目前分類:領導專欄 (106)

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445|《心態致勝》(2)菁英衝突:成長型領導如何翻轉定型組織       共計 2,285 字 | 建議閱讀時間 2 分

對於天才的定義,是一種相對性,這是在眾人的數量中,明顯高於平均值的表現,為此,天才,未必是一開始就被賦予天才,而是經過某些經歷的結果。

只是這段期間,有的人成長快,有的人則不然。這就是基礎的假設。

同樣,對於一組織來,領導者的行為心態,也將決定一個團隊是否走向卓越的關鍵。

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440|《領導,帶人更要帶心》(1)領導,為結果負責:一個團隊的紀律,就是獲勝心態的展現           共計 2,124 字 | 建議閱讀時間 2 分

卓越領導找者都必須要相信一件事情,那就是「每個人都是特別的。」一但有了這個心法,你就會知道,團隊,不是發揮每個人的平均力量,而是發揮每個人的優勢。

這種優勢的激發,就回歸到前者所說的「特別」,而讓每一個特別與特別的巨再一起,一同創造出不凡成就時,就是團隊邁向卓越的起點。

其實一個團隊的好與壞,可以從彼此之間的合作關係可看得出來,即便是競爭導向的團隊,都可以從每個人對於「我」與「我們」之間的想法來明顯劃分。

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432|《主管這樣帶人就對了》(1)沒有糟糕的團隊,只有差勁的領導者          共計 2,333 字 | 建議閱讀時間 2 分

一個團隊的表現,取決於領導者的心態,卓越團隊中,你會發現一個現象,人人為自己的事情進到最大的責任,即便失敗也會勇於承擔過錯。然而,這種團隊的出現,不會是自然發生,而是有某種助力來驅使每個人把事情視為己任。

這種關鍵性助理源自於「團隊領導者」。換句話說,沒有糟糕的團隊,只有差勁的領導者,會被批評,往往都是因為領導者只看到自己。

 

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424|《部落領導學:全球百大CEO採用的組織改造計畫》(1)堅持的動力:寫下你的希望動力表     共計 2,500 字 | 建議閱讀時間 2 分

每當人類歷史中出現了新的工具,總是會把人類區分為兩種類型:一種是認為工具本身是違背過往的精神,所以抗拒接受;另一種人則是因為新工具的出現,把握住新工具所帶來的效益,最終把人類文明帶向新的紀元。

同樣一件事情,不同人解讀觀點上的差異,某種程度來講,都是個人潛意識的投射。例如,常用「應該」這種話語,常常就是侷限人的一種觀點。他「應該」會怎麼樣,消費者「應該」會有哪些行為反應。恰恰都說明了,那是一種我個人主觀想法,卻沒有真正的從另一個視角來觀察。

換言之,要能夠產生持久性的驅動力,並非是個人的想要,而是我們對於一件事情解讀上的差異,一旦想法上面出現了轉變,那種曾以為不可能的事情,也就會隨之轉變。

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416|《冰山在融化》變革成功關鍵:不談你的感受,只有目標         共計 2,123 字 | 建議閱讀時間 2 分

通常變革產生只有一個原因:「因既有的模式,已無法確保未來的發展。」這就如同戰略轉型一樣,不只是對於企業、個人都需要知道,變革,變得不只是我們做事情的方式,更是一種思維上的升級。例如,你用刀、箭在作戰,人家用槍砲在跟你比,這就是兩個時代間的差距。

但僅僅說是思維上的轉變就太過於簡單,整個轉變的過程必然存在某些轉捩點。《冰山在融化》就是透過一群企鵝,有的企鵝意識到,冰山正在融化。但是還是有很多人半信半疑,最終這批企鵝成功地完成一輪戰略轉型。

雖然是一則故事,卻也描述出,面對變革,或者說是轉變的過程中,人們會有什麼樣的想法出現進一步來說明怎麼因應這些潛在的反對聲音。

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392|《你是來帶人,不是幫部屬做事》(2)人本動機:找出動機背後的需要,而非你所聽到的想要     共計 2,439  | 建議閱讀時間 2 分鐘

遊戲化設計,如果僅停留在如何增加排行、徽章,獎勵等機制設計,那不叫做遊戲化的結合,《遊戲化實戰全書》從更深一層角度來探討,所謂的遊戲化的底層邏輯是「人本設計」的概念為主,也就是「心理動機」。

作者周郁凱(Yu-kai Chou)所提出的「八角框架」理論中,講述了有關遊戲化設計的八種動力因子,包含:

使命

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389|《你是來帶人,不是幫部屬做事》(1)領導提問力:怎麼思考,比怎麼解決問題更重要      共計 2,459  | 建議閱讀時間 2 分鐘

領導者在與團隊成員溝通時,最常會犯的一個問題點就是:「遇到部屬或任務上的問題,就想要去解決這個問題。」

領導者本身需要理解一件事:「你是來帶人,不是幫部屬做事。」

回到一開始的問題來看,就會有兩層涵義:

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388|《高績效教練》(1)動機與相信自己:領導心理的三層級     共計 2,351  | 建議閱讀時間 2 分鐘

卓越領導者基本有兩件事情要做:「工作」、「培養團隊」。然而,常常只想著要怎麼把這項專案任務給做好,卻經常忽略的培養團隊成長的想法。

更具體來說,要成為好的領導人必須了解,「為什麼?」比「如何?」更為重要,要理解這一層涵義,就需要從馬斯洛的需求等級來分析,也就是說,動機會決定我們行為,同樣,行為背後也顯示出某些動機的潛在可能,透過觀察領導者的行為與言行,就可以知道目前領導者處於什麼樣的需求等級中。

首先,對於領導層級與馬斯洛的需求層級座相呼應,會有三種層次: 

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387|《對手偷不走的優勢》(9):頂尖領導團隊的會議4型態      共計 2,133 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

要辨識一個團隊的體質是否健康,最真實的不是從一些具體可見的表現,例如財務報表,或是巡視現場狀況。而是從領導團隊的開會過程,你就會查覺到這個團隊是否傑出。

往往優秀的團隊,其領導群在開會的過程中,更能有效率的充分討論,並且落實組織價值到實踐的檢視。

關鍵核心就在於「效率」。

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382|《領導者的蛻變》(1)心智層次:領導者的心智成長4階段   共計 2,202  | 建議閱讀時間 2 分鐘

我們在衡量領導者的發展時,常會以他做過什麼,或是產出什麼來衡量。但是卻少有去關注到領導者的心智層次。依據這種視角,可以把前者劃分為水平向的知識與時間的積累,當你投入愈多資源與學習後,你對於某項領導面有顯著的提升。

然而,從領導者的心智層面來看,它就是屬於垂直面向的檢視。當我看到這概念後,也才完全明白,同樣是領導者的發展,有些人可以做得好,有些則反之,其背後的原因就在於此。

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349|《為什麼企業的事,就是大腦的事?領導的科學與藝術》(4):你相信你的團隊嗎?領導者的正向引導模式共計 2,485 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

孩童大腦在發育的過程中,如果做錯了事情,這時孩子會依據父母的反應來做判斷。如果是非常緊張,並不斷的指責,就是在讓孩子的大腦聚焦在杏仁核的反應上,也就是本能;另一種反應是,用正向的角度來詮釋這件事情,孩子的大腦會降低杏仁核的本能反應,從而轉向高智能的思考模式。

也就是說,你用什麼樣的態度來面對一件事情,其實就說明你是在用本能的獸性腦在思考,還是用高智能的大腦思考。同樣,你用什麼樣的心態面對你的團隊成員,他們就會以你所想的呈現給你。

行為科學家曾做過一項實驗,他們在校園開始開學習,實驗人員告訴老師說,這份名單裡包含了20%的學生,他們是非常優秀且傑出的學生。

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共計 813 字 | 建議閱讀時間 1 分鐘

要辨別組織的成功與否,可以從兩個角度來看,第一,策略方向;第二,組織能力。這也是這本書的核心,把它寫成公式:

成功=策略×組織能力

這兩者對組織來說缺一不可,對於「策略」發展的角度,它所要考慮的還需要包含外在的環境變化為考量點,如果產業變化慢,這種策略相對可以持續較長的時間。但對於產業變化快,策略方向的調整就必須縮短它的時間週期。

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共計 1,476 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

要讓團隊營造出透明化的氛圍,則在於團隊內部的人,更準確地說,是對於團隊資訊是否一致。團隊透明化,意味著能夠準確、精準調動資源,投放在關鍵事務已贏得營收的成功。

從另一方面來看,團隊資訊的透明化、一致化的訊息包含了哪些;

(1) 團隊存在了理由?(團隊使命為何) 

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共計 2,409 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

如果問你,你給孩子選擇要巧克力糖果還是數塊積木?孩子通常會選擇積木,因為孩子透過積木可以發揮想像與創造,這是一種人類從出生下來既有的本能。

有一項實驗針對自由發揮的選擇來研究,研究的對象是養老院的長者們。分為兩組一組為實驗組,一組為對照組,實驗組的方式是告訴長者們他們可以自己種植花,什麼時候澆水,以及自己選擇一天要怎麼過;相對於對照組,則是每項事務的安排都由院方這邊的人員決定,不論是澆水時間,生活選擇都由院方來引導。

研究後發現,實驗組不論是在身心健康與社交活動中,都有很高的參與以及更健康,如果放長時間來看這種差距更是達到50%的身體健康差距。

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共計 2,298 字 | 建議閱讀時間 5 分鐘

馬雲曾說:「員工離職原因,兩點最真實:錢沒給到位、心委屈了。」
內心會有委屈,是因為沒有人知道。同樣,對於團隊來說,你在一個團隊裡沒有歸屬感或是連結感時,離開的想法必然會油然而生。

團隊如何建立歸屬感,首先,要從領導團隊做起,也就是你如何在團隊內部建立訊息透明。

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共計 1,052 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

團隊除了要具備基本的核心,也就是你們存在的理由,以及行為的標準,也就是什麼是你們的核心價值。

接下來,更進一步到團隊的實際產出,這就是指你的營運定義是什麼?

這個問題的答案可以非常明確地被定義出來,因為平時所做的事項、專案任務,都是在敘說著你們團隊是在做什麼?

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共計 1,177 字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

諾貝爾文學獎蕭伯納曾說:「一個理智的人應該改變自己去適應環境,只有那些不理智的人,才會想去改變環境適應自己。但歷史是後一種人創造的。」

你的大腦會告訴你現在是理智或非理智,但是我們無從察覺,因為人類都是非理性的物種。但也因為非理性,才能讓你看到更不樣的自己。

例如,當你今天在踢足球時,你會不斷想像著你怎麼把球踢進球門。不管運動比賽,或是上台演講前,都一定會在大腦裡不斷想像著自己在那個時刻所綻放的身影。

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共計 1,138字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

價值觀對於團隊而言,就是一種行為的依據,也就是你在執行任何事情時,評斷的標準,同樣,在每個團隊中,都可以見到各種價值觀,有的是自身帶有,有的是潛在價值,而有的是團隊正努力朝向的價值。

換句話說,每個價值觀的背後,都有它的區別,《哈佛商業評論》中曾提出價值觀的類別,分別為:

核心價值

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共計 2,425 字 | 建議閱讀時間 6 分鐘

你知道,人在哭的時候和祈禱時,我們都要閉著眼睛嗎?那是因為,這時的你是在用心來感受與對話。

《一平方英吋的寂靜》作者提到,所謂的寂靜可以分為兩種,一種是外在寂靜,一種是內在寂靜。外在寂靜意旨當我們在一個安靜的環境中,會開始拋開當下的枷鎖,從新與這世界連結;內在寂靜則是尊敬內在的感受,這種感受是即便你身處在喧擾的城市中,也能保有屬於自己的一片天地,更趨向於感恩知足的心境。

為什麼書店、美術展、博物館都需在一個相對安靜的空間裡,因為那是你開始進入到另一個心靈空間,打破時間、空間,沉浸在生命厚度之中。

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共計 2,233 字 | 建議閱讀時間 5 分鐘

《心型領導人》裡面有提到,如果只能斧頭跟錢來驅使團隊前進,那麼它只會產生短期效果,無法成為長期性的發展與進步。

從錢的激勵角度來看,如果給你100萬來打掃體育球場,確實在初期會達到激勵的效果,但時間一久這種激勵就會蕩然無存。除非你在給出200萬,才會再有新的激勵效果。

這背後的原因在於貪心的心理現象,會覺得獲得後還想要再獲得更多。這種激勵效果,最終將導致團隊成員彼此間的自私心態逐漸被放大。

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