大的不安全感所束縛住，導致內心那種無法富足的心態。
所以，家庭對金錢觀的使用，都將影響我們對錢的使用態度。
自從有了星巴克以後「咖啡」跟「咖啡館」成為了兩種商品。「咖啡」是16、17世紀被人們稱「黑色金子」作為商業貿易。直到星巴克從新定義「咖啡館」，才將文化與價值注入到另一種空間，但這並非一夕之間就能形成，最核心的關鍵，來自於文化與戰略達成一體。從組織層面來看也，意味著一個好的組織，是能夠把文化和戰略結合在一起。
然而，多數組織卻對文化與戰略之間的關係分開來討論。這就會導致，公司在制訂戰略時，保有方向，卻缺乏內容，換句話說，如果沒有適時的引導出正面的文化價值，以及持續的發展與宣揚，就會讓消極的文化，漸漸影響到組織裡面，從而導致在面臨重大的負面事件時束手無策。
文化，小至個人大至國家，個人與個人的文化、組織與組織到國家與國家的文化，都會產生不同風格與行為方式。
社會學家馬克斯韋伯曾講說：「人是社會關係的總和」如同你是由最親近的五個人所結合而成的。這之中，人們所創造出來的價值觀、認知想法、願景會逐漸影響到個人。
可以說，人們創造了環境，同樣的環境也在塑造人。例如，當一個人在非常頂尖人才圈子裡，另一種則是在沒文化、沒知識與沒有見識的圈子。所見、所思、所想，都不斷在不同人群所創造出來的環境裡，一段時間後，因為環境所產生出來的見識與格局，將影響個人行為價值觀的判斷。
企業如人，同樣會有價值觀、願景、使命，就是我是誰，我現在在哪裡以及我要去哪裡。個人所創造出來的文化，都必然對我們所設定的方向有關，以致我們的行為朝相符的方向前進。
01策略與文化連結
以星巴克為例，對於自身的使命是打造家與公司之外，滿足社會需求的「第三個場所」當我們走進世界任何一家星巴克，它所帶來的感受與體驗，都是始終如一。
領導力發展中，領導視野，會決定我們在處理事情的過程中，能否更全面性的做出最適解決之道。
華為創始人任正非對於華為的管理文化提出一套灰度理論，就是在說明，沒有絕對的黑與白，管理是一種走在這之間的灰色過程，而不是最終的結果。
可以說，卓越領導風格不只有一種，同樣的領導視野，也有所不同，這就是所謂我們在看待一件事情的距離，都將影響我們的行為與結果。
優秀的領導者善於調整自己的視角。例如，當面對問題的時候，他們除了會在當下尋求有建設性與結構性的解決放案。另一方面，優秀領導者會拉近視角看問題，以及從遠觀視角來看，在這兩點間尋求發現的情況，不斷探詢問題的根源，從最根源的角度出發。
可以說，優秀的領導者，如同具備望遠鏡與顯微鏡，把視角拉近或拉遠審視事情的全面。更具體說，從不同視角會看到不同的結果面，這些結果面會延伸出另一種可能情況。但對於核心的本質卻是不變，因為一切的核心都是圍繞。
但是，當領導者只用一種視角來看就會產生偏誤。如果把鏡頭拉得太近，只關注在特定的細節時，如同見樹，卻不見林；相對於把鏡頭拉得太遠，雖然可以看出整個全局，卻也喪失了部分細微之處。
回歸到我們在實際領導過程中，那些情況是屬於放大與縮小視角。
01視角短淺的誤區
最近從經濟學上學習到一個概念，那就是邊際的概念。如果從個人成長的面向來看，先有邊際成本增加到什麼程度，才會受限於邊際效益的影響，還是先知道未來個人邊際效益的多寡，來取決於我們願意投入多少邊際成本。
首先，要先理解邊際的核心是「新增」帶來「新增」的概念。
而邊際成本則是指，當每新增一個單位產品，所新增的成本就叫邊際成本。
邊際收入則是指多賣一個產品，你能夠新增的收入叫做邊際收入；邊際產量則是你增加一份的投入，所能獲得的產量叫邊際產量；邊際效用指得是你多消耗一個單位產品，所能帶來的新增叫邊際效用。
同樣新增的增長就會帶來某種效用的遞減，最著名的例子是，當我們吃第一個饅頭時，你會有很高的滿足感，隨著饅頭越吃越多，帶來的滿足感會越來越低，這就是所謂邊際效益的遞減。
所以，邊際成本和邊際效用間的關係是相對的。當我們吃饅頭時，饅頭所帶來的邊際效益正在逐漸遞減。與此同時，我們每吃一個饅頭，都需要付出一定的成本。
換句話說，當我們吃饅頭的邊際效用，低於邊際成本時，就不會再繼續吃饅頭了。我們人類在交易的過程中，就是在把這個過程趨向一種平衡態。
同樣套用在個人身上，如何有效發會個人價值的邊際效用極大化，這就會呈現另一種走向。當我們投入高額的邊際成本時，所帶來的邊際效益會在某個投資點停止，那麼這個停止點就是我們個人成長的極限，也就是所謂的天花板。
因為我們無法意識到當這個邊際成本再投入下去時，會產生什麼樣的邊際效益。
在《那些讓你痛苦的,終有一天你會笑著說出來》的自序中有一段話我特別喜歡：「我並不希望這些故事能夠豐富你的人生體驗，撫慰你靈魂深處那些不可名狀的傷痛，給你溫暖而堅定的力量，讓你更好地在黑暗中擁抱和寬慰自己，進而產生從谷底爬上來的勇氣。如果看了這些故事後，你能想到世界上還有這麼幾個有血有肉有對有錯的鄰家姐姐曾經或正在面臨的人生困惑、苦痛一點都不比你少，你並不是唯一的特例，或者，如果你也能從她們的經歷、故事、感想中找到共鳴，便是這些文字存在的意義了。」
當我們深陷情緒之中，讓自己走出情緒的困境時，有時會感覺到好了，但不久卻又被那種莫名的情緒所帶著走。治癒自己是一個漫長的過程，曾經在那些深夜痛哭過，一行行都是實實在在的淚水。
過去，我們總反覆糾結沉浸在回憶中，即使明白清楚的知道是徒勞，但還是會有一無反顧地衝動。
這世上沒有什麼靈丹妙藥，能夠讓自己一下子明白。因為，生命所有，是需要我們去體會。
「走出來」看似一句簡單的話，卻是一個不簡單的結果，因為這件事，從來都是不容易的。
所有的情緒，都需要有出路，但是，最怕的是有一條，讓我們沉溺在情緒中，生活卻沒有任何推進。最終只是更多的酒精，導致我們產生更多的壓抑。
所以，這條情緒的出路，可以稱為第三世界，不是絕對正確，也不是絕對不好，而是一個讓我們走過去的情緒心理。
精神分析學家溫尼科特（Donald Winnicott）在《遊戲與現實》（Playing and Reality）一書中闡釋說：「每個個體在認識這個外在世界，以及世界中的所有客觀事物，在“幻覺”與“現實”之間，有一個“第三地帶”」
這個第三地帶，就好比人在成長的過程中，從「幻覺」走向「現實」的緩衝地帶。
前陣子在電影《逆轉人生》中看到一段話說：「或許我們在心中築起的高牆，不是為了要把誰擋在外面，而是想知道誰會想盡辦法把牆敲下。」
有時築起的高牆，並不是為了要擋住什麼，而是等待一個人，打破這道高牆，讓我們被看到另一種可能。
在我們的潛意識中，都會有一個真實的訴求，但這些意識在大腦層層篩選後，找出一個符合道德規範、行為準則的自己。
從精神分析學家佛洛伊德所提出，精神的三大部分本我、自我與超我中，由本我的意識形態，轉換成為超我的過程。
這種被壓抑的潛意識中，就如同被高牆所擋住的本我，無法被外界所發現。也就說，這種壓抑久了，就會產生消極、憤怒的心理，如果沒有適當的釋放，當高牆倒下時，就容易爆發激烈的人格情緒。
這一點最容易觀察的人就是剛出生的嬰兒，當所產生出來的情緒狀態，就是最本我的象徵，因為那時沒有任何高牆，直接由最內心的感覺來引導行為，已達成自我的需求與想要。
我們可以發現，人類這些潛在的慾望或憤怒，是每個人都會有，它是一種自然而然的情緒，本身並不會構成問題。
所以，會產生問題的關鍵，來自於我們是否面對這種情緒，也就是我們內心中那一道高牆。
是否因不願承受，所以消極處理事情所造成的痛苦，還是視而不見，產生排斥的心理狀態，這些情緒與心理因素都將導致內心產生疾病。
在一個組織裡，究竟是會議愈多愈好，還是愈少愈好。首先，我們必須先理解，會議的本質是什麼，究竟為何而開會。
不同會議有不同性質與探討與參與者，但是這些過程的背後，有哪些使我們可以透過另一種形式來完成。或者，更深入來講所謂每場討論會議的第一性原理又是什麼？
過去我們會認為組織內部的合作是被人們認為是組織運作良好的象徵，但是，過多的合作，反而會降低組織內部的發展，原因在於，容易花太多的時間忙於應付例行性的公事，最終導致會開會而開會。
進一步分析組織內部的合作過程，是什麼因素導致內部會議不斷擴大。
第一，組織複雜性：
愈是複雜性、組織架構愈多階層，內部的訊息交流就愈多，需要一層一層的傳遞資訊，會議也就愈來愈多。
第二，為合作而合作：
有些會變成象徵性會議，認為只要誰參與的會議愈多就愈重要，還有有些會議在一部分人開完會後，並沒有把會議的重要訊息告知團隊，以至於所有人都必須參與。
這就會導致，原本是為了合作而開始的會議，到最後會議效率下降，開得愈來愈多，也就浪費更多不必要的時間。
不管是組織領導或個人，針對組織願景或個人願景的布達中，如果認為只用一次性的溝通，就可以達成效益，那麼自身以及人們就會逐步淡忘最初所闡述的願景價值。
換句話說，願景溝通過程中，最常犯的誤區是：「以為一次溝通就等於完成願景的布達」。
領導者以及組織願景之間的關係，就好比傳教士以及信仰。信仰的力量，需要不斷闡述，不斷宣傳，不斷佈達的過程，不是一次性的結果。可以說，如果沒有持續性的闡述願景、組織存在的意義，我們為什麼要做這件事情，那麼組織就會逐漸走偏，或者失去持續前進的動力。
可以說領導者存在的其中價值，就是要讓人們相信、知道，組織存在的目的性以及所有行動為何出發。所以，這是一個持續性的過程，不單單只是一次性的結果。
回歸到人們的溝通上，溝通本身是為了傳遞訊息，但隨著傳遞訊息的人愈多，愈有可能把原有的訊息曲解化，以及產生出來的結果跟我們最初期望的有極大落差。
例如在一對一面談的過程中，有一個基本的技巧是，當雙方彼此溝通完，會針對對方所說明的部分，再度以自己的口述重新覆述一遍。這一個動作會有助於加深彼此為溝通訊息的一致性，以及在達成任務溝通上的期望相符。
如果缺少了這一步驟，很容易導致對方所期望的，跟我們所期望的結果完全相反，這種方式是任務溝通時所用的基本方式。
接下來從任務溝通的過程中，以一對一面談的情境下，如何有效讓任務的結果與我們期望達成一致性的結果。
《先問，為什麼》這本書中就直接了當的說明，人們在執行一件事情的時候，是必須要賦予相對的行動意義。
如果你現在手上握著一杯水，這時你會做什麼事情？
你是會把水拿去裝滿，或者分享給別人，還是思考這杯水我能做多大價值的發揮。
然而，真正要做的事情，應該是我們自己想要做得事情，而不是和這杯水有關。
在我們每一個人的內心中，都存在著這一杯水。
因為害怕失去，所以一直緊握著水杯。但當我們緊緊盯著杯子的時候，卻也忽略了其他的可能，這個可能，就是我們的眼界侷限之處。這個杯子，也就好比是我們的專業，護者是投入了許多時間精力在這上面的事情。
但就像一句話說：「能夠讓我們成功的東西，也可能會讓我們走向失敗。」
這杯水也可能約束了我們生命的另一種可能。
之前在《離開微軟，教育兒童，改變世界》這本書中作者談到，1999年在一次休假中，來到了尼泊爾，並許下為這邊的孩童建一個圖書館。隨著計劃開始啟動，他意識到也許這才是他想做的事情。於是毅然決然地辭去中國微軟市場開發總監，開始建立起幫助孩子們獲得更好教育的非營利組「閱讀空間」，幫助他們開啟生命的另一個可能。
對於面對一件新事物時，人們常會出現兩種反應，一種是感興趣；另一種是不感興趣。往往前者人對生命擁有更多元豐富的人生，而後者則是會因為缺乏不斷對外界擁有興趣，最終所有可以改變自己生命的事情，一件又一件的流失，最終只能沉浸後悔之中。
當你不斷提醒自己用感興趣的眼光來看待這個世界時，你會發現到，即使是一次的迷路，走偏了行程，又或者做的事情不如我們所想像時。那些只是個結果，真正重要的是過程中，我們可能因為一次的迷路走偏了行程，但卻在鄉間原野上，看到一棵樹、一朵花、或者一條古老的鄉間小巷，都讓我們體驗因為意外所產生的驚喜感。
然而，用不感興趣的眼光來看待這世界時，往往會因為走偏，而有所糾結抱怨，最終與許許多多美好的景色差肩而過。
01感興趣的意義
如果你看小孩在音樂器材時，因為看到自己動了一下手指，讓樂器發出了聲音，這就足以讓孩子感到呵呵大笑。這時你會發現到，孩子玩樂器並不是說要達到音樂界的大師才碰樂器，而是在這過程中，一次又一次的體驗，透過與樂器的接觸所產生對音樂的感受，讓孩子不斷探索不同按鍵所發出聲音的組合。過程帶來了樂趣，並不是想達到結果本身。
換句話說，會對外界事物感興趣的人，並不會因為結果而感到失望，而是因為在過程中所獲得的收益，即便不是實體收益，卻也會帶給內心無比的豐碩。
這裡就已把一件事情做成功與做失敗為例。
當感興趣人面對一件事情的成功以及失敗，通常會呈現出兩種反應，前者是因為投入過程中，因為冒險而成功得到了收穫；相對於面臨到失敗的情況，業會以愉快歡樂的心情去面對，因為過程中所獲得的可能是對人生生命中寶貴的智慧。
一個組織重視員工所做出的成績和替組織帶來的價值，而對於人才發展的過程中，我們不能只從單一的評斷標準來檢視。但是，對於企業來講，加重這方面的投入，對於組織也是一種負擔。
可是找到一個對的人，真正符合在組織裡穩定發展時所付出的成本，將遠遠小於招了一堆人進來後逐步離去。
然而，組織裡還是會透過末尾淘汰方式，將績效評比較差的人員給請離，或者透過不同的方式，如轉調職務，或是不同單位。
同樣對於組織裡較優秀的人才，通常會進入到領導發展計畫當中。把這些高潛力人才透過一系列訓練方案來培養下一任領導。
但是在《哈佛商業評論》中有篇文章指出，這些高潛力人才的計畫中有超過40%的人選並不適合。
01領導人才發展中最大的阻礙
他們透過1946名高潛力人才評估分析,以及透過360度全面評價這些人才後續的領導有42%高潛力人才的領導力低於公司平均值。
最後分析總結出原因發現到，專業技術過強，這類情況是，個人因技術上的優勢與傑出表現，被選為未來高潛力人才。
但這時卻容易忽略一個問題，高專業技能能夠被重用，但它不足以讓你持續的被重用。
彼得聖吉在《第五項修練》中說：「心智模式是深植於我們心中，關於我們自己、別人、組織以及世界每個層面的形象、假設和故事。」可以說心智模式決定了我們怎麼看這世界。
在今天這個變化多端的時代，其實我們最大的危險不是外界的壓力與競爭，而是我們內心的思維模式。
你所看到的每一個人都是由他所認知的世界所建構出來的，這些模式最終決定我們看到什麼、感受到什麼，如何思考以及最終會成為什麼樣的人。
如同你手裡擁有槌子，你看什麼東西都會是釘子；每一項思維模式，都是對這個世界產生更多維度的看見。
01頂尖人才的心智思維
有人說優秀是一種習慣，但更準確地說，優秀是來自一套心智思維。
舉例來說，同樣是面對同一份工作，我們可以將所有人分為兩種：
第一種人心裡想的是能對工作作貢獻什麼
第二種人心理想的是能從工作得到什麼
一個成功的領導者是由許多素質所組成的，其中最重要的包括專業知識，決策，人性，公正，勇氣，體恤，授權，忠誠，無私和風格。
但是，從眾多素質中沒有一項比得上風格重要。因為人們會記住的只有是因為風格。
01領導風格到信任感建立
同樣的概念在品牌形象的塑造過程中，沒有所謂最好的品牌形象，只有最適合自身的品牌優勢。
如果在更深層次會發現，人們之所以會購買某件商品的品牌，就是源自於我們相信，信任這個品牌所呈現給我們的一切。
這種信任度越強，就越會產生強連結。連結頻率高低就是團隊執行力的高低。
換言之，領導風格會連連帶影響整個組織的運作發展。當我們越是展現出屬於我們最適合的領導風格，將會使組織發展出差異化，特色化以及組織特有的風格特色。
例如，賈伯斯在領導團隊時，就明確的跟所有人講，我們要的團隊文化，不是說那種海軍式的榮譽風範，而是找出屬於我們海盜精神的破壞式創新。甚至在公司的上面插了一支海盜旗幟。
所以，領導風格會影響團隊的文化，同樣團隊文化也會塑造領導者的領導風格。
也許，沒有在夜晚流過淚，都還不算完整的人生。人生總會在某幾段日子裡，會沉浸在一個非常低潮時期。每天疲於奔命，如同像是在迷霧中不斷前進著，怎麼找都找不到方向。
有時，到了夜晚，在閉上眼的那一刻，頓時間陷入一片迷茫。一次又一次的詢問自己，未來到底是在哪裡？為什麼走過的路會如此艱難，要怎麼樣才能繼續下去？
很多時候會羨慕那些生活亮麗光鮮的人，會覺得他們的人生就是這麼的美好，這麼的絢麗，這麼讓人不自覺迷茫了起來。
迷茫的當下，也不經問自己，究竟什麼是成功的人生？
是一個企業領導，還是有車有房，還是一呼百應的影響力。
但最近重新對SUCCESS的意義去理解，發現到這是從拉丁文來拆解，前面的suc代表靠近，接近的意思，後面代表走的跟詞cess。
所以success這個詞的本意，並不是意味著今天所想像有錢、超過別人或者是最終達成一件事情，那些都不是真正成功的意涵。
真正的意涵是越走越近。
如果說成功就是賺到一千萬元。一千萬元是一個成功的標誌，卻不代表成功的本身。
德國古典哲學康德曾說過：「所謂的自由，不是我們能夠隨心所欲，而是自我主宰。」
往往，那些可以不斷讓我們成長的事情，執行時反而是困難重重，有的來自外界，有的來自我們自己的內在。
然而，並不是所有人在一開始就能知道做好專注。有些時候，會羨慕別人的精彩或者是成功。但，我們也忽略了這些人背後所付出的辛勞，以及非常殘酷的自我管理。
其實，當我們專注在一件事情時，把專注力發揮到極致。就會發現到，不管是來自任外界的支持，都不是會因為你的可憐，或者是哀求所達到的，都是源自於我們自己本身持續的專注。
只有當我們做了我們該做的事情，並且為最壞的結果做事，我們的決心才會被看到，這時外界的支持才會到來。
社會協作的本質，來自於我們自身個人不斷把自己的事情做好，在過程中不斷積累自身的價值，是因為我們做好了那些事情，讓我們成為了那樣的人。就像是，人類創造了工具，工具也反過來塑造了人。我們所投入的精力塑造了自己本身，那些過程中的經驗積累，都將逐漸形成我們自己的個人品牌，也可以說，人的社會關係，就是我們所有所選擇的總合。
並不是我們所有想要成為的慾望都會實現，因為在這背後，還需要有一個力量，那就是自控力。或者說對於要達到目標，就必須有所選擇，這將會導致我們本身除了知道要專注做好哪些事情，更重要的還在知道，在過程中，我們也放棄了什麼。事實上，最關鍵的還是屬於後者，因為那些不放任，不沉淪，擁有強烈自我主宰能力的人，都是放棄一定的舒適度所換取而來。也是如此，才會在某一天，讓自己所在的領域裡，做出非凡成就。
自律、專注本身就是一種反人性的過程，一開始會非常痛苦，或是，苦到失去希望的可能，這就好比要推動一個物品移動，都必須克服它的最大靜摩擦力。
我們自己本身相信什麼，就會成為那樣的可能性，希望人人都會有，而到達那希望的彼端，來自於我們一點一滴的積累，做好當下每一個付出與努力。
碳這個元素，可以變成木炭，也可以變成鑽石，取決於在什麼樣的環境下。這是我第一次在國中理化可所認識到的觀念，原來同樣是碳元素，卻可以因為壓力的不同產生出不同的形態。這就是所謂的同素異形體，因為低壓所以形成木炭，而高壓則會形成鑽石。
壓力不僅會造就一個人對未來事情的心態，也會使個人成長的速度突飛猛進。如同大城市與偏鄉之間就會存在許多的不同。
大城市裡的高房價、交通的壅擠、混濁的空氣，但這所帶來的，卻是人與人之間的高度合作網絡。同樣是送外送，大城市裡可以在一公里的範圍內送達十個地點；相對於，再偏鄉則是十公里有兩三個送達地。就像電影《那山、那人、那狗》郵差為了送達信，必須走很長遠的路程才能到達。
但這些選擇的背後都會有相對應的代價，只是我們願意用什麼樣的選擇性來做交換。高房價永遠不會變，它所帶來的壓力也就永遠存在。
如果不能承受這種壓力，也就說明你不配待在這個地方。而歸根究柢，原因來自於你對於壓力的承受度。
學經濟學會發現，它是將我們有限的資源發揮到最大效益化。要能夠把這樣的效益發揮到最大化，就必須要讓社會分工更完善，也就是發展到各項的專業，同時又能達到協同合作的能力。
換句話說，資本和人才，從來都是朝向高壓力的地方走，因為只有大批人群聚集處，才能有效把資源充分利用在每個人的身上。有的人無法在大城市裡繼續生活，說什麼不響承受太大的壓力，不想被高額的房價所綁架。
但是鑽石之所能夠成為鑽石，就是因為它承受了許多常人所不能及的事情。可以說，沒有壓力，我們就無法積累你實踐夢想的能力，因為它永遠只能停留在你的腦海中，無法被自由市場經濟檢視。
而任何的進步感，都是源自我們不斷跨出舒適圈，不斷挑戰更高的自己，過程裡的壓力必然存在，但是在面對複雜性，不確定性，我們每個人能做好的就是專注在眼前的事情，把它做好。其實這也是人我們每個人，將來是否會成功的必然關鍵。專注當下，放眼未來，著眼於每件事情做到盡善盡美，讓社會協作的過程，創造自身的價值勢能。
「念念不忘，必有回響，有一口氣，點一盞燈，有燈就有人」。這是電影《一代宗師》裡的一句台詞，卻也是我最有感的一句。其實，到生命的最後，會發現到什麼是生命的價值。其實，就是我們用我們的行動、思想或者是做出一件改變世界的事情時，也帶給對於一代人，或者是帶給人類文明產生不可替代的影響性。
在我們的生命中，所扮演的每個角色，都代表著一種影響力。而且，是我們這一生最重要的價值，也就是扮演這個照耀他人生命的燈。僅僅有一盞燭光，就是你對別人做得最好的事情。
我們每個人心中都會兩個東西，一個是天使，一個是魔鬼。可以說他們一輩子都在打架，然而，他們之間誰會贏，關鍵就看我們心中支持哪一位，這也就是我們所能做照耀他人。
最近在《心態致勝》這本書中說，人在面對問題時，會出現兩種心態，一種是定型心態，另一種是成長心態。
所謂的定型心態就是在面對挫折時，會把一切的負面因素放大，會把問題點給放大，著眼點就是當下的現況。相對於成長型心態就是把反思個人如何在做得更好，是透過後續行動來改變現在的模樣，也就是以未來為基礎。
然而，這兩種心態最大的差異，其實源自於好奇心。從出生時，會不斷的嘗試，探索這世界任何事物，想理解為什麼會這。那為什麼有些人很快就喪失這種好奇心，有的人則是一輩子永遠也有用不完好奇心。
這種價值的養成，源自於我們怎麼看待挫折這件事，一種就是當我們以為是這樣的時候，就會認定無法再改變，就會順理成章地接受。相對於另一種，則是把這種情緒轉化為再次出發的動力。
其實種心態，也會對於他們養育孩子時，帶給孩子相對的價值與心態。例如，定型心態的父母會用「你怎麼可能做到？」或是「你還太小？沒辦法理解這個」，背後的邏輯底層就是源自於孩子父母認為孩子不可能，所以以否定的方式來闡釋出行為與言行上的一致性；另一種情況是，父母會說，「很好那你覺得怎麼做？」「你會怎麼去得到？」這種話就是以相信孩子的可能為出發點，並在過程中以引導者的角色，幫助孩子看見自己的可能性。
這也就像我見識到許多成功傑出的人，他們在決定要一件事情時，不會以這件事情可不可能，而是件事情如何做到。沒有任何理由，只有行動，以小步快跑的方式不斷嘗試、修正，以達到最終的目標。
生命的價值，有時是等到我們走到了生命的盡頭時，回首發現我們還有所謂的責任在。
這次讀完《凝視死亡》之後，讓我開啟對於這些生命即將走到盡頭的人們，以及在面對是否接受治療繼續活下去，與讓生命活的有尊嚴間產生了巨大的衝擊。
作者帶著我們認識到一個事實，其實幾乎所有的年長者，都是討厭進安養機構。這是為什麼，因為事實上所謂的養老院，就如同是監獄，只是裡面的人在對待這些長者的方式不同。
第一節，長者到在接近生命盡頭時，在乎的是什麼。
如果有當過兵，就會知道。在當兵的那段時間基本上是你的生命可以說是被剝奪了，然後過著被別人安排好的表來過日子。
同樣的，養老院裡遵守最大的價值就是「安全」，為了怕稍有一點疏忽就會有很大的爭議。
為了要達到這樣的要求，就一定走向標準化，一大早被廣播叫醒，排隊上化妝室，接著所有人吃早餐。然後開始被人到處推著輪椅走，轉圈圈走走。
可以發現，這等於是把人當做犯人一樣，只是我們對待的方式不同。這兩者之間的共同特徵就是，「個人隱私」也可以說「尊嚴」
如果面對孩子打破碗，你會用責備話語說怎麼這麼不小心，還是換一種思維態度來跟孩子說……
這次看到一則分享說，他們家在清明時節，全家人都在家裡吃飯，這時，突然聽到一聲清脆撞擊聲。原來是自己的女兒把裝菜的碗弄掉到地上打碎了。
這時長輩們就大聲責備孩子太粗心大意，或者調皮不聽話。這時父親就馬上來到女兒身邊，蹲下來，撿起這個已經摔成兩半的碗。
這時父親笑著問女兒說：「彤彤，你看這個飯碗斷成兩半，你覺得想什麼東西啊？」
這時女兒還在難過中，搖了搖頭。
父親就繼續說道：「你覺得這兩半的碗，一個大一個小，像不像爸爸和你的樣子。」
這時女兒露出了可愛的笑容，覺得有趣。
這時父親就接著說：「那你覺得爸爸和你是分開好，還是在一起好？」
女兒就馬上回應說：「當然是在一起好啊！」
很多人看上去表現很好，他們的生活一定沒什麼迷茫和煩惱。但其實，每個人都一樣，只是我們沒有把苦說出來讓你看到而已。
之前聽到一位每天八小時在廣告公司的總監，他的作品獲得廣告大獎，並且還是一名作家、諮詢師以及人力資源管理師。他就說到，很多人覺得不可能，或是自我吹噓，但你其實不知道，他從沒有在半夜三點前睡過覺；你不知道他幾乎每天更新自己的文學作品，每篇文章都達3000多個字。
他從來沒有跟我們說過自己的辛苦，也沒有說過周圍人誰不好。只是默默地跟我說：「加油，努力」就也沒有別的廢話了。
有些事情，是無數堅持與看不到的淚水所積累。然而，我們每個人都知道堅持的意義，但卻只有極少數人能夠做到。其實，所謂的堅持是一種對事情的態度，
在解釋這種態度前，還需要從面對一件事情的另一種情緒來分析，最終人與人之間的差異除了堅持，這之間的距離又在哪。
第一節 你的負能量是否拖跨團隊
聽過很多人抱怨、委屈、困惑，彷彿就像是整個世界都辜負了他。例如，之前看到一個案例說，有位同事，什麼都好，但就是會不斷跟你講述，抱怨或者批評讓你感受到很多負能量，有時你還得不斷的安慰對方。一開始聽聽覺得還好，但，最後整個團隊也被這樣的情緒所影響，所以之後任何的團隊聚會，都很少邀請他了。
職場上碰到的不滿是正常，但是當抱怨太多，其他同事和老闆都會覺得這個人的能力不佳，或者溝通和工作能力太差，最終，也將被淘汰。
換句話說，抱怨是可以，但過了頭反而會阻礙團隊，更具體說，沒有建設性的批評或抱怨，反而是讓組織沒有動力最大的阻礙。
組織發展 (4) 領導管理 (1) 人才發展 (1) 學習設計 (0) 個人成長 (7) 星空戀語 (10)