咖啡加糖嗎

新的一年，我們最常想到的第一件事，就是規劃這一年的計劃。但是，過去其實沒有結束，你所積累的東西，依然在不斷的增加。

英文中的一月“January”是來自羅馬神話裡雙面神的名字。
這個神有兩張臉。一面看著過去，一面看著未來。他認為一月份要做的事情，就是要看過去與未來。

有多少人會拿出去年的計畫來回顧，去年該做的事情、計畫、那些完成？那些沒完成？那些超過原本設定的目標？哪些事可以做得更好的？

如果沒有真正理解清楚過去那些好、那些不好？未來的情況，也會有著相似的情況不斷的重演。

如同我們總是希望透過同樣的方式、想法來達到不同的結果。
有時候，我們不光是要思考我們要做什麼，更是要思考不做什麼。

同樣對於領導轉型的過程，領導力的成熟度，將會決定領導者帶領團隊的走向，其中就包含了長期性戰略眼光的判斷、格局視野的整體性，以及對於領導者授權的態度。

這些所有的成熟領導技能，必須靠自己去獲取。能夠把握時機、準確判斷，並且掌握訊息的來源。

這時必須意識到長期與短期規劃對組織的重要性。換句話說，不管是作為管理者還領導者，都必須要變得成熟。有些領導者永遠無法成熟起來，這給他們的團隊或業務帶來很大的傷害。

領導力成熟度是描述這個階段的一個總體概念，要培養它就要先理解它。

THE Leadership Pipeline
領導 階段 發展
共 3,956字 | 閱讀時間 3 分鐘

01職能與業務

從職能角度來看，成熟是指從多個角度對職責進行思考的能力。處於職能管理層級以下的人通常給人的感覺是他們的職責彼此割裂。這時必須轉化想法，堅信自己的職責是為了支持總體的業務目標。

這意味著職能部門的領導者要創造出新的職能結構來更好的支持公司的需求，他們需要將結構從集中式改為分散式，同時忍耐轉變帶來的困難。

領導力成熟度還涉及協如何與多層級的群體交流。由於額外層級增加，同時也由於人員橫向和縱向分散，使有效的交流變得更為困難。

因此，成熟的領導者應當學會委派任務和信任部屬，而不必總是親自參與頻繁的長篇對話。這樣的領導方式也適用於領導者在縱向和橫向層面展開管理。

在職能部門要一起為了公司利益合作時，領導力不成熟就會顯現出來。通常，在找出該誰為問題負責或者在事情進展良好、要決定誰應當得到獎賞時，經理們就會被捲入其中。

因此，不成熟的事業部副總就會在項目成功之後為了團隊的獎賞爭執不休，因為他們做了大量的工作，或者他們會指責其他事業部副總的過失。他沒能與其他職能部門進行有效協調並克服困難，他缺乏成熟的領導方式，只是一昧地怨天尤人。

成熟度的另一個方面涉及要像商人而不是官員那樣思考。對於在部門層級工作了十年以上而且沒有任何其他經歷的人來說，這是一個重要的思維飛躍。

要能夠考慮一項決策如何影響一個人所處的「群體」以及範圍更大的社會。因此，發展關注整個企業的視角而不僅是部門的視角才能形成成熟的觀念。

全局視角源於實踐經驗。這些任務能迫使他們有效規劃和執行那些超越職能範疇的創意。通過開發一個跨職能部門的關係網絡，以及積極鍛鍊戰略思維，他們更可能快速成長為領導者。

領導力不成熟很難進行鑑定。如果一位事業副總在他自己的職位上非常出眾，有很好的業績紀錄，他的缺陷就會顯得相對不重要或者可能被忽略。

02戰略思維：胸懷全局

最優秀的事業部副總是那些具戰略性思維，並在具體管理時胸懷全局。同時要具備兩個條件，需要一定程度的領導力成熟度，這不是大部分職能部門主管天生就具備的。在某個職能領域工作就是要戰略性地思考，並且負責該職能範圍內的一兩個領域。

要保證領導梯隊在這層級足夠並具有較高的靈活度，職能部門主管必須學會重視、培養必要的工作能力，在職能戰略與整呃職能部門管理上下功夫。

1.職能戰略
晉升到這個領到層級之前，領導者已經在自己的職能範圍內為職能戰略實施訂出支持性的經營計畫。現在他們必須提升為制定職能戰略。以下是該層級戰略的五項要求。

(1)長期思維(3-5年)
事業部總經理必須制定出與長期戰略相吻合的計畫。對於那些習慣於以年為單位思考工作的經理來說，將職能戰略的時間框架與事業部戰略的時間框架相匹配是項陌生的任務。成熟度的概念再次凸顯其有用性。

(2)察覺最新發展動態
這對職能部門主管是一項挑戰。職能部門主管要積極掌握技術方面、經營方面和專業方面的最新進展，這一點非常必要，會直接影響到他們部門對企業競爭優勢的貢獻能力。

需求流動技術已為這些公司帶來競爭優勢，同時，掌握新流程和新技術的職能部門主管也能幫助他們的公司獲取相似的優勢。

(3)全面了解商業模式的細節、長期的戰略方向和目標
新的職能部門主管通常只是片面地了解甚至誤解這項工作，有時是因為他們在各自的業務領域工作太久而與外界缺少溝通。成熟的領導者能夠意識到他們必須把握整體而不是那個讓他們覺得愜意的細節。

如果職能部門主管能回答以下問題，就證明他對商業模式和長期戰略的理解很深入：

該業務要實現的目標是什麼？
在市場中想要如何給自己定位？
戰略在最近是否發生改變或即將發生改變？
我們部門是否為公司的競爭優勢做出貢獻？
每個職能部門必須為該戰略貢獻什麼？
我的部門如何影響其他部門做出的貢獻？
在該業務領域，如何實現盈利？

(4)將職能部門的所有方面納入戰略思考
職能部門主管轉變之前的時間管理方式。過去，他們可能花很少時間來了解那些他們不負責的職能領域。但現在，了解其他職能領域是必須的，並且他們要花很多時間。

不管一位職能部門主管的直接部屬多有能力，他都要負責將所有零星意見整合成切實可行的戰略。如果沒有足後的知識，他無法有效地做到這一點。

(5)在支持業務戰略、盈利和競爭優勢的職能領域進行權衡的能力
職能部門主管需要花時間與他們的直接部屬交談，了解他們的每個團隊如何與其他團隊很好地合作。職能部門主管還要了解戰略和系統思維，這樣才能將他們正在負責的事情與更大的業務問題和目標聯繫起來。

2.管理整個職能部門
整個職能管理領域擁有眾多職責，其中最重要的職責可能是如何進行有效溝通。在過去的職業生涯中，經理一般已經具有自己的溝通技能，但現在是要從過交談轉變為傾聽。

這個層級的領導是訊息密集型的，如果一位經理沒有充分利用掌握的事實和想法就做出決策和政策發布，這將會造成領導梯隊的嚴重阻礙。

在公司內部各層級安排與員工的例行傾聽會議是絕對必要的必要的，這是建立「納練能力」和在危險與機會出現前察覺它們的唯一方法。

舉辦這些傾聽會議時，經理們應該積極傾聽並且開放思想，這樣才能回答以下問題：
員工都在做什麼工作？
它們是否得到合理的管理、發展、激勵和指導？
他們是否對業務戰略、盈利模式、職能戰略、商業戰略、競爭形勢和短期重點工作有足夠的了解，以便正確地展開工作？
他們面臨什麼問題？
阻礙是什麼？
決策週期的速度是否足夠快？

傾聽是成熟領導者的特徵之一，積極的傾聽需要耐心、共鳴和平易近人。

職能部門主管必須掌握多種傾聽技能。例如，他們既要聆聽說出來的內容，還要領會那些話語外音。他們要留心大家迴避的話題，以及解決特定問題時猶豫不決的態度。

他們要留心大家迴避的話題，以及解決特定問題時猶豫不決的態度。他們還要能夠反覆將談話內容與談話對象的背景聯繫起來，這是指對話中的每個人都有其自己特殊的假設和經歷，這些假設和經歷塑造了他們的談吐風格。

在進行績效評價時情況更是如此，一個人可能認為某項業績很出色，而另一個人可能會覺得很一般，這取決於他們的背景和經歷。職能部門主管要學會在交談時考慮這些不同的背景，以避免誤解。

03重視你所不知道的

由於職能部門主管要應對如此多心的陌生問題，這樣挑戰是雙重的。

他們如何學習應對新問題？
他們如何學會重視這樣的問題？

對於職能部門主管要積極與其他人對話，仔細傾聽並思考他們所聽取的訊息。他們只有在完全理解自己的工作後才會真正去重視它，而學習的熱情有助於他們適當的調適自己的理念。

04識別職能混亂的訊號

如同更低層級的領導一樣，職能部門主管常常依賴相同的領導技能和時間管理能力，’延續前一職位的工作理念。雖然這清晰地預示著他們沒有很好的實現角色轉型，但他們在某一部屬職能部門的優秀績效常常掩蓋了這樣的預警。

由於他們對某些特性工作內容的偏愛，他們在職能部門內引起了憤怒、不滿和職員流動，他們最後也會因損害職能部門的長期績效而失敗。

要識別在這一階段出現問題的經理，需要理解三方面的症狀：

1.無法從運作導向轉變為戰略導向
缺乏長期經營業務的整體思維
缺乏長期考慮(更多關注短期)
缺乏將職能活動與業務目標相關聯繫的職能戰略
忽視公司的職能部門標準、需求、政策和規劃

2.不能重視和應對不熟悉或興趣不大的工作
花很少時間或不花時間與不熟悉部門的人員交流或處理相關問題，把大量時間花在熟悉領域的人員和事情上
在薪資、獎金和預算方面表現出對於熟悉部門的偏愛
其職能部門內的人員流失率高於正常比率

3.作為領導者的表現不成熟
不是很願意承擔領導者的職責，更樂於扮演事必躬親的管理者和執行者
不相信他人，尤其不相信不熟悉的職能部門的人
不能授權，必須掌控所有的事情
傾聽和表達方面的溝通能力很差，除了與親信部屬打交道，不與他人接觸
授權過多，缺乏有效的控制系統

雖然領導者不成熟在前兩個方面也有表現，但第三組症狀則更能顯示某位經理在這個階段遇到了麻煩了。

05培養成熟的、有戰略思維全面職能的部門主管

成熟是從成功和錯誤中學習的結果，換言之，學習源自經驗。理論上來說，人們應該可以從更大的範圍來考慮業務，既能在成功，也能在失敗的情況下深思熟慮。

通過展現自己的不成熟行為，並通過諮詢、培訓和反饋等途徑從自己的錯誤中吸取教訓。

培養戰略思維能力是一個更正式的過程。在該職位上工作3-6個月後，這些能力的培養須要通過大學培訓課能、諮詢項目或者內部培訓課程來完成。

然而，最好的培訓方法應當包括親身時間活動，開展這些活動時，領導者需要裡用該職能部門的資料、面臨的挑戰和相關資源。任務完成後，他們應該獲得評估和反饋。