咖啡加糖嗎

《人類大歷史》中講述說，智人這一支人種為什麼擊敗其他的人種，以及我們為什麼能跟其他生物不同。裡面講述一個核心的關鍵，就是「對語言的想像」。

例如，其他物種看到有一群牛，其他的人種只會說那裏有牛，而智人則是說，那裏有一群牛，你到前面去圍住它們，我在後面圍住它們，最後牛群一起平分。這種想像的語言，大大強化了語言的畫面，並從未來的時間點來反推現在的行為動機。

換句話說，人類從採集社會、農業社會到工業社會，所有的發展與進步，都是來自於共同的想像。也就是所謂的「想像共同體」

這種概念是自下而上的共同體，在所有人的上一層架構出更大的想像體，例如民族、國家或者信仰，讓所有人因為這種共同而驅動個人的行為。

當我們把這種概念對應導團隊來看，也就是，什麼是我們的使命、願景與價值觀，透過這些型塑出屬於團隊的共同想像。

這種共同想像對於團隊的創始人來說，是一種加成的效果，他能不斷的強化最初的核心願景，當走偏離的時候能夠不斷的導正。就像是星巴克執行長霍華舒茲在2008年重回星巴克導正企業文化的共同信仰，或者前蘋果執行長賈伯斯再次回到蘋果公司，捨棄掉眾多的產品，重新回到簡單的設計思路。

從古到今，共同的想像，對於團隊來講都是不可或缺的。但是，在發展快速的環境中，最初的核心是否面臨導要調整，是否有彈性的發展，而不是受限。究竟什麼是能變的？什麼不能變？這些變動要素不理解，在時間維度的放大後，問題也將一一的浮現。

接下來，透過排除團隊願景，還有哪些事會造成團隊發展阻礙的原因？以及解決之道。

Smart Tribes How Teams Become Brilliant Together
領導 組織 文化
共 2,860字 | 閱讀時間 3 分鐘

01創辦人症候群

領導者設定了整個企業文化的調性。聚焦且身在當下的領導者，會創造出聚焦且身在當下的文化。領導階層的明確清楚溝通，會帶動公司裡所有層級進行明確清楚的溝通。

但也會有棘手的時候，就是因為身兼創辦人的領導者通常會因為他們非凡的成就而受到讚賞，但樓起樓塌的速度同樣也快，這就是所謂的創辦人症候群。

常見的創辦人症候群有幾項特點：

一、嚴重的現實扭曲
二、不在乎一般員工
三、惡棍型的創辦人兼執行長

這些公司勉強撐過前面幾個轉折點，但他們沒有強健的高階主管團隊。在文化評估期間，有很高比例的團位成員會說到創辦人兼執行長如何管東管西，並且製造混亂。

員工部會真得負起責任或發動行動，因為他們都知道創辦人兼執行長會突然出現，而且反正事情一定會有變化，或者，他們都在等人核定可以執行非策略性業務，因為自家部門根本沒有預算可用。

02領導文化的轉折

當公司成長快速時，通常可以通過前面幾個轉折點，之後他們會到達某個程度的臨界值，停滯也因此展開。

面對這種現象。需要請別人檢視面紗下的真實面貌，並讓他們問團隊成員各式各樣的私密問題，需要很大的勇氣。

全部加總問題聚焦在一起時，會非常讓人生畏，但是，每一個問題之所知會變成今天這樣，背後都有很充分的理由，就是信任感建立的程度。

當我們深入這些問題的關鍵與領導人之間的關係時，最常見的問題是，把大小事情一把抓，讓高階領導沒有完全發揮作用。也讓員工覺得沒有人會在乎「基層員工」，團隊成員甚至自嘲他們是「小人物」。

我們透過高智能團隊的加速因子的計分卡做檢視，主要會呈現出的現狀會有：

聚焦：整家公司都忽略了他們正在陷入麻煩的事實。執行長現況、客戶拓展的問題，競爭對手的相比。

釐清：公司願景有效，但並非有用的激勵因素。因為團隊成員不接受，沒有明確的預算，導致鉅細靡遺的管理風格。

當責：沒有適當的架構，不一致的當責。最主要的問題在於「期限」的規範導致同樣的工作不斷重複，執行長上的品質也良莠不齊。加上少了高階主管行為準則，這些主管不回電話、晚回或不回電子郵件、不履行承諾，公司最高層也因此缺乏向心力。

影響：最後深入核心，理解到團隊非常接近可擁有優良企業文化的境界。只要多加一點訓練和架構，讓他們善用本身影響他人的技能，就能讓每個人進入大腦中的額葉區塊，提升和客戶之間的特殊密切關係。

可持續的成果：當公司多年來一直在同一個轉折點盤旋。他們不知道的是，公司的營收若不成長，就一定會下跌。因此，如果公司已經停止成長，下跌那一天何時到來，只是時間問題。

03行動的改變

當一家公司不需要新願景、使命和價值觀，但要以不同的方式來溝通傳達表達現有的宣言。團隊成員對這些內容已經很熟悉了，但無法引起我們希望看見的情感回應。

因此，當我們執行新的個人發展計畫、推助因素與激勵方案，經理人也同樣接受訓練，練習和他們的部屬討論員工的個人發展方案、推助因素和成果，檢討這些對公司整體的使命、願景與價值觀有何貢獻。

接下來，針對推動文化評估，努力挖掘以公司而言，還有那些面相不夠努力，並設計出一套方案，並對此提出個人、職責與團隊面向的問題：

現在這裡工作的感覺怎麼樣？
最讓你感覺沮喪的是什麼？
最能激勵你的是什麼？
你對自角色和職責有什麼感受？
你想要的企業文化是什麼樣的文化？
針對高階主管成員：最能激勵團隊的是什麼？
針對非高階主管團隊的員工：你會怎樣描述高階主管團隊的領導風格？

光是和團隊訪談，不會有進展。訪談、評估、打造計畫與執行計畫、並創造出結果，才是關鍵。

藉由以下方法來提升、強化溝通與企業文化。首先，制定全體人員大會，在會議中，會提供簡要的公司現況更新、強調當年與當季的願景、表揚傑出的團隊成員，並提供二十分鐘的訓練時間。泉源大會最後以問答時間做結束，員工可以事先匿名提出任何問題。任何主題都不算逾越，因此培養來的是帶著善意地坦承文化，同時團隊尼聚力也因此提升。

透過上述的總結後，打造出一份人員計畫，以培養現在和未來的領導者，其中內容包括：

個人發展計畫
領導發展方案
精實培訓
當責架構與明確獎懲
部門願景宣言

這項行從人力資源課程，找出達成人力資源目標的前三大重要方案和流程，並訓練所有經理人，教導他們如何針對整個團隊、公司三個據點以及全體打造推助因素和事業發展路徑或個人成長計劃。

所有經理人除了接受推助因素的訓練，並在每星期追蹤一次，並妥善應用獎懲。這項行動再加上新的溝通標準程序、真正的部門預算與重新設定會議架構，讓公司在六個月內打造出高當責的文化。

與此同時還必須要灌輸一種認知，那就是企業文化不會在一夕之間改變，這家公司也必須長期堅持聚焦和承諾，才能培養出真正的信徒。

在處理營收的問題，透過改造分紅與激勵誘因的架構，把焦點放在獲利能力更佳的產品。針對特定的特殊密切關係與影響力以及要發送給潛在客戶與現有客戶的訊息。

領導力發展方面，從領導力發展方案以及團隊輔導，作為轉型方案，讓經理人與很快成為經理的高潛力人才接受領導發展，非管理人才的高貢獻度與高影響則參與領導會議，讓公司的本質起深刻的變化。

也就是在這裡，企業文化開始轉型，從本來由聽命行事者構成的低當責混亂文化，轉變成充滿了應用高智能團隊進一步加強團隊的績效。

結語

面對團隊問題，我們首先要先釐清兩個問題：

我們在哪裡？
我們要往哪走？

如果不知道現在在哪裡，怎麼努力都是白費的，有可能還會走偏路。同樣在檢視團隊的問題時，提問的技巧將決定我們得出的現狀。