咖啡加糖嗎

馬雲曾說過：「一個人會離職，主要有兩個原因，首先，錢給的不夠；第二，心委屈了。」

這一段話也就說明了很多人離職背後的原因。錢的方面，針對企業的規模與發展性還有個人的替代性有關；另外一方面在心的委屈背後，就有更多的影響因子存在。

接下來探討離職的背後主要有哪三的要素：領導者們、團隊文化、職涯發展

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領導者們

好的領導者，可以從他的身上學到許多事情；相對的，壞的領導者也能學到很多事情，因為那是我們可以引以為戒的模樣。

所以，不管是好的領導與壞的領導，都有學習的機會，重要的是我們要怎麼來看待這件事情。有一句話這麼說：「好的領導者，都是從被領導開始。」只有被領導過才會知道做哪些事情會有什麼樣的影響。

可是領導者在對於人才的去留有還是有很大的影響力，因為上述所說的情況，最大的效益在於個人對事情的看法，所以本身是有一定的認知與思維程度。

樂趣好玩的遊樂園，如果缺少了人在裡面，那它再好也無法襯托出遊樂園的好；一間飯店裝潢多麼金碧輝煌，少了裡面的人所帶來的溫暖，也只能算是一個空殼；相對的，一個組織擁有多大規模、多少財力，多少的硬體設備，缺少了組織裡面的人，這家企業也只能算是海市蜃樓的一場幻影，無法發揮它們的價值。

人，也就是組織發展的關鍵要素，一個好的人才，往往會為組織創造非常高的價值。但相對來說，帶領者些人才的領導者，本身也要具備一些條件，才能讓這些人才繼續留在組織裡。

根據一項統計，人員的離職在三個月內就是員工不適應工作和工作內容；而在六個月內離開最主要的原因就在於上司或領導者本身。所以好的人才是否能留在組織裡的關鍵，很大部分是領導者本身。

接下來就來探討，對於團隊領導者而言，什麼樣的特質與思維，是幫助團隊走向卓越的關鍵要素：

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建立信任：信任不是權力

生命中最寶貴是彼此相距在一起的時光。然而，我們卻常常因為時間久了，缺少了過去怦然心動的感覺，也就不再珍惜當下所擁有的事物。

但這份感動，卻會因為「時間」再次喚起我們對這事情感動。
如果說，人的相聚，是為了離開。
那為什麼還要在一起，還要陪伴彼此，還要記錄下這些砰然的瞬間。

接下來用三支經典文案廣告來詮釋其中意涵。
同時告訴我們「愛」，是什麼。

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每天凌晨5點半在麥當勞的約會

每個人都是自己的上帝。如果你自己都放棄自己了，還有誰會救你？每個人都在忙，有的忙著生，有的忙著死。忙著追名逐利的你，忙著柴米油鹽的你，停下來想一秒：你的大腦，是不是已經被體制化了？你的上帝在哪裡？

未來，我們沒有辦法準確知道會發生什麼，可能現在所擁有的能力，馬上被別的事務所替代。面對這麼不確定的未來，我們在身活中如何準備，增加自己的競爭力？

在職場上我們總是關注各種硬技能，但有時，除了硬技能之外，軟實力也是職場必備項目。

娜塔莉波特曼在哈佛演講中提到，自己很長一段時間沒有自信，因為出身學術家庭，她曾認為演員是浮誇的職業。在她的職業生涯中，她花了許多的時間尋找自己成為演員的理由。

這一段影片的一開始告訴我們：「我成為一位好演員是有原因的，我喜愛我的職業，而不僅是一個可以接受的原因，而是因為這是最好的原因。」

對於自己的不自信，她選擇了接納，度過了自我否定與懷疑的過程，成為一位內心強大的人。

然而，我們要如何做到內心強大？

「鳥在鳥籠待久了，也會忘記自己可以飛。」在同樣環境待久了，漸漸地對所熟悉的事物感到厭煩，甚至不想再做下去，我們面對這樣的情況，最重要的關鍵就是如何創造出讓人不斷進步的環境。

從企業經營面來看，各大企業在培訓的過程中，很多領導者都會有個問題：員工工作不積極，精神狀態不好。

為此，要能有效讓員工每天充電，有精力去工作，就必須要有方法。在實現自己的人生價值就包含了三個要素：

意義：做有益於他人的事情
互動：創造更多積極面時刻
能量：做更多能改善你精神和身體健康的事情

針對團隊管理，進行分析其中方式

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好社群與普通社群差異在哪裡？好社群追求是用戶的價值，而一般社群只追求用戶流量。

未來，好的社群平台是最有影響力的平台，而不是最有注意力的平台。

影響力與注意力的差別在哪？社群平台上只要放些不入流的照片就會吸引到很多的注意力，或者是迎合用戶的需求，提供用戶已知的事情；然而，影響力是更深層面的內在動能，而這樣的影響力就是建構在用戶的信任，要能創造這樣的信任，就必須提供用戶未知的事物，雖然，不見得這些未知是用戶需要的，但卻能為與用戶建立信任感。

也就是說，一個好的社群，不再只是迎合用戶，而是創造用戶。就如同彼得杜拉克所說：「企業的價值在於創造顧客。」

然而，擁有這樣的認知後，我們對於社群經營時，要如何抓到用戶的目光，而能讓用戶引入才能創造影響力呢？

對於經營社群平台，首先，就必須了解人性與心理學。接著我們從這個角度來探究如何吸引用戶。

比如我們的facebook的大頭貼為什麼放在左上角而不是右上角呢？因為我們再看一樣東西的時候，第一時間的關注點就是在左上角的地方。國外有研究公司調查發現，左上角是人的視角集中區域。也就有很多廣告版面，他們的左上角的區塊是最貴的，這就是人性和心理學的作用。

那我們如何透過心理學做好社群品牌？

有個朋友他有理想、有想法、有熱情，他說想放棄現有的工作去找一份天使投資的工作，雖然沒從事過類似工作，但憑藉著內心力量驅動，他花費了半個月時間研究一個行業，寫了分該行業的投資報告分析，接著就投了份履歷。

他就如願以償地接到了面試邀請，在面試時，HR負責人問了幾個問題，

HR：「對你來說影響最深的是哪一本書？什麼書名？作者是誰？」
他回答說了書中幾個觀點，然後又說作者想不起來。
HR：「平時看科幻電影嗎？」
他回答：「平時工作比較忙，很少看電影。」
HR：「你對什麼熱衷？熱衷到什麼程度？」
他回答：「除了工作，看些書確實沒有什麼熱衷的。」

面試完後他就覺得這些問題答案很糟糕，心裡有些隱憂。在回家的路程中，他收到了HR回復：「通過和同事的綜合評測，你的經歷不適合這份工作。」

績效管理最常出現的狀況，就是主管不重視過程，只關注結果面，而未能發揮主管在這之中所扮演的角色。另一方面，對於員工來講，績效發展並未激發對於企業的認同與努力，還有可能導致為了個人利益而忽視整體企業的目標。

也就是說，績效發展在企業中很難有正向的回應，有一派人認為績效管理是企業不善管理不信任，所產生出的結果，如果企業內的人對了，還需要有績效管理嗎？2015年DDI的研究顯示，大部分企業的績效管理未能有效發揮作用。更看出企業的績效管理要有所轉變與革新。

未來，績效管理將面臨更多的挑戰，企業也就必須做好轉變，才能讓績效管理協助企業與個人的績效。接下來透過五個觀點來解析，一個好的績效管理，是要透過什麼樣的方式，來協助企業、主管與個人間的連結。

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從KPI變為全面的績效期待

KPI的達成在大多數的績效管理中占很大比重，但卻容易忽略重要的因果關係：KPI達成結果通常與能力行為有關，如果一個員工達不到時間效率類的KPI，很有可能他在時間管理的能力不足。

要達成績效結果，就需要依靠知識、技巧、能力。所以，為來在訂定績效期望時，不能只針對結果的KPI期望，還需要明確訂出對能力的期待，更重要的是，明確對發展自我能力的期待。

面試的過程時，有許多面試的方法大致可分為三類，第一非結構化面談，透過書面資料與面對面來認識，理解對方；第二是結構化面談，藉由一定問題來探究對方的思維與經驗能力；第三種綜合類型面談，透過相關測評工具來增加對人的認識，如DISC、個案、情境等來混合。另一方面在形式上有壓力面談、考試化面談等。總之，就是透過不同的方式來判斷對方是否與我們契合，符合企業文化與能否勝任工作職務。

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面談，找尋彼此的契合點

作為經理人就經常需要面對一些面試的工作，要在幾十分鐘內面試好人，這也就如同戰場一般，就如同面試官與面試者的攻防戰，考驗的不僅是彼此的智慧，更重要的關鍵在於判斷彼此是否適合。

通常，在面談履歷上所寫的都是些結果，敘述自己曾做過什麼、經歷過什麼事件，成績表現怎麼樣，這些都是屬於簡單的描述。

然而，我們在面試的時候，更需要深入探討，究竟這些描述事情的背後是怎麼經過的，就例如說，擁有這樣的成績是用了什麼方法，有哪些技巧，通過檢視過程，讓我們能夠更全面性的了解面試者的知識、經驗與技能的應用與對方的做事風格。

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十年前讀過的書，雖然當時的故事忘記大半，但是在故事中所產生的感動與伏筆卻是耐人尋味，今晚再從頭回看又是另一種滋味。從互不往來的生活中，一次又一次的事件，讓兩人開始有了共同回憶，以及衝突的抉擇。作者透過一段話鋪陳於其中，到結局時讓人明白其中的意涵。其中的幾句話也觸動內心

「我喜歡看到妳這樣的笑容，雖然現在來說會是一種奢求，但抱歉的是，

我不會安慰女孩子，所以我只好用寫的。我了解這種失去親人的痛苦，

所以我想告訴妳的是:

我只是想在妳難過的時候陪著妳。

「幸福就是一個人願意替妳做任何事，卻永遠不讓妳發現他的辛苦。」

現在各大企業都有設立培訓部門，用來培養企業的人才，幫助企業成長與發展。對於培訓人員來說，什麼是最好的培訓，就是透過培訓讓組企業人員成長、學習新技能、新知識，促使員工在執行任務時，能創造出更高的績效。也就是說，培訓的核心是要促進績效的成長。

然而，有些員工會認為培訓只是浪費時間，看不出成效，就表示說我們在培訓過程中，出現了幾個誤解導致培訓效果不佳，所以我們要來探討，究竟是什麼樣的原因導致企業的培訓不佳以及該如何來應對。

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培訓面的擴展

很多培訓者認為培訓只對中基層就好，但這樣的認知反而是忽略了高層的培訓。有些高層是由基層一步一步到達的，雖然在過程中他們的能力得到提升，不需要簡單的培訓。但是，愈是高層的人員愈需要知道現在的趨勢，除了自主學習之外，還必須安排最新趨勢的課程，協助他們拓展視野的格局與認知，知道各領域與本領域的趨勢消息，以利於他們做出更好的決策。

培訓者本身也要不斷的進修學習，才能知道培訓相關的新知與技術，讓培訓不再只停留於過往的舊的教學方式，更需透過自身找尋資源，擴展對培訓的新認知與視野。

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人資面試的過程中，往往是在尋找我們前十分鐘所定下來的認知，接下來的時間只是再透過問題來判斷自己的認知是否正確。這是《google模式》裡所提到的問題點，也就是說，大部分的面談是無效的，只是在找尋彼此是否看得順眼而已。很難從面談的過程看出一個人的潛力，或是未被發現的特質。

企業是否能成功，內部的人扮演著重要的角色，如果找到不對的人，可能導致企業走向衰退或倒閉。《A到A+》提到，能否成就卓越的企業，首先要找到對的人上車，再決定往哪個方向前進。

然而，面談的過程很難清楚的判斷這人是否合適，我們還能夠藉由哪些方式來增加判斷對方是否適合的人。

接下來就透過面試中，用不同的提問方式來理解問題背後的判斷要點，而這個判斷點不僅是侷限在智商上，更往情商的方向來做探討。

面試的時候，如果你面對突如其來的問題你會怎麼辦？比如被要求講個笑話，或是舉出三個不認識卻很崇拜的人物，也可能是項面試官解釋「為什麼不錄用你？」

這些看似不合邏輯的題目其實都隱含了很深的意義。這也就被稱為情商的表現，透過不同情商題目來、答案內容、與作答時的表現來選出最適合的候選人。

不同企業都會有不同的價值觀與企業文化，然而，領導者面對員工情商發展是企業文化建構的一環。所以，情商測試不僅是測試對方的反應，更是理解對方是否符合企業文化的一份子。

接下來透過5種情商智力的提問，來了理解背後所代表的意義

隨著網路的盛行，愈來愈多企業開始在網路上架設平台，漸漸地形成一種情況，如果沒有一個網路平台來表示企業，你都不好意思說你企業正在蓬勃發展。

要維持社群上的營運，最重要的有三個關鍵。吸引、留存和交流。如果從社群營運的角度來看「吸引」就是找到新的目標，讓這些用戶來關注。「留存」是將這些新用戶盡可能的留下來；「交流」再留下來後，就是加強這些用戶間的交流，保持用戶活躍度。

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吸引

從社群平台的角度來看，吸引就是要創造出新的關注點，這個過程包括了如何找到目標用戶，通過不同的方式如活動、內容等，吸引目標用戶的注意，促使用戶加入。

關於吸引的方面，能否做得好，有三個關鍵點：

面對績效考核，很多人就會覺得沒有感覺，或者不在乎績效考核後的結果。認為，績效評比不好離職後再去另一家企業就好。這時我們就要理解是什麼樣的原因，導致人們對於績效考核這麼排斥。我們就先從企業運營的過程中，績效在裡面扮演什麼樣的角色。

每當新的一年來到，很多企業都開始著新目標走，做專案，看績效。這時，大家都清楚知道目標。可是，隨著時間愈久，就會發現幾種情況：各部門的績效指標都完成了，卻沒有達到企業的目標；許多員工的考核都是優等，但是企業卻出現虧損，另一方面企業在執行績效考核過程中，更讓員工感到畏懼，不知所措。

也就是說，一開始是要知道企業朝著目標走到了那裡。但是在過程中為什麼會出現這種情況？究竟績效管理時管理的是什麼？

每個人都會有個別的認知，如果把績效管理比擬為球賽，誰是運動員？誰是裁判？誰是球賽主席？誰是工作人員？

很多人會說老闆是球賽主席，裁判是人力資源。這是就會出現錯誤認知，工作不是人力資源所訂定的，怎麼能判斷員工做得對還是錯？所以，運動員是員工，裁判應該是各階層的領導者，這也就是為什麼我們的績效管理推不動的原因。關鍵人物沒有上場，導致績效管理上的缺失。

很多企業會把績效管理的任務丟給人力資源部，各部門的領導者並沒有參與其中，整個績效面談、績效考核，本該由各部門領導來完成，現在都由人力資源不去做，就會產生兩種狀況：一是不可能做好，二是他們沒有參與進來，就難獲得支持。

所以，要能推動績效管理，首先，就必須解決對績效的認知。
績效管理是什麼？誰來執行？績效管理不僅是績效考核，更是全體員工、管理階層以及老闆共同參與其中，才能讓績效管理的方向有共通性。

某間企業裡，有位部屬滿懷熱情的向上司請示，請老闆給機會，讓他放手去做。接著半年後，虧損了100萬，部屬非常慚愧的，遞交出辭呈。如果你是這位主管，你會怎麼辦？

上司從容地接過辭職報告，看了一下後，就訓斥地說：「你開玩笑嗎！我才剛繳了100萬的學費，你就不做了，對得起公司付出的投資嗎？失敗就直接走人，這是不負責任！失敗不要緊，我們可以一起找原因，吸取經驗教訓來不斷改進，怎麼可以一遇到失敗就辭職不做了。」

如果領導者沒有寬容失敗，認為適度失敗對部屬是最好的磨練，領導者的培養將會愈艱難。當我們明白其中意涵後，在思維上的轉變，行動接著轉變，最後將影響整個組織的人才發展。

然而，為什麼需要有領導者培養領導者？首先就要理解領導者的職責，就是帶領大家創造績效，完成任務的過程。一般組織與成功組織間的差別就在於，「員工認為自己是管理者」與「員工認為自己只是員工」的思維認知。

身為一位領導者或管理者，究竟要如何發掘人的潛能？
一個普通的人追隨你3-5年後，當他離開時是更好還是更糟？如果追隨者幾年後，走到社會上，大家爭先恐嚇的搶著這個人才，對領導者來是很大的成就感；相對的，如果他被社會淘汰，找不到工作，或者工作績效不高，對領導者來說，不僅是很大的挫敗，更是對個人的不負責。

當我們明白了領導的角色與價值之後，我們要開始省思自己，對於培育領導者或開發人才的潛能上，我們是否具備了發展人才的思維與認知。

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領導者思維與態度

對於領導者來說，他之所以能成為領導者，是因為有人支持與認同，知道對方能讓我們更好。然而，領導者是先天養成還是後天的養成？其實真正的問題在於是什麼樣的原因或要素，讓領導者能成為領導者。對於領導力而言，能夠決定領導力的因素包含兩個面向，外在的因素是引響力和支配力；對於內在來說，就是胸懷，也就是公信力。

很多有才能的人，本身並不具備外在的影響力和支配力，這種外在影響力和支配力是對特定的人。所以領導力是一種關係，你對誰具有領導力，誰可能沒有。它不是普遍性，而是特殊性。

人類是社會型動物，而社會型動物的影響力和支配力，就來自於你與對方的關係，這種關係來自於個人對社會所產生的價值來決定。如同論語提到的：「己立立人，己達達人」只有這樣，你才會有更多的支配力和影響力。

例如在歷史上有很多重要的人物，他們還沒當領導者之前，很多人看不起他們，覺得他們不值得一提。但往往在某些關鍵時刻，這些能所散發出的精神，將影響人們對個人的認知。

美國總統的林肯傳中就有提到，林肯是美國最偉大的總統之一，但大家不知道的是，林肯原來只是一位鄉村的律師，而且一直被人看不起，他們認為林肯不太會說話，也不太會處理事情，以及不具備國家領導者的潛力。直到一件事情，讓人改變對他的看法，就是蓋茲堡事件。

美國的南北戰爭爭最重要的就是蓋茲堡戰役，北方決定性的戰勝南方，在過程中死了很多人，有北方人，有南方人，有人就提議說修建一個陵墓。林肯為此準備的一場發言，林肯上去說話時，有人說就是請林肯上去講話，念稿就下來，沒有人鼓掌。林肯回家後，家裡的人問講得怎麼樣，他說不太好，沒有人鼓掌。過了兩天後，報紙登出來是這樣說，林肯那次講得太精彩了，以至於聽眾聽完後都忘記鼓掌了，雖然演講水平不行，但是內容非常好。

時間管理的核心，在於讓我們做那些對我們有價值以及重要的事情。但是我們常會用「沒有時間」來讓人感覺自己很忙，而漸漸地忘記重要的事情。

賈伯斯曾說，常用我很忙、沒時間，其實代表這人連自己要什麼也不知道，所以才會透過讓自己忙碌顯得有用；相對於成功人士來看，他們事務與時間安排也很滿，但卻不會說自己忙或沒時間，就在於他們清楚知道自己要什麼，以及做這些事情是為了未來而準備。

如果我們每天都十分忙碌，就容易有種情況發生。我們總是希望做一些重要卻不緊急的事情時，卻忘了找時間去完成。

所以對於時間，不是管理時間，而是要能夠找到時間。使我們找回時間的主導權，然而我們該如何找回它？讓我們有機會執行重要的事情？

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學會說「不」

說「不」其實是件難事，可是如果不說，就會被更多瑣碎事情所干擾，導致執行時沒能專注在執行上。然而，我們回歸到不說「不」的原因，其實是因為有太多感覺不錯的機會，以及無法拒絕的人情，使我們答應下來。

其實工作的愈久，就容易發現，那些真正厲害的人，往往就在於敢放棄。所謂的夢想，就如同戰略規劃一般，不僅是視野格局的選擇，也是從這樣的高度來選擇放棄。剛開始放棄的時候一定會陷入混沌朦朧的感覺，因為這是從你既有的習慣而產生的抗拒。可是當時間久了，就會漸漸感覺到反而是重要的事情拖著，所產生的後果較為嚴重。

免費，它的實質上真的是免費送嗎？那對於用戶來說又有什麼影響呢？

行銷價鉻上常會透過免費來吸引顧客，但又有多少的顧客是因為我有需要而買的，往往都是因為免費所以不管有沒有用都買，這不僅造成品牌形象的打折，也會影響行銷者無從判別誰才是我們真正要服務的顧客。

在許多價格的促銷中，其實要有一個觀念，天下沒有白吃的午餐，有時看到免費未必是實質上的免費。

就舉例廉價航空，廉價航空除掉的不必要的服務，加上離峰時段的飛航，把一切成本降低，相對票價也就低。但是我們只注意到實際的價格是低的，卻忽略沉默成本，搭乘的時間點、舒適度等，當我們付出一定價格時，相對得到一定的價值。所以價格出現超乎正常水平時，代表其背後需要付出一定的成本，而這個成本可能是從別處來做代償。

然而，低價、免費究竟能為企業帶來多少利益，這時就要回歸到價格策略來看，透過一元與免費的方式來統整出價格對於企業的效益。

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付費可以篩選客戶

有時消費者看到免費、0元等標示，就會想反正都送的，自己不會有經濟上的損失，通常都會選擇買。如果不買，就會感覺失去一次佔便宜的機會，反而成為一種損失。所以原本不需要的商品，一旦成了免費，內心就會激起購買的慾望。

面談，不只限於當下的面對面時間，從面試前的溝通提醒就已經在進行了。招聘人員的電話聯絡中，所傳遞出來的態度和話語都是應聘者的可量要素，我們不應該只注重在面談過程，還要能注意每一個聯絡環節是否能加強應聘者的意願。

對於人員的招聘，最重要的是人要來，如果人不來，我們也沒辦法確認對方是否適合我們。我們招募的過程中都會有過這樣的經歷，那就是費盡心思約了一批人來面試，但到了實際面談的當天，來的人卻寥寥無幾，這種被應徵者爽約的情況經常發生。

然而，要如何降低面試的爽約率，就成了招聘人員最大的問題，因為面試的爽約代表著很多事情都白做了。一邊要安排面試官的時間，一邊要安排面試場地與資料以及應徵者的聯絡。不僅會大大打擊招聘人員的信任度，也會降低了組織的運作效率。

那麼，我們應該如何降低面試的爽約率？又是什麼樣的原因導致的？我們常會把這些問題歸咎在應聘者的身上，但這並不代表全然都是對方的錯，我們還必須深入思考，什麼樣的原因造成對方不會到，接下來針對這樣的情況進行原因分析：

(1)    應聘者同時接到其他公司的面試通知，導致時間上有衝突
(2)    應聘者臨時有其他的重要事情，沒有即時的告知人資單位
(3)    應聘者還有其工作，求職的心態並不強烈
(4)    應聘者了解公司後，對公司或職位不感興趣，主動放棄

團隊中常會有人用「哭」來表達情緒與問題，這時領導者只為了平事，於是給出了糖，之後容易產生一種現象，大家都用哭來獲取自身的利益，這時團隊已不再是團隊而是看誰能哭得比較厲害，反而那些努力為團隊做出貢獻的人，沒有被注視到或者忽略。

如同會哭的孩子有糖吃，而不會哭的孩子得不關照。這在管理當中是一種不公平，這種不公平卻常會在企業中看見。身為企業領導者該如辨識什麼是真正的哭？

要探討原因就必須了解員工為什麼會哭？最大的原因在於不公平。哭是員工對組織表達不滿的表現。所以哭可以是一種傳遞消極情緒的傷害，也可以是一種員工良性的訴求，這就需領導者來辨識與處理。

當我們面臨到這樣的情況時，就必須先判斷這是積極的還是消極的，如同醫生區分腫瘤是良性還是惡性。只有先找對原因與動機，我們才能對症下藥。

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辨別哭的種類：消極與積極

有種哭屬於積極，它能有利於組織發展，有利於提高組織生產效率，所以領導者要能認真對待。

培訓的價值在於讓團隊可以擁有良好的能力，但我們往往太重視能力的培育，而忽略了培訓與工作間是否能相互呼應。例如，我們所處理的每個專案，都會需要許多能力如時間管理、目標設定、危機處理等不同的能力。

然而單一能力的培訓對於整體工作所產生的價值相對少，所以就必須回歸到任務的層面來看，每項工作任務都需要不同的能力，而這些能力聚集再一起才能解決或處理這項任務，這也就是所謂的解決問題。

我們培訓者就要思考，什麼樣的解決問題能力對團隊最有效益？要能有效培育訊出符合組織的人，就必須回到工作場景來看，每項工作任務的環境。接下來我們從問題核心一步步探討培訓設計的核心概念。

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學習課程的核心：工作任務

培訓課程的設計中，常會出現幾個問題，那就是課程設計是要以「能力」為中心還是「工作任務」為中心？以及這些模型是否要建構？之後又要如何使用？針對這些問題我們先從能力面與工作任務來進行解構。

培訓核心的本質是能力還是解決問題？

過去，許多傑出的經理人，擁有許多優良特質；卻忽略了這些優秀經理人是從許多錯誤一點一滴累積而來的。接下來將為大家分享，在眾多優秀經理人的身上，常犯的錯誤讓他們成為A+級的經理者。

然而，回歸到領導者的角度來看，如果只是知道，沒能不斷反思，再多的錯也只是錯；只有懂得在關鍵時刻，停下來好好思考，我們所做的每一步抉擇，他所產生的結果與行為會是甚麼。這些資訊就是協助我們在做抉擇時的方向與指引。

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拒絕承擔責任

有位經理人在工作出了差錯，就被董事長較過去訓了一頓。這時經理人就對董事長說：「這是我的錯！」他在董事長面前從來不會說是誰的錯。等回到辦公室，第一件事就是告訴他們，剛才我被董事長罵時，沒有講任何一個人的名字，我在他面前挑起全部的責任，可是你們卻犯下了這樣的錯誤。

現在隨處可見到許許多多的培訓理念，讓人不知要怎麼去抉擇，也不清楚究竟什麼樣的培訓是符合組織；另一種情況是大家做什麼培訓也就跟著做，往往就會造成培訓單位花費不必要的精力在沒有效用的地方。

然而，我們可以透過幾個問題，釐清與了解究竟什麼樣的培訓才是組織所要的。接下來我們就提出八個問題，讓培訓者可以全面性的構築培訓的核心。

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培訓對象平常的任務場景是什麼？

所有的培訓都是希望讓員工能在工作崗位上發揮更好的工作效率，然而我們卻少有站在學員的角度，我們必須以瞭解學員為前提，從對方的職務、日常工作職責、關鍵任務指標，以及在組織內對公司的價值與地位。

接著，在理解學員情況後，就是針對對方所在的任務上「形象化」，把學員的環境模擬出來，讓整個教學過程中能夠更貼近學員的情境。

變革管理就如同戒酒一樣，很多的過程都有相似之處。點單來說，兩者對照大概就是：組織自己無法改變文化，除了行為困難之外。有很多變革計劃都會把重點放在提供策略、技術、訓練等角度。但光有這樣其實還是不夠的。要能真正的改變這種根深蒂固的文化行為。

我們現在從戒酒的方式來看，一般的戒酒方式大約有9種流程，當我們分析這些戒酒的性質會發現有幾個因素：誘因、慶祝、同儕壓力、輔導產生的習慣等，而這些都是可以讓組織做為榜樣的做法。

也許有些無法相同，但這兩者還是有其相關的性質存在，透過相關性幫助我們理解再改造組織文化時，我們常會面臨到的挑戰，以及如何來克服這些挑戰。

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準備變革的改變

知名變革管理學家約翰‧科特曾提到：「人們在準備妥當之後會開始改變。」對企業來說，並不見得要等到失敗，才開始準備變革。有時變革的時機，往往是在組織狀況最好的時候。領導者必須視組織狀況來做相關性的調整。但有時領導者並不會注視這些細微的危機，只有等到變大時才會開始有所警惕，所以領導者就要從自己的內心來看，有時候領導者坦承自己的脆弱，就能幫助其他人承認和處理自己的短處。就例如在匿名的戒酒聚會進行經驗分享，你是無法強制讓他人改變，只能幫助他們想要改變，匿名戒酒的治療方式就也是透過正視自己的事實，但往往很少有人會接受這些事實。

制度與人之間存在的一種微妙關係，有時制度可以讓人產生極大的生產力；有時制度反而阻礙人的效率。究竟什麼樣的制度才能夠在這兩者間達到最大效益呢？

有家公司每次到下班時經常會發生辦公室的電燈沒關、空調沒關的景象

為了解決這樣的問題，公司的行政部門在剛開始想出了一個辦法，那就是貼一張「隨手關燈」的提醒，能達到的戲果也非常不佳，就如同紅燈亮時還是會有人闖紅燈；之後，行政部門對各同仁遞出了注意通知，但效果也是不好。也就像被開了違規單，也未必之後就不會再有犯錯的時候；最後透過罰金來抓人，只要有人沒關燈就罰款100元。

從這一小段故事讓我們可以看出，每當我們對問題所採取的行動後，效果可能不太有效，所以管理者就會在制度上不斷的增加，結果就會導致管理變得複雜，效果不好，員工反抗。

另一的故事是發生在飯店裡。每當客人離開時，電視和電燈都是開著，所以飯店的人想出兩全其美的辦法：房間鑰匙成為電源的開關，讓客人離開時就必須取走鑰匙，這時電源也就被切斷。飯店的做法屬於一種防呆機制。

飯店的電源與鑰匙結合，就是一種智慧高過制度的方式，不僅管理簡單，效果也非常好。

針對同樣的問題，有一家公司想出了另一個辦法：就是在公司大門口放上一個卡通圖案，只要一關門，卡通畫面就對不見，代表你關燈了，如果沒關燈圖示上就會出現提醒。這種方式，就是屬於機制，它屬於糾正的一種。

從故事中，我們就能知道，制度固然重要，但是機制比制度更重要，更為有效，它對於管理對象產生大於制度的約束力。

什麼是制度，在管理上借助於制度的管理，往往容易產生效果不佳的情況，而且失敗成本與管理成本高。而善用機制的管理通常是防範於未然。

過去，互聯網生活入口，與消費者的需求到最後消費，每一個階段都是分開的，沒有整體性的串連起來。然而，隨著移動互聯的推進，從消費者的需求與便利來看，消費者已經可以實現上下線的連結。

具體來說，從消費者在平台上取得訊息後，這些資訊將將能精準找出消費者需求，並能夠過廣告主的訊息與潛在消費者需求相互連結。

這時對於廣告主來說，這些資訊的應用，就重新建構了廣告與消費者間的關係，未來更能準確地將廣告投放給消費者。

接著我們將探討，在這一系列的過程中，廣告訊息如何由單純的廣告轉變於讓消費者有價值的訊息，使廣告價值大幅提升。

實際操作面來看就先理解3個概念：
 

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廣告內容化

團隊內部發生衝突時，領導者就必須發現問題、解構問題、解決問題的一系列能力的考驗。

面對這衝突時，領導者就必須先擁有洞察的能力，而這個洞察力是能夠看不表層事情以下的未被看見的事情。往往認為看到企業內部一片太平景象，就認為沒有衝突發生。然而有看出衝突者有的也只是看到表象，並無真實探究更深層的原因。

另一方面，也是在考驗著領導者的心態。其實，衝突的產生並不可怕，最可怕的是當衝突來臨時領導者完全不知怎麼處理，於是就會出現逃避、退縮或者面對，真正在衝突來臨時能夠臨危不亂的領導者很少。

正如「千里之堤，潰於蟻穴」當有小衝突出現時，有可能會引起大災難，對於企業，這就會是一個嚴重的隱憂。

於是領導者在面對衝突心態就成了很重要的關鍵。有的領導者看到衝突就非常憂慮，讓感到杞人憂天的傾向；有的領導者在關鍵的時刻卻猶豫不決，各方面素質就會迅速下降，導致領導者的能力減弱；還有領導者過於樂觀，覺得衝突沒有什麼大不了的，缺少憂患意識。

然而，能否有效的解決「衝突」考驗的就是領導者的能力。

領導者在衝突發生時，應當正面回應，因為「領導者存在意義就是不斷解決在企業中出現的新問題。」這種精神用到企業當中，其實就是有魄力的領導者所需具備的行為，有能力的管理者它所具備的心態，是敢於直接面對困難，敢於正視組織的衝突。然而在選擇面對衝突的同時，領導者不能只把行動化為口號，而是要實際地做出榜樣，激勵起員工的士氣。

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人資單位招到新人後，新人沒多久就馬上離職了，這是為什麼？
從整著篩選履歷到面談到最後確認多重篩選的關卡後，卻還是會碰到這花了一大堆時間，最後卻換來人家走掉消息

而在組織內部的狀況會是，我們有時會碰到剛剛認識了一張新面孔，準備要投入關懷時，對方就已經離職了。

這種消息不僅打擊士氣，還會給企業帶來不小的成本損失。

而我們HR更是受到很大的打擊，不但需要相勸挽留查明原因，還要繼續找尋人來填補空缺。

究竟是什麼原因讓新進人員離開？

除了這些問題之外，我們必須思考該怎麼做才能有效留住新人。

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熱情

激勵制度下所產生的結果就是，只有少數人對激勵制度感興趣，但對大多數的人來說就如同虛設一般。為什麼會有這樣的情況出現呢？

可以回想我們從過往學生時代來看，班上考試考了人總是少數幾個，對於大多數人來說，這也就會造成每次獎勵時成績好的總是受激勵，但大部分的對於激勵制度卻是毫無感覺，用另一種說法就是作秀表演，因為這跟自己沒有什麼關係，能受到表揚的就是那些人，再怎麼努力也不可能達到得獎的標準。

這一情況不只在回憶裡，也可能出現在各組織當中。這就是所謂的「激勵制度下的盲點」。如果回到這制度的初衷來看，這是為了獎勵組織的成員，但是往往實施到最後的結果就只是激勵少數菁英，其他成員有可能在能力、技術或經驗上已經努力，卻仍舊無法達到標準，到最後也就失去對激勵制度的感覺。最終將出現多數人感覺不到任何激勵存在。

目前各種獎評機制下所能獎勵的員工總數約5-10%，即使設計獎勵機制是為了激勵所有人，但實際上只有10-20%的人會覺得有希望獲得獎勵而努力，其餘的成員就因為感受不到激勵價值，而漸漸忽略了獎勵機制。

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獎勵機制的核心

組織設立獎勵機制就為了獎勵所有的成員創造更好業績，一般來看這樣得不到獎勵的人就會努力去爭取才對，但到現實來看這種機制卻出現眾多人無感情況？

所謂的計劃就是為了實現目標，而尋找相關資源並邁向目標的一系列活動

計劃管理可以從兩個面向來看：
廣義面：就是從計畫、執行到檢查這三種緊密結合的工作過程
狹義面：根據實際狀況，通過檢測、衡量需要以及在時限內達到目標

然而在計畫的一系列過程中，究竟該用什麼樣的思維，讓計劃能夠達到所要的目標。

通常們會在檢視計畫時，通常會用5W1H來做檢視，這是幫助我們全面性思考一份計畫所需要考慮的相關事項。

5W1H指的是：
做什麼？
為什麼做？