522｜《EMBA雜誌》我們學堂-曹衡康：新任主管如何穩住團隊軍心
從來沒有人是天生領導，也都是一步步經歷過許多摸索，走出一套屬於個人的領導心法。如果這條路上有人提點，不僅能少走彎路，更重要的是能讓心穩住，知道這些問題該怎麼來解決。
這次曹衡康老師講解的內容非常有收穫，真的很感謝EMBA雜誌舉辦這樣的學習活動。
用一個半小時的時間，能收獲到他人二十幾年的經驗，投資回報跟抗通膨的力量，絕對是唯一的指標。
因為疫情也讓很多在國外的人才經驗，有機會被帶回台分享。
曾任SAP全球副總裁兼大中華區數據與雲平台事業部總經理，到Dell中國區大客戶事業部總經理等外商公司領導人。
曹衡康老師的經驗對於主管、經理者都是非常有啟發與借鏡的內容。
【領導管理】反饋意識：團隊的天花板，取決於管理者的「反饋意識」+「引導心態」
「反饋」作為刻意練習，能否有成效的關鍵因素。
從刻意練習的角度來看，每一次的行動，都需要有校準的機制，「反饋」也就是這個校準作法。
【01】團隊成長的速度，取決於管理者的「反饋意識」
組織裡，個人的任務成果反饋，主要來自直屬主管、部門經理等管理者。但能夠有這方面的反饋，也需要組織裡有「反饋」的條件。
換句話說，如果主管沒有反饋的意識，很容易讓部屬花費大量的時間來摸索，也就會造成績效成果的損失。
這意味著，一個團隊的績效能否持續的成長，團隊領導著「反饋意識」，將會決定團隊發展的速度。
445｜《心態致勝》（2）菁英衝突：成長型領導如何翻轉定型組織 共計 2,285 字 | 建議閱讀時間 2 分
對於天才的定義，是一種相對性，這是在眾人的數量中，明顯高於平均值的表現，為此，天才，未必是一開始就被賦予天才，而是經過某些經歷的結果。
只是這段期間，有的人成長快，有的人則不然。這就是基礎的假設。
同樣，對於一組織來，領導者的行為心態，也將決定一個團隊是否走向卓越的關鍵。
01組織菁英論
許多五百強企業都強調，我們選用的人才必須是菁英，但另一種角度來看，如果只是停留在精英的角度，這就會導致一件事情的發生，那就是內部競爭。因為菁英的存在感，來自於比較，比較下個人優越感就是定型者心態的基礎。
《敵人與朋友》中解釋道，競爭對於團隊的發展是屬於有利，但如過競爭的重點，變成是從「個人優越感」的角度來出發，這種競爭就使屬於惡性競爭，最終導致團隊中沒有人為共同目標而努力。
在此所提出的觀點在於，「聰明」的論點，因環境而被放大，當一個團隊中，所有人都是菁英時，必然會出現人性的基本心態「比較」。
440｜《領導，帶人更要帶心》（1）領導，為結果負責：一個團隊的紀律，就是獲勝心態的展現 共計 2,124 字 | 建議閱讀時間 2 分
卓越領導找者都必須要相信一件事情，那就是「每個人都是特別的。」一但有了這個心法，你就會知道，團隊，不是發揮每個人的平均力量，而是發揮每個人的優勢。
這種優勢的激發，就回歸到前者所說的「特別」，而讓每一個特別與特別的巨再一起，一同創造出不凡成就時，就是團隊邁向卓越的起點。
其實一個團隊的好與壞，可以從彼此之間的合作關係可看得出來，即便是競爭導向的團隊，都可以從每個人對於「我」與「我們」之間的想法來明顯劃分。
01永遠權力，不意味著絕對
團隊領導者本身要理解，權威式樹立起領導風範的必備，一但缺少了這基石，你就會發現，團隊有你跟沒有你都是一樣的。
因為領導者本質必須藉由「權威」的認定，才能使合作朝同一個方向，這就是在關鍵時刻可以看得出，領導權威與否。
但是，為什麼這種權威性這麼重要，是否適應到其他團隊，或者是會抑制團隊的活力。
432｜《主管這樣帶人就對了》（1）沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者 共計 2,333 字 | 建議閱讀時間 2 分
一個團隊的表現，取決於領導者的心態，卓越團隊中，你會發現一個現象，人人為自己的事情進到最大的責任，即便失敗也會勇於承擔過錯。然而，這種團隊的出現，不會是自然發生，而是有某種助力來驅使每個人把事情視為己任。
這種關鍵性助理源自於「團隊領導者」。換句話說，沒有糟糕的團隊，只有差勁的領導者，會被批評，往往都是因為領導者只看到自己。
01所有的一切都是錯的，除我以外
績效平庸的團隊，你會在每個人的身上看到一個特點，那就是「責任委外」遇到任何失誤，不利，就會把這些成果歸咎於其他人身上，而自己則是喊冤說為此付出了許多努力，沒有成功就是因為別人的過錯所導致。
通常在團隊績效遲遲無法有卓越表現，這種現象就會常常發生。因為每個人都不想為此事負責，自然而然就不會想去改善、反思，再出發。最終讓這件事情每況愈下，甚至是爛尾收場。
然而，會有這種現象的產生，必然有它的原因存在，答案就是「領導者」。如果今天你是最高領導層，面對一個單位的績效遲遲沒有變化，你會認為這是誰的責任？
一個團隊的失敗，外界只會看往最高負責人，並不會把所有的責任歸咎於團隊的失利。換言之，如果領導者本身沒有把團隊的成敗視為自己的責任，只會出現一種現象：「我所做的都是對的，只是團隊表現太差。」
424｜《部落領導學：全球百大CEO採用的組織改造計畫》（1）堅持的動力：寫下你的希望動力表 共計 2,500 字 | 建議閱讀時間 2 分
每當人類歷史中出現了新的工具，總是會把人類區分為兩種類型：一種是認為工具本身是違背過往的精神，所以抗拒接受；另一種人則是因為新工具的出現，把握住新工具所帶來的效益，最終把人類文明帶向新的紀元。
同樣一件事情，不同人解讀觀點上的差異，某種程度來講，都是個人潛意識的投射。例如，常用「應該」這種話語，常常就是侷限人的一種觀點。他「應該」會怎麼樣，消費者「應該」會有哪些行為反應。恰恰都說明了，那是一種我個人主觀想法，卻沒有真正的從另一個視角來觀察。
換言之，要能夠產生持久性的驅動力，並非是個人的想要，而是我們對於一件事情解讀上的差異，一旦想法上面出現了轉變，那種曾以為不可能的事情，也就會隨之轉變。
01理性1%都是用來解釋99%的感性
要創造持續增長的動能，首先都要先問我們自己，什麼樣的東西值得我去努力。這個問題本身的出發點，就是為了讓我們知道，我們是為何而做。
然而，這些觀點都是我們常常聽到與理解到，但是，即使知道源頭，為何而做，還都只是表層，也就是你需要更深一層理解，為何而做這件事情背後的驅動邏輯。
我們在做任何一件事情時，都是出自於我們的感性，直覺性的想法。如果有人問你為什麼這樣做，當你說出原因時，你以為是你的真實原因，但這只是你的理性大腦在為你的感性大腦所呈現的行為，做出一場邏輯性的假設。
416｜《冰山在融化》變革成功關鍵：不談你的感受，只有目標 共計 2,123 字 | 建議閱讀時間 2 分
通常變革產生只有一個原因：「因既有的模式，已無法確保未來的發展。」這就如同戰略轉型一樣，不只是對於企業、個人都需要知道，變革，變得不只是我們做事情的方式，更是一種思維上的升級。例如，你用刀、箭在作戰，人家用槍砲在跟你比，這就是兩個時代間的差距。
但僅僅說是思維上的轉變就太過於簡單，整個轉變的過程必然存在某些轉捩點。《冰山在融化》就是透過一群企鵝，有的企鵝意識到，冰山正在融化。但是還是有很多人半信半疑，最終這批企鵝成功地完成一輪戰略轉型。
雖然是一則故事，卻也描述出，面對變革，或者說是轉變的過程中，人們會有什麼樣的想法出現進一步來說明怎麼因應這些潛在的反對聲音。
01變革的本質，變得究竟是什麼
任何一種安逸，內在的潛質是因為「不知道」。不知道外部環境，不知道潛在競爭，不知道技術變化的轉變。
處在被保護得太好的環境，往往無法激發人們對於外界世界的探索，因為任何事情都是被安排好了。
然而，當你身處在一個競爭激烈的環境中，你不得不跟上之時，任何一種老舊行為都會被視為一種過時或者是被淘汰。
392｜《你是來帶人，不是幫部屬做事》（2）人本動機：找出動機背後的需要，而非你所聽到的想要 共計 2,439 | 建議閱讀時間 2 分鐘
遊戲化設計，如果僅停留在如何增加排行、徽章，獎勵等機制設計，那不叫做遊戲化的結合，《遊戲化實戰全書》從更深一層角度來探討，所謂的遊戲化的底層邏輯是「人本設計」的概念為主，也就是「心理動機」。
作者周郁凱(Yu-kai Chou)所提出的「八角框架」理論中，講述了有關遊戲化設計的八種動力因子，包含：
使命
成就
創造力
占有權
影響力
稀缺姓
389｜《你是來帶人，不是幫部屬做事》（1）領導提問力：怎麼思考，比怎麼解決問題更重要 共計 2,459 | 建議閱讀時間 2 分鐘
領導者在與團隊成員溝通時，最常會犯的一個問題點就是：「遇到部屬或任務上的問題，就想要去解決這個問題。」
領導者本身需要理解一件事：「你是來帶人，不是幫部屬做事。」
回到一開始的問題來看，就會有兩層涵義：
1.你要解決的是真正的問題，而不是你所看到的第一個問題
2.領導的責任是讓部屬成長
為了全面解析這兩層涵義，這邊就要先釐清幾個概念：
什麼是頂尖領導者的行為指標
如什麼叫做真正的問題
388｜《高績效教練》（1）動機與相信自己：領導心理的三層級 共計 2,351 | 建議閱讀時間 2 分鐘
卓越領導者基本有兩件事情要做：「工作」、「培養團隊」。然而，常常只想著要怎麼把這項專案任務給做好，卻經常忽略的培養團隊成長的想法。
更具體來說，要成為好的領導人必須了解，「為什麼？」比「如何？」更為重要，要理解這一層涵義，就需要從馬斯洛的需求等級來分析，也就是說，動機會決定我們行為，同樣，行為背後也顯示出某些動機的潛在可能，透過觀察領導者的行為與言行，就可以知道目前領導者處於什麼樣的需求等級中。
首先，對於領導層級與馬斯洛的需求層級座相呼應，會有三種層次：
第一層，這個層次部分涵蓋到生活的基本需求，也就是薪資，當工作與生活品質都穩定後，才會開始逐漸地往上邁進。如果缺少其中一項，這時個人所重視的則會偏向於「錢」。
但有些人對於錢的看法中，包含著自我價值，也就說明，它會帶動至上層的需求成長，或是更甚於上一層的動力因子。
然而，長久處於生存線之上的人，在剛開始會對外來的激勵也就是金錢感到一定程度的激勵，到後來這種激勵反而會變成基本，你就必須要在不斷釋放金錢才能看出激勵的效果。
換句話說，長期的激勵與動機的產生，必須要從更高維度來看，也就是透過群眾的力量來產生第二激勵因子。
第二層，社群與聲望：一但當人的基本生存需求已得到緩解，在生存線以上。這時的人們轉而注重「社會歸屬感」會不斷的尋求認同，他人的認同、社會的認同。
387｜《對手偷不走的優勢》（9）：頂尖領導團隊的會議4型態 共計 2,133 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘
要辨識一個團隊的體質是否健康，最真實的不是從一些具體可見的表現，例如財務報表，或是巡視現場狀況。而是從領導團隊的開會過程，你就會查覺到這個團隊是否傑出。
往往優秀的團隊，其領導群在開會的過程中，更能有效率的充分討論，並且落實組織價值到實踐的檢視。
關鍵核心就在於「效率」。
有一種開會，會讓你感覺到很沉悶，這就說明，這個會議已經變了調，因為會議會沒有效率，通常來自於一個原因：「想要透過會議解決所有的事情。」
這也是很多領導者在帶領會議時，常會有的想法。想要透過一次性的會議，解決現在所有的問題，通常產生的結果只會有一個，「時間被浪費」這也是為什麼沒有效率的主要原因。
當理解了會議的低效率的主因後，就要思考，會議的意涵與會議如何實踐效率化。
過去常會認為，會議就是一群人聚在一起，在一段時間的討論議題。也就是說，會議只有一種型態。
在《對手偷不走的優勢》中把會議再次的劃分為四種類型：
382｜《領導者的蛻變》（1）心智層次：領導者的心智成長4階段 共計 2,202 | 建議閱讀時間 2 分鐘
我們在衡量領導者的發展時，常會以他做過什麼，或是產出什麼來衡量。但是卻少有去關注到領導者的心智層次。依據這種視角，可以把前者劃分為水平向的知識與時間的積累，當你投入愈多資源與學習後，你對於某項領導面有顯著的提升。
然而，從領導者的心智層面來看，它就是屬於垂直面向的檢視。當我看到這概念後，也才完全明白，同樣是領導者的發展，有些人可以做得好，有些則反之，其背後的原因就在於此。
01
過去在領導者的發展上，常會從個人知識、技能與態度面來作為引導與發展。但在這本書中又開拓出新的維度，就是領導者「心智層次」。
因為即便教導同樣的認知概念，對於不同層度的人來理解，又會呈現出不同的想法。更具體來說，沒有達到相對心智就無法理解其中的意涵。這間接地導致領導者在領導團隊時的績效表現與行為反應。
例如，如果你的部屬與另外部門的經理直接繞過你來討論事情，這時你會有什麼樣的想法？
第一，感到生氣，為什麼會有這樣的行為
第二，感到不安，在談話的過程中，是不是講了些什麼
349｜《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術》（4）：你相信你的團隊嗎？領導者的正向引導模式共計 2,485 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘
孩童大腦在發育的過程中，如果做錯了事情，這時孩子會依據父母的反應來做判斷。如果是非常緊張，並不斷的指責，就是在讓孩子的大腦聚焦在杏仁核的反應上，也就是本能；另一種反應是，用正向的角度來詮釋這件事情，孩子的大腦會降低杏仁核的本能反應，從而轉向高智能的思考模式。
也就是說，你用什麼樣的態度來面對一件事情，其實就說明你是在用本能的獸性腦在思考，還是用高智能的大腦思考。同樣，你用什麼樣的心態面對你的團隊成員，他們就會以你所想的呈現給你。
行為科學家曾做過一項實驗，他們在校園開始開學習，實驗人員告訴老師說，這份名單裡包含了20%的學生，他們是非常優秀且傑出的學生。
這份實驗為期一年，一開始做一次測驗，另一次則是在一年後，再度針對那些學生做測驗時發現，那份20%名單上學生，所表呈現出的成績或表現都優於其他80%學生。
這份實驗最後總結出，當老師們知道這些學生是優等生，在教學與指導上，都更具有耐心與熱情來教導這些學生，所獲得的關愛遠比其他學生。
事實上，這些20%的學生，跟一般的學生並沒有太大的差異，跟其他學生擁有相同的水平。然而，造成在一年後有如此大的差距，研究人員發現，最根本的原因是老師對這些學生的態度，讓這些學生獲得更大的安全感與支持感，以至於更能夠激發出大腦內在的潛能。
以團隊領導者角度來看，你用什麼樣的態度或者眼光來看待你的團隊，他們所表現出來的行為，會趨向你對待他們的態度。其實，這是一個非常明顯的行為對照。
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要辨別組織的成功與否，可以從兩個角度來看，第一，策略方向；第二，組織能力。這也是這本書的核心，把它寫成公式：
成功=策略×組織能力
這兩者對組織來說缺一不可，對於「策略」發展的角度，它所要考慮的還需要包含外在的環境變化為考量點，如果產業變化慢，這種策略相對可以持續較長的時間。但對於產業變化快，策略方向的調整就必須縮短它的時間週期。
然而，作者這是數十年與幾千家中國企業高管互動中體會到，對於大多數的高管認為，與戰略相比，組織成功的真正關鍵，還是來自於組織能力的高低。
因為組織能力是決定企業能否持續成功的重要基石。對於戰略的制定來講，短的話只需要數周，長則需要數月；相對於組織能力的建設，需要以年來檢視，以及全公司上下要有一致的共識才能順利推行。
換句話說，組織能力是決定企業發展的主要決斷點。
這是不是說策略就不重要，是不是它的可調整性高，就可以忽略其中的重要性。《對手偷不走的優勢》中提到，判斷一個組織是否卓越，可以從以下可以個問題來尋找：
一、組織存在的理由？
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要讓團隊營造出透明化的氛圍，則在於團隊內部的人，更準確地說，是對於團隊資訊是否一致。團隊透明化，意味著能夠準確、精準調動資源，投放在關鍵事務已贏得營收的成功。
從另一方面來看，團隊資訊的透明化、一致化的訊息包含了哪些；
(1) 團隊存在了理由？(團隊使命為何)
(2) 我們的行為依據是什麼？(追尋核心價值)
(3) 做哪些事情？(定義聚運在營模式)
(4) 怎麼贏的營收？(策略方向的界定)
(5) 現在什麼才最是重要？(主題目標、解釋目標、數據目標)
當所有事項都已經明確，知道團隊的核心使命與願景，知道現在我們要做的事情，以及該怎麼達到。
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如果問你，你給孩子選擇要巧克力糖果還是數塊積木？孩子通常會選擇積木，因為孩子透過積木可以發揮想像與創造，這是一種人類從出生下來既有的本能。
有一項實驗針對自由發揮的選擇來研究，研究的對象是養老院的長者們。分為兩組一組為實驗組，一組為對照組，實驗組的方式是告訴長者們他們可以自己種植花，什麼時候澆水，以及自己選擇一天要怎麼過；相對於對照組，則是每項事務的安排都由院方這邊的人員決定，不論是澆水時間，生活選擇都由院方來引導。
研究後發現，實驗組不論是在身心健康與社交活動中，都有很高的參與以及更健康，如果放長時間來看這種差距更是達到50%的身體健康差距。
也就是說，當人們可以自主創造，進而讓人們的活力與自我意識感被滿足。對於單一重複性，或者是沒有任何自由選擇的情況，只會降低人們做事情的動力。
同樣，從一個組織的角度來看，為什麼組織要朝向平行化、網絡化，或是阿米巴組織的型態。這種趨勢來自於人們本身內在的潛能，當人們意識到自己的行動創造出被人使用的價值，這種自主創造，會連帶增強人們對於做這件事情的意義感。
亨利福特當時開始讓工廠朝向流水線發展，每個員工只需要完成一個動作就好，這種單一重複性的工作，從人類精神層面來看，是一種違反人性的發展。
如果當時沒有把工資從2.25調高到5美元，是無法吸引到足夠的人力來維持流水線的生產，因為透過高工資來轉移這種枯燥單一模式下的注意力，可以說，流水線的誕生，必然要用高工資來吸引人們來做這種違反人性的事情。
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馬雲曾說：「員工離職原因，兩點最真實：錢沒給到位、心委屈了。」
內心會有委屈，是因為沒有人知道。同樣，對於團隊來說，你在一個團隊裡沒有歸屬感或是連結感時，離開的想法必然會油然而生。
團隊如何建立歸屬感，首先，要從領導團隊做起，也就是你如何在團隊內部建立訊息透明。
01歸屬感，是在團隊被尊重的開始
2008年金融海嘯後，德國一家從事汽車技術的一萬五千人團隊，面臨企業成長的推退。當時在2009年預估會到8%的衰退，為了因應這衰退，企業內部決定縮編一千萬歐元的成本來應付。但是到2009年到2010年，企業衰退從原本6%不斷上升到15%最終到25%。
這意味著要省下一億歐元才可以應付這次危機，面對這次危機，團隊領導決定從所有人員減薪以換取裁員。並在員工大會上開誠布公的所有地區的員工說明現在的狀況，以及一但衰退至34%整個企業將面臨能否繼續生存下去的問題，更是代表裁員將是不得已的手段。
雖然大會上員工精神陣陣，但從他們的眼神中看到的無助與絕望，這是當時團隊領導在現在時所說。並在之後的面談中提到，面對這次的衰退，你真的會沒有把握他什麼時候會停止，當下的內心感到非常焦慮與慌張，因為當你對團隊說出不裁員，與此共度這段時間時，你會面臨到對員工的責任與他們的家人以及企業是否能繼續存活下去的問題。
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團隊除了要具備基本的核心，也就是你們存在的理由，以及行為的標準，也就是什麼是你們的核心價值。
接下來，更進一步到團隊的實際產出，這就是指你的營運定義是什麼？
這個問題的答案可以非常明確地被定義出來，因為平時所做的事項、專案任務，都是在敘說著你們團隊是在做什麼？
但還有一個要點，那就是，即便你們團隊每個人都在做相同的事情，對於團隊營運的定義可能會有所不同。
所以，還是有必要確認彼此對於「什麼是團隊營運的定義？」達成一致的共識。
一般來說團隊營運的定義，是非常簡單沒有太多形容詞，例如，我們是提供電力與天然氣來服務全國的用戶；在生物科技領域以科學整合，研究、開發、生產，這一系列的過程來提供藥品。
它的定義，是幫助你與團隊達成什麼是我們在做的事情。
最後，團隊運營的定義，並不是一成不變的，因為它有可能會隨著時間，有所調整，例如，IBM在最初從電腦相關製作，之後轉型成為服務軟體的定位。Apple一開始從個人電腦發展，接著從進一步從手機、平板不斷轉變，可以發現，要使團隊持續發展，營運的核心項目，會隨著時間而有所轉變，但是對於團隊的存在的理由，以及核心價值，它是不會隨著時間而有變動。
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諾貝爾文學獎蕭伯納曾說：「一個理智的人應該改變自己去適應環境，只有那些不理智的人，才會想去改變環境適應自己。但歷史是後一種人創造的。」
你的大腦會告訴你現在是理智或非理智，但是我們無從察覺，因為人類都是非理性的物種。但也因為非理性，才能讓你看到更不樣的自己。
例如，當你今天在踢足球時，你會不斷想像著你怎麼把球踢進球門。不管運動比賽，或是上台演講前，都一定會在大腦裡不斷想像著自己在那個時刻所綻放的身影。
許多卓越的運動家、藝術家與音樂家都有一個共通的特徵，他們擅長把他們成功的畫面給描繪出來，讓自己清楚知道，你可以。
同樣的，非理性就是讓你描繪出你可能或是可成的畫面，無關任何事實，因為你相信你可以。
美國精神科學研究中發現，當實驗者在內心想著把手指抬起來，以及有實際把手指抬起來，跟內心想像把手指抬起來，但實際手沒有任何動作。
當這兩者實驗後發現到腦波都有共同的反應區塊，但後者較為微弱，這也說明，即使我們沒有把行為表現出來，腦海中的想像，卻能幫助我們構建相對實際的反應波動。
這意味著人類需要有願景與畫面感，它提供人們他們所沒有想像到的畫面，與此同時對大腦來說，最不喜歡內在與外在的不平衡，所以會嘗試透過行為來達到所構築的願景。
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價值觀對於團隊而言，就是一種行為的依據，也就是你在執行任何事情時，評斷的標準，同樣，在每個團隊中，都可以見到各種價值觀，有的是自身帶有，有的是潛在價值，而有的是團隊正努力朝向的價值。
換句話說，每個價值觀的背後，都有它的區別，《哈佛商業評論》中曾提出價值觀的類別，分別為：
核心價值
潛在價值
未來價值
基本價值
最初在團隊的形塑時期，除了會規畫願景、使命，還會包含一個重要的元素，那就是「什麼是你的團隊價值觀？」
然而，你只知道團隊要有價值觀之外，還必須要能夠辨別出，什麼是團隊的核心價值觀、基本價值觀、潛在價值觀。
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