咖啡加糖嗎

《左手指尖的微光》[21] 未盡的答覆：要做，就做你心中的第一

夕陽餘光，照映在兩人的雙腳上，一雙腳，緩緩的踮起腳尖。

87 八次再會(上)

春天的夜晚帶著些許涼意中，不時有櫻花的飄落。

在天使舞台前的廣場上，佇立著一個身影，正在看著手中的清單，檢查這次活動後需要復原的器材。

這時在廣場前，通往天使舞台的入口處，跑出兩個人，跑在前的小海，一邊喊著小莉學姊的名字，一邊催促著後面的阿成，趕快跟上。

小莉抬起頭，看著小海與阿成依序跑到自己的面前，小海用非常有精力的氣息對小莉說：「會長大人，我們已經檢查完畢，還有什麼需要復原的？」

小莉抬起左手，看著手上手錶的時間後說「嗯，非常棒，你們都辛苦了，已經都快十一點了，那今天就先回去休息吧。」

《再次，記憶裡的親吻》〈4〉任性使然：還有很多美食在等著我呢！

貪吃的特性，是包容任性的結果，還是原因。
卻也考驗著，錢包的能力。

16記憶碎片(2) 賭氣

「欸！欸！你看，又有葉子落下來了」三宮趴在窗台上，靜靜著細數著一片一片的落葉。

「這麼喜歡數落葉，是不是想去玩？」賀坐在三宮旁邊，正不斷抄寫著筆記。

三宮露出一臉奸笑的說，「那我想去這裡玩。」三宮上下手撐著一張傳單，上面寫著秋夜廟會，上面的日期，正好是今天。

賀眼神往上移，看著三宮用睜大著雙眼注視著賀，就像是在說「好嗎」。

剎那間，賀感覺到三宮正不斷散發出強烈的期待感，眼神就在訴說著，比起眼前現在做事情，還更重要的。

505｜【自我成長】幸福的最高級狀態：持續的閉環策略與生命的開環效應

當未來AI的運算思維與邏輯型態，不是根據人類過往的經驗與智慧為解構答案的基礎，這時人類過往的積累，是阻礙世界的發展，還是成為宇宙進化的阻礙。

人類現有的思維模式，都是基於有限感官的能力來解構這世界的發展，以此邏輯，還有很多看不見的因素會影響著人類發展，這也是一類人對於AI發展保有憂慮的地方，最基本理解是「我們以為我們都了解」，但事實上，知識的型態，只是在有限感官下的適應性，但卻不代表這是最佳解，因為這時的解釋在有限下的最適化解。

這進一步推論，當人類的思維模式不足以應付未來的發展需求，這時就會出現停滯，或是出現結構性的連續問題，也就像是突然冒出許多我們不曾看到的隱形玩家。

為了釐清這問題，就要先從最基本的解構模式來思考，也就是接收端、分析端，到結果端，依據這三層維度，進一步來分析人類發展的進程在宇宙進化史中的一種解釋性。

第一：理解人類感官的極限導致思維與邏輯的極限
第二：複雜性環境對世界進程的應變
第三：行為策略，破解思維的侷限

在我心中，妳就是我的世界第一，無人能夠取代妳的位置。也許，即便這次說出口，也不能改變什麼，但我們還能繼續寫下，有妳的未來，想和妳一起走，不只是想成為妳的回憶而已。

81謝謝，再見了

夕陽西沉之時，秋風佛過兩人的身影，「叮咚」阿武身上的手機傳來了訊息聲。

「又是誰傳訊息給你」緣注視著手，一邊和阿武說道。

「嵐傳給我訊息，上次在無料火鍋的活動上認識的，她說認識妳。」

緣慢慢回想起當初，邀請嵐還參加活動的景象。

咖啡廳裡，緣正在籌劃著學生會迎新的跨校活動「嵐，妳要參加這次，無料火鍋的活動嗎？」

「那是什麼阿！會有帥哥來參加嗎？」

《再次，記憶裡的親吻》〈3〉打勾勾：妳的笑容，是我一生的信仰 

「喂！喂！無論發生什麼事情，你都會保護我嗎？」
「怎麼會說『不』呢，妳的笑容，就是我一生的信仰。」
「那，我們來打勾勾。約好了～不要忘了喲！」

10記憶碎片(1)

夏日，午後，海風輕撫著臉龐，隨風起伏的髮線，擺動在你我的視線中。

「喂！喂！無論發生什麼事情，你都會保護我嗎？」三宮用一副好奇聲音，與試探的眼神詢問著。

「不…怎…怎麼會不呢！」看著三宮的模樣，內心裡感覺一股怦然感。

504｜【成長思維】建立價值壁壘的破局思維，打破成長天花板的邊界

要個了解一個人是沒有發展的天花板，那就要看這人有沒有向價伯斯所說的「Stay hungry, Stay foolish」。

在人群中，要論技術不是最好，或是經驗也不是最多，有該如何讓人快速成長。其實會發現，有人畢業三年後，就可以獨當一面，有人畢業十年後，還要想辦法透過跳槽來爭取溢價。

這之間的區別就在於，看問題的深度、思考問題的解題邊界，以及接收新事物的適應程度。

01突破成長的天花板：找出規律並放大

工業革命以來，人類社會的發展與進步，有一條發展的脈絡，就是以「確定性」的方向來前進，通過對萬物規律的掌握，確定彼此之間的發展規律，最後建立起一套文明世界的生存模式。

這種進步，來自「可重複性」，與「有積累性」，例如：通過數據的不斷演算，讓過往認為是機率的事情，能夠準確知道何時會發生，以利於我在投放資訊時，可以更有效率達到觸及。

正是在這樣的觀念下，過往被認為不可解釋，不能解釋的事情，都能在這背後找出它的規律。如同獵豹移動的執行長傅盛所說：「現象即規律。」

當某個現象發生時，一定有某種規律。我們必須藉由這種現象，看到背後的規律。絕對不認為是運氣好，就直接省略。如果這麼看問題，容易成為一位批判者。

《左手指尖的微光》[19] 火花的試煉：我會讓你的女兒幸福的     共計 2,460 字 | 閱讀時間 5 分

你用指尖，輕碰著我的鼻子緩慢的說：「你難道忘了，我還要跟妳爸說『我會讓你的女兒幸福的』。」

「笨蛋！你只會欺負我，哪裡來讓我幸福了，怎麼能讓你這麼簡單就被騙到。」也不知怎麼會想這樣回答。

76空白的X6

在海裡面，要救誰成了問題？那在火海哩，是不是也一樣。

小莉楞楞凝視眼前的小皓與小芝。

緩慢的用左手撐住右手肘，右手摀住嘴，竊笑的說道：「你就以為這關就這樣？」就像是在暗示著還有什麼。

小皓眼神瞬間朝向小莉。

503｜【品牌行銷】品牌增長的六道邏輯：戰略規劃到行銷佈局的策略應用        共計 3,662  | 建議閱讀時間 8 分鐘

品牌定位到行銷，如果只從存量市場的需求來發展，最終都會受到商品、產業的價值網給侷限住。只有從「增量」創造性的視角，才能真正讓定位有創新突破。

因為增量的底層邏輯，來自跳脫市場框架與原有的商業模式來看，但行為的驅動本質不變下，商業模式的創新，就是從有限邊界中，創造連結網絡的機會，讓已有的系統中獲得新增量與新系統邊界。

01行銷戰略的「增長」來源：人性底層需求的「稀缺感」

研究消費者行為的過程，在於從過去與現在的行為數據中，來掌握未來有可能的行為，這種基於過往行為數據的行銷策略來自「預測」的需求。

但是在行銷上除了這一條路徑，還有另一條內部驅動的路徑，那就是以「市場行銷為基本的戰略規劃」也就是說，行銷不只是一種戰術性思考，更是以市場為驅動的「戰略」指標。

這種觀點的出發，來自「真實的市場需求」。這回歸到一個本質性問題，企業存在的基礎，只有當企業提供的服務，有市場的真實需求，才會有足夠的「增長」空間。

因為在行銷的過程中，只有從需求的存量轉變到需求的增長量，才能不斷驅動業績的增長，而創造增長的過程，來自找到需求的槓桿點。

《左手指尖的微光》[18] 愛的宣言：不論怎麼看，還是非常的可愛        共計 2,714 字 | 閱讀時間 5 分

流星劃過的瞬間，雖然短暫。但是那份內心的悸動感，卻始終都在。

72心裡的悸動

在第三與第四台階的頭梯上，阿成拖著沉重的服飾逐步走到台階上，這時台階上傳來一陣嚴厲的指責聲：「不是說不能摘下面具嗎？」

阿成往上看，是那位蒙面少女。

「因為剛才掉下去的時候，面具不知道跑去哪了。」阿成像做錯事般地回答。

「那就來接受懲罰吧。」少女說完話後，雙手繞道深厚把係在臉上的面具給卸下來，輕快的走向阿成身旁。

「小海，你怎麼也把面具卸下了？」阿成感覺到一股寒意。

《再次，記憶裡的親吻》〈2〉無悲世界：輪迴之戰      共計 2,558 字 | 閱讀時間 5 分

如果，在平時行空下，相遇是種必然，不論多少次輪迴，都還是會在一起。因為，有一個人，從一出生，就愛著你。

05記憶碰撞

置身於一片空白的廣闊視野裡，突然傳來一陣聲音。回頭一看，在遠處見到一個身影佇立在那。

賀看清楚那穿白色袍服的人，發現她就是三宮。正當賀起身向前跨出第一步時，另一端，又傳來同樣熟悉的聲音。

賀猛然回頭看聲音的源頭時，見到另一位身穿紅色袍服的三宮。

正當賀分不清楚，猶豫地當下，地面硬生斷裂開來，賀就這樣掉進無盡的深淵裡，就在掉落時，不斷出現的紅袍三宮與幾十台機器戰甲，打鬥的記憶。

「這，這是什麼？」

此時，耳邊傳來微微的聲來：「不論是在前世，還是今生，能與你相遇，是我此生最大的幸運。」

《左手指尖的微光》[17] 天使的第五臺階（5）紅鞋之廊：無法拋下你的誓言      共計 2,368 字 | 閱讀時間 5 分

一但穿上紅鞋，就要不斷地跳，從早到晚，無論任何事情都無法停下來。直到出現全然包容你的人出現，這場舞的終點，也隨之出現。

68再次相遇

全白的空間裡，兩個身影沐浴在白光下，小皓慢慢地走向小芝時，內心的不安感，卻怎麼也無法抑制期待再見到妳。

小皓快速的把白色人形的外衣給拉下後，那時第一眼見到小芝，那段被積累的情感怎麼也無法抑制內心的波動， 

小芝冷冷的說道：「那個…謝謝你…。」

不知道是不是眼睛剛從一片漆黑的空間裡，突然轉變明亮，眼前的小芝，一臉可愛嬌羞的模樣，真的讓人非常的動心。

「那…妳可以幫我解開」說完，小芝表現出羞澀與害怕感。

502｜《有限與無限的游戲》（1）當你迷茫時，思考世界的另一種角度     共計 3,078  | 建議閱讀時間 5 分鐘

這世界有兩種遊戲，一種叫做「有限遊戲」每個玩家都在邊界線內打轉。另一種遊戲則叫做「無限遊戲」，在此的玩家只有一個目的，那就是讓遊戲持續下去。

對應到商業世界中，有限遊戲為企業設下了明確的規則，在此遊戲中，最就是競爭，如同戰爭一般，以消滅對手為主要目的。最明顯的特徵就是等級、頭銜等，能夠彰顯出最終勝利者。

然而，有限遊戲不代表會有永遠，因為一但出現勝利者，遊戲也就到達邊界，當遊戲結束後，本身就是以消滅所有人為主，所以勝利者最終也會被消滅掉。

無限遊戲在商業世界中，就會是另一種景象，那就是「為遊戲而遊戲」，換句話說，規則本身就是為了確保遊戲持續，所以規則必然會變動，以此來延續遊戲的進行。

以此就能了解，商業模式的轉變，就是出現新的有限遊戲。在新的有線遊戲中，企業如果沒有相對應的適應力，最終只會在既有的有限遊戲中打轉。

相對的，當企業通過調整自身的內在規則，經營上不斷創新時，企業本身就不再是有限遊戲裡來生存，而是在跟邊界玩。

01不變的不變

《左手指尖的微光》[16] 天使的第五臺階（4）七審之牢：128分之一的幸運      共計 2,889 字 | 閱讀時間 5 分

每個選擇背後，都代表對你的了解，七道題目的審問，就是屬於兩人了解的程度。

不管你在哪裡，我都會去追逐妳那笑容的身影。

不知為何，那時見你笑容，就永遠留在心裡惦記著，這樣的日子，真的，只想，永遠在你身邊。

64七審之牢

舞台旁的一角，一個白色身影突然顯現在阿偉的身後。阿偉眼角餘光看到後，立即拿起電腦往牆那一端靠。

「是誰？」

被白布包裹著的身體，傳出「學長是我，阿成！」

501｜《執行OKR，帶出強團隊》（1）組織設計OKR的3個階段       共計 3,674  | 建議閱讀時間 5 分鐘

如何快速掌握OKR的概念到上手成為應用工具，《執行OKR，帶出強團隊》書裡清晰的架構出OKR的實踐過程，並且了解執行OKR的過程中，需要注意哪些細節，並確實地呈現出具體行為。

隨著組織效率的效率化，績效管理工具也不斷的轉變，從最初目標管理（MBO），到關鍵績效指標（KPI），每次績效管理制度的演變，都在不斷強化個人的執行力。OKR的出現，又為組織創新的動力，提供一種新方法。

組織設計OKR的過程中，如何確保運行順暢，就不僅是執行單位知道而已，還需要讓每位成員都了解，OKR對個人來說有什麼影響。

接下來從OKR導入到組織時，會經歷哪三個重要階段，並且解析個階段需要關注的層面來全面解析。

01第一階段：降低對新事物的恐懼感

導入一項制度，如同在人們的腦海中，輸入一套制度。然而，一項新制度的運行，就需要有不一樣的行為來達到制度的要求，這時對於人們來講，如同離開熟悉的舒適區，進入到未知模糊的區域。

這時容易讓人們感受到不安、恐懼、憤怒等情緒，為了避免這種情緒產生，並影響未來在推行制度的阻礙，我們就要從「如何讓人們了解OKR？」的角度來思考。

《左手指尖的微光》[15] 交織點：不同的時空，同樣的心情       共計 2,452 字 | 閱讀時間 4 分

終點的彼端上，既是相識的源頭，也是一切的盡頭，即使內心不斷掙扎的吶喊，想說不要跑了，卻還是慢慢地跑向下一台階。

那天的畫面，深深地刻在心中，對你的思念，也絕對不會忘記。「不要鬆開手，不要停下來，就在前面」，那些話語，還有拉著手往前的跑的畫面，就像過去從未與現在從未變過。

60計畫的秘密

學生會的辦公室外，跑步的聲音逐漸的接近，剎那間，門被打開，映入眼簾的，是小荊坐在窗邊，抬頭仰望星空地的模樣。

小荊也被阿健突然打開的門給驚嚇到。

平時元氣滿滿的小荊，不知為何在她的身上感受到一絲的不安。

小荊收起驚訝的表情，嘴角上揚的說：「為什麼會在這時出現？」同時，小荊內心也問自己「為什麼我也會在這裡？」就這樣不斷問著。

500｜《OKR：做最重要的事》（2）如何導入OKR，建設OKR所需分析3問題        共計 4,137  | 閱讀時間 5 分鐘

制度的誕生，來自於人的設計。這也就說，有什麼樣的人，就會設計出什麼樣的制度。同理，要判別制度設計的成效，就取決於制度設計者。OKR則是一群頂尖企業的傑出人才，以及適合這套制度的環境，讓這套模型的效果得以被放大。

理解OKR的全套思路時，初階學習者看到的是工具怎麼操作，或是應用在工作上；高階學習者會從這套模型架構來思考，OKR是如何演化而成；最頂尖的學習者，不僅是看到思路形成的過程，還要從環境的匹配性來思考。

這意味著，要真正理解OKR，就需要從知識面的概念、論述點與支持要素。此外，還要更深入一層探討，當初設計者的思路與文化環境的背景，才能夠通透了解到OKR是否能真正落實到組織。這個思路的源頭，來自一個問題「什麼樣的團隊適合OKR？」

01什麼樣的組織適合OKR？

只有當我們清楚這套制度背後的基本條件後，在工具的應用上才能真正的上手。因為在導入這套制度時，最常碰到的問題並不在於工具應用上，因為OKR只是一套工具，本身並無好壞，而是「適應性」。只有在「對的人」與「對的環境」上，這套工具的才能真正適應在團隊裡。

接下來針對「適應性」的方向來思考，如何把這套模型帶入到組織裡，這時就要先認識幾個問題點：

最初設計者的思路是什麼？
當時的企業是在什麼樣的環境條件下發展出來？

《左手指尖的微光》[14] 共同之約：還要與妳一起揭開的四月之約     共計 2,365 字 | 閱讀時間 4 分

沒關係，沒關係，一直在對著自己說，沒關係沒關係。但又是為什麼，明明想要跟你講，可是內心總是無法坦率地，面對這樣的情緒。

57你在哪

凌晨兩點，阿健站在公園的廣場上，面向著廣場中央的時鐘，注視了十秒鐘，轉身向深後坐在長椅上的小莉說。

我在那天之後，一整天都沒見到學姊的身影。那一整天的課堂裡，內心裡一直掛念著。

到了放學後，一路狂奔到社團的辦公室，正好遇到學生會副會長小荊，正在氣沖沖叫小強把昨晚聖誕活動的器材擺放好。

這時小荊用右手多動著右臉旁的短髮，在餘光中瞄到了阿健。

小荊轉向身後的椅子坐下，俐落的挽起裙子，並緩慢的把右腳跨在左腳上，對著阿健說到：「你們昨晚活動怎麼都沒收好，這樣我們…」

499｜《HR+三支柱》（2）人均效能：三支柱最終的價值來源     共計 2,458  | 建議閱讀時間 2 分鐘

HR三支柱賦予人力資源的另一種意義，讓HR不再於只是思考做了多少事情，而在於給企業帶來什麼成果，以也就是「創造」多少價值，更具來講是提升多少的「人效」。

不論是創業公司，或是大型組織，評價競爭力的方式不只是看規模、數量、大小等外部成果，更重要的是要注重「人均效能」，也就是一個人能夠創造多少的產能或是利潤。這個概念如同「坪效」，每坪面積上，能夠創造多少的銷售額。

人力資源管理大師戴維·尤里奇(Dave Ulrich)提出，HR三支柱的概念後，更進一步解釋，人力資源的效能，還可以通過這三個方向來強化。

當三支柱的模型被國際企業接受時，其中最重要的原因在於，三支柱模型不僅從原本人力資源的專業職能來看，更是在這些職能上面，以「方向」為導向，在通過這些職能為工具，以此來再造人力資源的效能，為組織開創更高的人均效率。

01新時代下，人資模型的再升級

一般在談論到人力資源的職能時，會從選、育、用、留等職能來管理，但這些職能的思考方式，主要是在單一視角的能力發展。換言之，在解決問題時，就會直接以這個視角來思考怎麼解決問題。

另一方面，企業面臨的管理問題與挑戰，往往需要從技術創新、資本融資、企業整併等方向來解決問題。也就是說，這之間的視野落差，讓我們有機會重新審視HR的角色定位。

498｜《第8個習慣》（1）卓越與平庸，最大區別在於「意識到有選擇權」     共計 2,840 字 | 閱讀時間 4 分鐘

你知道，世界上孤獨的人，都害怕邁出第一步。邁出的那一步，如同從安全感環繞的舒適區中，邁向成長區，這時會有恐慌、不舒服、感覺不愉快，但這些都只是「結果」。因為在面對不熟悉的環境，你還是有能力去影響你的行為，也讓你自己相信，你可以做到。

這也是卓越與平庸間，最大的區別，因為卓越者在邁出那一步時，已經人「意識」到自己擁有「選擇權」。

如同神木之所以被稱作神木，在於神木的種子落在泥土時，就已經決定要成為神木。所以即便環境在寒冷，即便周遭多麼的寂靜，都不斷的堅持下去，因為種子已經選擇成為神木，過程的一切只是為了點綴出他是神木的資格。

01「選擇權」來自覺察

不論環境有多麼的艱困，你都有「選擇權」，看到更美好的未來，與此同時，你也可以選擇用另一種光點來看待。例如，例如尤努斯在孟加拉大學教經濟學的期間，發現自己所教的與所學的，跟自己走出校外後看到的世界截然不同，這時內心有兩種選擇：一種決定理解問題做出改變，第二種，面對問題視而不見，或者說，得過且過的生活下去。

尤努斯選擇了前者，追尋著內良知來去思考，於是就詢問當地一些製作竹椅的人們，才了解到，製作這一張精緻的竹椅，最後只能獲得2每分的美元，因為銀行不借錢給這些窮人，於是只能向高利貸借錢來買材料製作，在通過這些竹子商來轉賣，最後只能拿到這些錢。

於是尤努斯去找尋同樣情況的42人，才發現解決這樣的問題只需要借給他們27美金，就能獲得更高的製作費用，以及免去被借高利貸的壓榨。

後來向許多銀行詢問，能否開出小額借貸給這群人，卻被銀行已他們是窮人為由，認對這些窮人沒有辦法確定能否還錢，即便還錢了，放大到全國範圍來執行，又可能會遇到其他地區的窮人不還錢。

497｜《雙軌轉型》（1）組織創新，突破組織邊界的創新之道      共計 2,459 字 | 閱讀時間 4 分鐘

《雙軌轉型》中透過一個核心內涵與雙軌的創新模型，還有一條創新價值鏈，解析《創新者的兩難》裡面所創新者如何突破現有的困難，以及解釋雙軌創新模型的發展思路。

往往殺死人，不是人們手裡拿的武器，而是落後的觀念知識，面對創新改變最大的無奈是，即便你想保存著既有的思維認知，直到老去衰亡後，這些曾經堅守的事物，也都只是過往雲煙。

好比一句話所說：「讓所有人認同一件事情，最有效的方式是，就是那些反抗者都已經不再了。」這也意味著，時間是檢驗真理最有效，也是唯一的方式。

轉型、變遷、升級、改變、變革，這系列的話語，都在讓我們從當下的平衡點，轉向下一個平衡點上。在此過程中，不斷打破現有平衡，逐漸進入到下一平衡狀態時。

我們常會以「打破」現狀為出發，卻忽略了，達到創新型態後所需要的知識、能力、技術與觀念來支持。

這意味著「一次性」完成創新，反而會適得其反。《雙軌轉型》的價值，就是以「漸進式」的方式，逐漸滿足達到下一個平衡點。

然而，即便知道怎麼創新，還是會「不想」、「不會」創新，這時就要回歸到「人」本身來思考，是什麼束縛住創新的是什麼。

496｜共創社群品牌：「小群」將如何影響品牌的注意力與個性化的入口         共計 2,620 字 | 閱讀時間 4 分鐘

當普遍廣告只能獲取「短暫注意力」，相對於有效的廣告，則是能夠打入用戶「心理認知」，成為用戶在未來選擇上，會浮現出的「唯一」選項。

未來大品牌的出現，除非是出現顛覆行業的創新型領域，或是重新定義領域的新進品牌，不然絕大部分的品牌，都只能做到區域性的影響。主要原因就在於，人類正在經歷從工業時代中心化的群體流量，轉向部落化的分眾流量池。

這種趨勢的發展，已經不再著重於「大」，而在於「感」的轉變，過往傳統媒體在發送訊息時，觸及到的人群非常密集。但隨著各平台與社群的不斷竄起，不經營Facebook、Instagram、line@、youtube、微信公眾號、微博等媒體平台，等於是不知道這裡會有你的用戶群。

也就是說，部落式的小群化，將是凝聚用戶核心的特點，然而，在經歷小群化的同時，能否在用戶在如此分散的情況下，找到需要你，我們就需要反思幾個問題：

1.不缺注意力的事件，往往備哪些要素？
2.阻礙品牌跨越的邊界是什麼？ 
3.什麼是未來品牌社群化的發展脈絡？
4.驅動小群持續發展的關鍵？

《左手指尖的微光》[13]幸福的彼岸：拚盡全力，只為了要到妳的身邊     共計 2,609 字 | 閱讀時間 4 分

哪怕你裝傻的微笑，對我來說都是一種幸福，能不能，就是現在，讓我把臉埋到你的胸懷裡，讓我稍微哭泣一下……。那一天，為什麼我會放開你的手。

53初遇

「你還想在這多久？」

伴隨著灰暗夜景，烏雲罩住了月色，雨滴也由大慢慢地變小滴。

「妳不也是一樣？」

小莉嘟著嘴說到：「這公園又不是你的，想坐多久我決定。」

兩人背影在公園的燈光微微照落下，形同兩條平行線。此時，微風微微的滑過小莉髮間，小莉撥著頭髮說

「喂，你是怎麼認識學姊的？」

495│《人才盤點》（3）培養後天領導力：如何鑑別領導人才的領導意願       共計 2,848 字 

擁有人才，並不代表能夠發揮人才資本，決定人才能否發揮潛力的源頭，來自「領導力」。也就是說，人才的根本問題，就是領導力的問題。

支持組織持續發展，「人才」為首要的戰略指標，其中又以「領導人才」更為關鍵。往往領導人才的行為、眼界、思想過程，能夠逐步影響到團隊裡的每位成員的行為與思想上。

如何辨別出領導人才，需要先思考三個問題：
第一，領導者是否能培養
第二，什麼是領導力的展現
第三，何種領導特質是最關鍵

這三個問題就是不斷在探究，我們需要什麼樣的領導人才，以及針對這些領導人才，該以什麼方向來培育領導人才。

未來組織要邁向指數級成長，除了趨勢面的契合外，另一點就是內部系統的效能提升。提升來自三個重要指標，分別是戰略人才的配比、消費層面的價值鏈整合，以及個性化的數據驅動。

每一環節的綜合效應，才能在消費型市場中，突破現有的天花板，走向另一條競爭賽道上。

其中價值鏈整合與數據化驅動的基石，來自組織發展上的能力對應，也就是組織是否有足夠的執行力來發展戰略。

01提升組織效能的兩大思考面

從組織執行力來看，更深一層思考，就會挖掘出兩個核心指標，那就是「組織力」與「人才盤點」。

所謂的「組織力」，是針對組織裡個人行為的總和，這就好比，一群人聚集再一起，沒有共同的行為，就沒法發揮組織力；相對的，當人們在組織中，都擁有對於目標的共同「行為」時，這種組織力量才會激發人們達到不可能的目標。

另一個「人才盤點」的過程，主要從「組織的業務戰略」開始，一層一層的拆解。主要的拆分會來自「組織戰略」、「組織架構」、「相關業務流程」、「關鍵職位的人才績效與發展」這四大類型來做拆解。

換言之，在推行組織能力的持續發展上，就會落實到組織的戰略業務，這個業務的達成，來自組織的共同行為所產生的組織力，以通過拆解相關的組織項目來進行人才盤點。最後才會依據需求面來做人才發展與人才探詢。

《再次，記憶裡的親吻》〈1〉另一個時空：到了明天，把今天的我忘了

在世界的一切都被毀盡之前，都要守護，比誰都還要重要的妳。

01聖域之戰：永恆契約

紅褐色的夜空裡，硝煙雲霧壟罩大地，城市間的碎物正不斷被漂浮起。此時，夜空中，一道如深淵黑洞般的漩渦，漩渦前佇立著墮落主天使。

整座聖域之城逐漸被熊熊烈火燃燒著，城市的人也已滅絕殆盡。城裡到處都是從黑洞漩渦裡竄出，由平行世界來的墮落天使兵，身穿深黑色機甲，手持三代變種劍，在城市裡大肆爭奪人類的諾瑪之力。

同一時間，離聖域之城外，三公里處的森林裡，兩旁山峰間不斷飄落被燒盡的落葉，天上的月光，逐漸地轉向紅色之月。

森林間兩人身影逐漸顯現在眼前，一位主教祭司的聖戰士躺在地上。另一位深黑色晚禮服手持著手槍，正把槍口指向倒地者。

聖戰士用力喊出「三宮，快，快朝我開一槍，這樣就有機會回到過去解決這一切。」

雙手緊握槍柄不抖動著「不，我還是做不到賀，要是…要是這是騙人的，你不就沒命了。」

493│【組織發展】個人效率〈2〉：自我驅動+自我約束=個人效率力      共計 2,386 字 | 建議閱讀時間 5 分鐘

一個人的渴望叫「夢想」，一群人的渴望則是「理想」，當理想有價值觀來指引時，就會衍伸出願景。可是這種透過願景，來引導人們內在想要的行為，遠遠不及自主驅動的行為動力。換言之，即便1963年馬丁·路德·金-提出「I Have A Dream.」來爭取平等時，每個人都可以在這個理想裡，看到自己被授予平等的夢想。

2010年富士康不斷傳出事件，當時郭台銘也沒想到，幾十年前管理這一百多萬人都沒有問題，為什麼用同樣方式，這幾年卻會出現這種情況。在各種情緒與外界環境的複雜因素影響下，讓人們做出這樣的選擇，背後都缺乏歸屬感與內心裡的安全感。

從整個環境的背景下，科技影響人們的觀點到行為，此外，在生活日益富足下，以往財務安全感漸漸往內在安全感來轉移，以至於過往較少注意到人們內心的渴求被重視與認同感，將被逐漸放大。

這些影響因子對於00後在選擇工作上，已經不是「功能性」為導向，更重視「意義性」。這種意義性就是填補內心安全感，到自我實現內在驅動。

01遊戲化需求：來自「好玩」底層需求，以移轉現實的注意力

這也是為什麼在行為驅動上會逐漸朝向「遊戲化」元素來做為設計指標，以及在組織設計上會偏向「小團隊運作」的方向來做發展。這些趨勢向，不僅符合過往行為裡認同的觀點，更是在強化人在團隊裡的執行效率。

換言之「好玩」比「好用」，但這不是說玩，就是把整個環境變有趣、遊戲化就能創造出高效率。而是透過玩，創造「信任感」這種信任感才會反過來強化彼此之間的心理安全感。

492│【組織發展】個人效率〈1〉：個人效能到組織效能的連貫性        共計 1,927 字 | 建議閱讀時間 5 分鐘 

商業的本質來自「增長」與「效率」效率愈高，愈能打造出更低耗能的成本效益，相對於增長，則是不斷創造更高收益。

進入到互聯網時代，商業則因為互聯網所帶來的效率，進行了產業重整，也就是各組織在創造商業價值時，能夠以更低成本、更高效率的溝通速度來完成商業合作與對接。

同樣「人」進入到互聯網時代，如何提升效能來進一步達成組織效能。這之間就不僅是從使用工具的效率化角度來看，更是要關注人在這段時間，發生了那些根本性的變化。

這些變化才能夠使我們在提升個人效率，到團隊效率，甚至到組織效率的核心根本。

為了找出其中的差異化，就需要從大環境下的變遷來探討，其中可分為三種主要影響因素：

第一，網路興起
第二，財務安全感
第三，心理安全感

491│《這就是OKR》（1）目標管理到KPI，再到OKR的人文展現        共計 1,095 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

追朔目標管理的最初，就需要回朔到泰勒的科學管理，通過量化的方式，來思考怎麼強化效率。但是這種效率，反而缺少了人本的彈性，如同亨利福特所說：「我僱用一雙手，怎麼會來了一個人。」這時的管理狀態趨員工只需要完成特定的需求，就可以達到目標。

這時組織只要由上而下來傳遞訊息，中央化的權威式，最能發揮這種科學化管理的效果，以此

後來彼得杜拉克，進一步把「人文主義」加入到數字化管理的流程裡，這種人文主義展現在「尊重」和「信任」的基礎上，來與員工進行溝通，最終成為我們現在所理解的「目標管理」。

目標管理的出現，讓人們有機會創造「溝通」的環節，通過了解、確認、回報等階段，逐步把管理，進階到「共識目標」上。

然而，當目標設定出來後，往往就成為目標，以至於人們不知該如何達到。換言之，當目標不能被經常拿來檢視，思考到現在行為時，就會降低效率，或是為了追求個體目標，而忽視了整體觀點。

就像福特的平拖車事件，幫高層認為一個小的修改錯誤，跟出事後的賠償相比，當出事故的情況發生，反而能更省成本。所以達到目標時，這時目標就欠缺了價值觀的判斷。

此外，目標管理的層級被逐步放大後，就會出現另一種問題，那就是溝通上的時差。當高層訂定好目標後，逐層逐層的傳遞，不僅會錯失反映時機，也可能在傳遞過程中產生誤差。

最終這些目標沒有經常性的更新，導致目標的成果乏人問津，更可能成為一組沒有意義的數字。最可怕的是，當這些目標跟績效掛勾時，任何一點創新、冒險的行為，都有可能被處罰，才會讓人覺得這種關鍵績效指標沒有用，或是無法讓團隊發揮原有的效率。

490│《未來地圖》（1）感知篇：求存社會下的思考特徵         共計 1,247 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

要理解未來，最有效的辦法就是「創造」未來，對於全球未來的發展，都會有它的脈絡，而你要如何掌握這股趨勢與未來發展的脈絡，你需要具備兩個關鍵認知「對未來感知能力」的提升，另一個則是，對未知事務保有開放態度。

一旦理解這兩的認知事後，就會知道，為什麼有些曾經成功的人，在進入互聯網、移動互聯網的時候，要逐漸的衰弱下去，這裡面有一個關鍵邏輯，那就是「學習能力」的喪失，也就是被自己過往的認知框架住。進而看到新鮮事物時，只能用過往的經驗、知識來解讀。

01認知僵局的思考過程

最明顯的特徵在於，當一個人看到一個新鮮事物時，總是會說「這就是那個」把過往經驗與現在的情況做框架下的連結。

這種思考方式來自過往經驗中的「歸納思考」法，把相關事務歸類在同一類。這是減緩人類大腦運作時，以最低耗能來處理資訊，幫助你有效理解。然而，就也因為這種潛在的思考方式，反而讓我們在看到新鮮事物的東西時，遮蔽了新視野的可能。

人類思考的過程，除了「歸法法」還有另一項思考方式，那就是「演繹法」通過基本假捨所推論出來的觀演。往往能夠經得起時間，所萃取出的知識，都是來自「演繹法」的推論結果。但並不是說歸納法不好，而是你是以什麼樣的地圖來做歸納。這也就是《未來地圖》鎖鑰闡述的核心概念，讓你在未來的旅程中，能夠掌握新時代下所需要注意的點。

489│《人才盤點》（1）認知篇：驅動策略人才，加速組織戰略的執行           共計 2,132 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

未來十年，讓國家持續在高度競爭的環境下，爭取到博弈的空間，「人才」將是首當指標，人力資源的發展體系將轉型到持續發展的人才驅動的階段，這才能實現「接替者」來支持持續發展的動能。

無倫從人類文明的發展，或國家、組織到各家庭中「誰能夠接班？」都將是二十一世紀需要重視的議題。

為了解決這個問題，就需要從兩個層面來探討「如何識別人才」、「人才的繼任計畫」，這都是為了解決「人才的適應性」。當人才需求不斷加劇，選擇對的人才比起不對人才來的更省成本，一旦當職務上的人選錯，這種成本的損失，等同於空著職位的成本。

換言之，選擇人才遠比直接填補空缺來的重要。因為填補只依據現有發展的在做能力上的彌補，而投入正確人才，才能使組織持續發展。

但這就會出現一個問題，即便理解人才需求，也不一定能找到我們需要的人才。所以才需要有人才繼任計畫，協助人才具備相對應的知識與發展有效經驗的基礎。

為了達到這些目標，不論是從找尋人才發展的系統，還是組織結構的再造，都需要有新視野來看待，這就是所謂的「人才盤點」。

要讓「人才盤點」做出效果，這就牽涉到中高階層的支持、戰略性職務的釐清、團隊文化的開放、人資者的洞察觀點，還有組織架構。從這些層面來支持人才管理體系裡的人才盤點，讓我們在流程上可以更有效的識別出人才。