目前分類:經營策略 (63)

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483|《給力: NETFLIX維持創新動能的人才策略》(1):擺脫團隊的同溫層效應:開放,造就認同感下的進化動力    共計 2,979 字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

不論個人或團隊,是否持續成長,取決於吸收了什麼樣的資訊;相對的,你給所傳遞出來的資訊,也決定一個人的成長潛力。

團隊領導者需要意識到,你餵養什麼資訊給你的團隊,他們就會長成那個模樣。同樣是餵養,如果你餵養的是零食,你的團隊就只會有「零食層級」的見識。另一種情況是,當我們餵養「高級食材」時,你的團隊就會展現出吃這種食材等級的模樣。

更聚焦來看,如果我們認為,一個人就只要知道該職務上的事務,團隊在不經意間的溝通,都會以同樣層級的資訊做交流。一但跳離了原有的職務,就勢必要全部從重新開始。

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476|《小米生態鏈戰地筆記》(3)互聯網的生態布局思維:「叢林法則」轉向「分享利益」       共計 2,534 字 | 建議閱讀時間 2 分

判斷一間企業能否轉型成為互聯網企業,你只要看戰略的布局行動,是單點的線上開展,還是單點上的網絡連結就可以判斷出來。

當你有一間燒餅店,要轉型成互聯網型企業,如果只是認為所有線下轉成線上,就是互聯網企業,那不代表是互聯網企業,最多只是增加一個營銷渠道。

真正的互聯網企業,要先理解互聯網的本質,只有清楚本質,你才會知道,不只是轉換到線上,更是認知上的重新定義。

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473|《小米生態鏈戰地筆記》(2)有多少人唱衰,就有多少人支持           共計 2,225 字 | 建議閱讀時間 2 分

每一個堅持能夠走到最後,並非是「我能夠」所以「我必須」,而是「我必須」所以「我能夠」。小米創業八年,強大的背後,不僅僅是一個人在戰鬥,而是一個團隊,一種信念,一份堅持。

哪一種顛覆市場者的背後,不承擔著巨大壓力,又曾經有多少次在凌晨兩點離開公司,這種壓力的背後,不是外界的輿論,而是對用戶的責任。

因為我們相信,所以才繼續走下去,因為我們看到未來,所以才更需要成為時代的引領者。

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468|《小米生態鏈戰地筆記》(1)生態鏈孕育:從生產產品,轉向到生產企業       共計 2,616 字 | 建議閱讀時間 2 分

互聯網時代下,本質轉變來自「效率」的提升。互聯網企業所創造的意義,來自於整體市場的核心價值再提升,亦即提供點到面的整體需求。互聯網生態的建構,則是打出來的新市場認知。

綜合整體來看,建構出生態系統的關鍵,就必須在各自的野蠻長下的再聚焦。換言之,生態鏈的意義,最終是一種標籤化的對焦。

當2013年中國互聯網上,你只要連上網,就是BAT的壟斷,這時對於小米來說,怎麼突破巨頭壟斷的現象,就必須從另一種角度的戰略布局,這種戰略布局就是「小米生態鏈」。

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466|《變革抗拒》(2)組織變革的第二視角,適應性的心智複雜度    共計 2,354 字 | 建議閱讀時間 2 分

對於高績效、強變革能力的組織,都必然擁有相對高程度的心智複雜度,對於心智複雜度,一般來說,就是一個人自我意識的覺察到脫離。

如果當一個團隊裡的人都非常清楚知道自己要什麼,這時的團隊如同被「賦能」一般,能自己解決所面臨的一切挑戰,所以這種組織型態,最能夠體現在新創團隊,因為這時不為自己,而是意識轉換到自我超越的層級。

團隊裡所有人匯集而成的心智複雜度,影響組織變革,或是組織轉型的可能性,如同一群人都擁有創業者的心態與思維,這時候的執行力與思維格局,就會超越都是員工思維的發展力度。

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461|《變革抗拒》(1)變革開端:精進,心智複雜的反脆弱能力         共計 2,464 字 | 建議閱讀時間 2 分

「站在風口上,豬都會飛」,這能否成為事實,關鍵在於個人心智複雜的程度。所有變革的基礎假設,都源自於過去成功經驗,再也無法符合現在與未來的需求。這種假設基礎,就是挑戰人們從既有的舒適圈走向未知圈。然而,這種認知上的意識到,源自於外在環境的變動,它包含了勞動生產轉向知識密集的組織模式,以及全球科技互聯的網絡效應,還有基礎教育與訓練的持續升級,讓人才的基礎認知,比過往還要廣闊。

因為上述三種外部因子的驅動,讓現有組織經營者意識到,過往有效的行為模式,不是成果沒過往的結果,就是不再被認可。這種時候,就需要新的激勵因子灌注到組織內部,成為新的活力因子,從而開創出第二條發展曲線。

轉變的最初,往往會有兩種變革方向:

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458|《器識:張忠謀打造台積電攀登世界級企業的經營之道》器識的締造:世界級領導者煉成心法      共計 2,529 字 | 建議閱讀時間 2 分

1980年代孫運璿等人從美國邀張忠謀到台灣擔任工研院院長到創立台積電,到2018年6月的卸任。可以說,這三十年幾年的時間,沒有那一代人的努力、見識與力排眾議的格局,也就見不到後來的經濟奇蹟。

這也是一代領導者的「器識」,所謂「器識」分別代表著,「器」格局,與胸懷;「識」則是見識。這就是世界級企業領導所具備的兩大認知。

在基本認知下,不管企業或個人,能否在市場上持續生存下去,就要「快、狠、準」。如果不能跑在別人的前面,最終不是被競爭市場給淘汰掉,不然用戶也會先淘汰你。

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457|《得到品控手冊》(1)為終身學習者「賦能」:全球知識服務者的核心思維       共計 4,023 字 | 建議閱讀時間 3 分

「賦能」是這一代知識服務這最重要的指標,在內容創作、生產的過程中,如果你的內容沒有辦法對用戶賦能,讓用戶感覺有價值,這就是對於用戶的不尊重。

即便是碎片化時代,內容的碎片化,不代表邏輯,系統化的認知構建就不存在。而是更該回歸人類大腦,在學習過程中它的基礎認知,也就是結構化、系統化的內容。

然而,什麼樣的方式能夠判斷出內容被賦能,就來自於「時間價值感的提升」也就是你在單位時間內,可以感受到更高價值。

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449|《同步:秩序如何從混沌中湧現》(1)同步的第一因:渾沌中找到規律化因子        共計 2,351 字 | 建議閱讀時間 2 分

2018亞馬遜股東致詞上,執行長貝佐斯分享了這一路走來,亞馬遜的經營心法,其中就講到「高標準」。是亞馬遜的核心文化,組織中,一但樹立了這樣的文化,起初會覺得難以達到,但卻是保持優勢,並持續生存下去的唯一心法。

因為你一但你的要求,只有到「標準」,那麼最高成果,也就只有標準的程度,要想突破現有的情況,「高標準」就成為必然的條件。

這種文化上驅動行為的過程,是一種「可教導」的行為範本。相對於,一般人對於企業文化的理解,文化,不只是用於講到行為一致,它更包含了萬物演進的過程。

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438|《精實創業》(1)創業成功前,還要先比運氣值      共計 2,191 字 | 建議閱讀時間 2 分

 

當我們看到一個人的成功,第一層級的渲染方式就來自這個人的努力、動機。然而,這一層只是基礎,再到成功之間,其實還有著幾層未知,不被外人所知的事實。

這就會導致一件事情,看似成功者,都不是絕對可相信。因為世界上的人很多,能夠真正成功的就那麼幾個,所以,不是所有訊息都該被列為思考的基礎,一但這些訊息本身,是以主觀歸納所做出的結論,會讓你做決策時,出現認知偏差。

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414|《伏牛傳:一個社群品牌的內部運營筆記》(4)社群人格化:不是帶領團隊走到破產,就是帶領團隊到成功上市     共計 2,504 字 | 建議閱讀時間 2 分

這身服裝如果不是穿到破產,就是穿到公司上市。因為這就是我們團隊始終的堅持。你怎麼判斷一個企業是傳統企業還是互聯網企業,就如同上一句話:「它是否把一支團隊活成一個人。」

說到阿里巴巴,你會想到馬雲;說到騰訊,你會想到馬化騰;說到亞馬遜,你會想到貝佐斯;說到蘋果你會想到賈伯斯等

我們常會以「如何把一個人活成一個團隊」希望保持最高戰鬥力,透過個人自身的完善,成就組織整體的完善。

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412|《ATD人才管理手冊》(4)人,因「情懷」而投入:吸引頂尖人才的關鍵思維     共計 2,605 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

未來沒有情懷,你的生活將會變得一無是處。如果說一個時代可以造就英雄,那麼現在很多中國企業家身上已經看到這樣的特質了。「這個世界的挑戰會愈來愈大,不公平的事情會愈來愈突出。我們要去思考,面對世界未來的問題,我們應該做些什麼?」這是之前馬雲在員工大會上所說的信念,這信念背後,可以看出格局已不只是中國,而是全世界。

是時代給了中國企業家有機會站上世界舞台的機會,因為有互聯網的發展,讓中國成為互聯網技術應用的高速發展。

因為這些條件,在這一代的中國互聯網界的企業家身上都看到一種特質,那就是「情懷力」。我們做的從來都不是為了企業的發展,是為了解決世界的問題,承擔世界的責任。

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411|《最佳工作場景》(1)創新力,從試錯的包容力開始        共計 2,662 字 | 建議閱讀時間 2 分

未來爭的都是效率,更影響企業發展的趨勢,這將可能是強者愈強,頭部通吃的結果。但是當強者不斷的成長下,必然會面臨到天花板的可能,如果不再對企業的定義從新生級,就會遭遇到市場的侷限。

例如滴滴打車如果只侷限在打車市場,等於是侷限住自己的未來發展。首先盤點滴滴打車有快車、專車的模塊,也就從流量化角度來發展的公交車,順風車。以及第三種利潤生成的計程車與代理駕駛。

這些模式的生成都是從全面性的角度來思考,也就是當一個人要做交通工具時,會以哪一些選擇,以及這些選擇後有會有哪種體驗。另一方面,這些服務網絡中那些關係者乘客、司機都會在特定的場景下各有不同的需求點

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406|《伏牛傳:一個社群品牌的內部運營筆記》(1)互聯網本質:連結,你與世界的一小步     共計 2,181 字 | 建議閱讀時間 2 分

你有想過你這一生會活到幾歲嗎?如果沒有意外,一百歲不是問題。這意味著,我們過去曾以為的三段式人生,求學、工作、退休這三種模式基本是過去式,因為這是以人能夠活到60幾歲作為生命規劃,每一階段為20年的時間軸。

這也對未來做出了幾個解釋:

「退休」將成為一種歷史名詞,因為即便你退休,只會加速你的生命凋零

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402|《搶救皮克斯》(1)專注,是因為無路可走          共計 2,772 字 | 建議閱讀時間 2 分

探討成功的案例時,不只是看怎麼成功,還要分析他們是怎麼選擇的。同樣的失敗案例也有他決策的選擇偏誤,找出那個決策背後的環境。才能以當下的情境來做為決策參考的依據。

過去常會認為皮克斯的成功就是做出了動畫影片,但卻忽略了當時的時空環境,從《搶救皮克斯》裡作者是當時剛剛加入的財務長,在檢視完當時已經歸損五千萬元的皮克斯後,才發現原來現有的業務根本就不賺錢。

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384|《斯坦福商業決策課》(3)決策框架:選定最適範圍的依據    共計 2,411 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

任何決策的本質都是在解決問題,當問題定義對了,你就解決一半了。

如果你所作的決策能夠百分之百的失敗時,同時也意味著,你的決策也能夠百分之百的成功。然而,這種假設的前提是對未來的假設性都是維持現有的情況固定不變,但事實是,一切假設都是對未來的判斷,即便有邊有資料可以借鏡或參考,那都是從過往或現在的訊息來做推斷,這也說明,任何決策,都不可能百分之百的正確,這也是決策者本身的價值存在。

在閱讀本書時本身就帶著一個疑惑在,既然對於任何決策都必然存在他所付出的成本在,也就是,凡是選擇必有代價。那麼,即便擁有做好優質決策的能力與過程借鏡。對於我們來說,決策過程的優化又意味著什麼。

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383|《組織能力的楊三角》(5)對的人:關鍵人才的戰略布局     共計 2,123 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

《組織能力的楊三角》透過分解組織能力的架構,拆成「員工能力」、「員工思維」、「團隊治理」這三面向。並且針對「員工能力」的部份做了進一步分析,對於組織的能力不足時,可以藉由外聘、訓練、留才、淘汰等方式來獲取組織能力。

接下來的部份針對「留才」的議題來做進一步探討,究竟在組織內部如何留住關鍵性人才。

在書中提出四個要點:

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377|《活下去,是最大的動力》失去人性,失去很多;失去獸性,失去一切   共計 2,086 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

「失去人性,失去很多;失去獸性,失去一切。」如果讀過《三體》的人對這一句話一定不陌生。所謂的人性,都來自獸性的基礎,沒有獸性,連人性的發展機會也沒有。

一但人類面臨到生存危機,生存便會是唯一的手段。換句話說,道德,並非所有生物都會有,當生物生存的危害降低後,才會有道德思想產生。

如同馬斯洛提人類需求裡的最底層,就是確保生存為一切的基礎,一但連生存都有困難,或者說面臨生命的危害時。你的求生本能,是讓你維持下去的唯一基礎。不論是個人、企業,甚至是國家,都是一樣,只是對於生存認知水平不同,就會有不同的生存本能,這就是生存的獸性。當生存無虞後,才有可能有心思想、新觀念、追求更高尚的人性道德。

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376|《運營之光2.0》(2)頂尖運營者的核心思維     共計 2,439 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

用戶、需求、場景,是運營者必備的思維,你的目標用戶常會使用的情境,針對這些情境需求,從新定位出你的運營方向。但是,即便知道如此,你還無法全面掌握整體的運營策略,因為在這些背後需要有另一層的底層邏輯。

例如說,如果今天要讓一個公眾號的訂閱數量,從2.5萬人提升到5萬人訂閱,時間期限只有三個月,你該如何達成。

這個問題是決斷一位運營者本身的綜合能力,其背後所需要的是如何結構化、流程化,並且能夠找出關鍵環節,在各項環節中創造用戶的連結點。

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 373|《運營之光2.0》(1)再造運營;如何形塑互聯網產品的價值     共計 2,569 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

今年3月邏輯思維停播把整個運營重心轉戰到得到上,在這一年的發展也讓其他人開始走進「知識付費」這波潮流,但如果僅僅是停留在「透過變賣知識就能獲利賺錢」那麼這條邏輯基本上就已經存在,換句話說這條路會有盡頭與其侷限性。

然而,在得到的發展思路上讓我看到更深一層的戰略,在進一步往後發展就會是「知識創造」的過程。《知識創造企業》這本書中就提到「知識循環架構」是從隱性知識轉向顯性,之後再由顯性知識轉向隱性知識的內化。

這一個過程除了有外在的知識引導,還有一像那就是知識內化的過程,這種過程則是個人的發展。開發在個人學習的工具,就是在讓人們從新掌握一套新工具來學習,把顯性轉化為隱性的過程。

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