目前分類:人力資源 (69)

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472|開展領導力-孵化信念的擘畫者:CHO之道-首席人力資源者的第二堂課          共計 2,378 字 | 建議閱讀時間 2 分

團隊的執行力,就是領導的領導能力;領導力的驅動核心則是來自「尊敬」與「信任」。檢視一個領導者是否具備這樣的能力,就是領導者在破產,已經跌到的時刻,團隊的成員依然相信著領導者,並且願意把資源貢獻出來,再次跟著領導者從新開始。

然而,我們通常可以想像到,當一家企業破產後,還有多少的人願意再跟著領導者重新崛起。

這就回到一個核心議題「領導力是否可以被培養」。當你面對這問題時,內心所想得答案,會因為你相信程度的多寡,從而決定一個人領導力的極限,也就是你將可以達到多高的「尊敬」與「信任」。

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465|《OKR工作法》(1)OKR的基礎:衡量方向下的結果指標       共計 2,286 字 | 建議閱讀時間 2 分

OKR核心是方向指標,它的基礎是目標拆解,一層一層逐步解構。但不連接到績效考核,實際的引導向為激勵因子,績效考核則是由360度績效評估的方式來衡量,每個人的衡量依據,來自於OKR的成果。

談到激勵因子,就必須從赫茲伯格的雙因素激勵來認識,在工作的情況下,能否激勵一個人持續的動能,大致分為兩種類型,第一,保健因子,基本公司能提供到最高,就是讓人覺得工作環境上的安全;第二,激勵因子,這就是個人的自我實現的激勵。

當所有企業都能夠提供類似的保健因子時,決定人才是否持續在這的關鍵,就在於激勵因子。然而,激勵歸激勵,還需要意識到另一個議題,那就是激勵是管理上限,還是管理下限。

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464|《4C法顛覆培訓課堂》(1)學習有效的兩大特徵:「邏輯性」與「提取性」       共計 2,581 字 | 建議閱讀時間 2 分

7/38/55這個比例中,通常會解釋說,人們在溝通的過程,只有7%的比重,是傳遞給對比重,其他93%,則是由外部形象或是口語來決定,你溝通的有效性。

然而,當現在人們的溝通方式,從過去面對面,轉變到電話溝通,到現在的通訊社群軟體上的訊息傳遞。人們有效接收訊息的93%的比例,已經完全被隔絕開,而那7%則成了訊息是否有效傳遞的關鍵指標。

《重構學習體驗》中提出一個核心概念,對於現在的學習設計者來說,要從講師為主,的角度轉換到「以學員為主」的教學方式,並且以結果為導向的實際結果。

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453|HR邁向CHO之道:首席人力資源的第一堂課          共計 2,188 字 | 建議閱讀時間 2 分

經營一家企業最重要的是什麼,就是「人」。管理中,最核心的本質又是什麼,這是「通過一群人,拿到結果。」的定義。從這兩個視角來看,能夠成為CEO都是「能力很強」的一群人。但是,這並不代表能力強,能夠被複製到一群人的身上,這就是「組織發展」(Organizational Development)存在的關鍵。

在理解組織發展前,需要先釐清,組織的成長是由什麼來驅動的。從「蓋洛普路徑」(The Gallup Path)利潤驅動實際增長,這種利潤的來源就是「業務」。換言之,業務戰略的制定會影響HR戰略,再影響到財務戰略。

然而,如果僅從業務的角度出發,那只代表看到組織發展的一層,也就是「術」的理解。因為不管是制定業務戰略、HR戰略或是財務戰略,都還須回歸到「道」的層面來解析。只有理解了我們所謂的道,在之後發展的路途上,所產生的結果,才會知道一家企業是否能夠持續走下去。

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437|《將培訓轉化為商業結果》(1)終將被時代淘汰者所具備的觀點:解析學習低效的外部歸因與內部阻礙         共計 2,351 字 | 建議閱讀時間 2 分

戴爾的70-20-10學習法則,對於員工的學習發展上,有70%由工作經驗來學習,20%是指通過輔導來獲得,10#則是藉由正規學習所習得。

通常在這學習模型上,最常會去注意到70%的學習效益,卻也容易忽略了10%的價值。例如,通常我們在讀一段文章時,只佔5分鐘的時間,但是這5分鐘的時間,則是喚起我們思考,省思的關鍵點,因為有了這五分鐘的基礎,可能有60分鐘的思考、推演,進而在實際操作的過程中,逐步的填補完善整個學習模型。

換言之,當學習的占比100%都是藉由經驗來學習,或者100%通過指導來學習,100%從正規的學習方式來學習。最終都有可能達到我們所設想的結果,只是所耗費的「時間」將會變成一種高昂的成本。

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436|《交互式培訓》(1)學習是成功的基礎,卻不一定會擁有         共計 2,690 字 | 建議閱讀時間 2 分

實力至上的環境裡,要想爭取到往上層菁英,絕對數值來自於你的獲利多寡,要走上這條道,你要嘛不斷卓越,要不就是平庸的被淘汰。

《成功與運氣》書中提到一個觀點,大者恆大,這就意味著,成功的人只會愈來愈成功,而那些不成功的人,連沾到邊的可能性都沒有。

當一個人在早期被區分出,成功與不成功的關鍵,就來自於「運氣」。即便只有差哪麼5%運氣質,隨著時間放大,大者恆大的效益就會顯現出成功與不成功的現實感。

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413|《重構學習體驗》(6)能「交付」的學習,才是被深度設計的結果         共計 2,940  | 建議閱讀時間 2 分鐘 

如果你看到小雞從蛋殼裡準備孵化出來,當下小雞非常的痛苦,感覺已經快要不行了,這時,你用手幫撥開蛋殼,雖然小雞馬上解脫,但是不到一小時,馬上就沒了生命。

任何生命都需要透過自我體驗,從自身的感知來做為智慧的生成。換言之,學習並,並非是一種單向式,而是主動式。只有出於自身的想要,學習才是有效。

所以在設計學習的探索時,你是要尋找對於新想法的內驅力,才能夠喚起學習的初心。

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401|《BCG頂尖人才培育術》(1)你的成長速度,取決於學習的「質」跟「量」;解析BCG人才培育在時間效率的操作      共計 2,611 字 | 建議閱讀時間 2 分

如果說出去旅遊的人都是在拍風景照,那麼有種人會拍的都會是廣告,你就可以知道他是做廣告的人。這也是頂尖廣告者跟一般廣告者的差別就在於,任何有相關事務的都是學習的範本。

通常在職業生涯中都會有「成長」的階段,但不是所有的成長都能夠達到相應的結果。換句話說,任何人都有可能成長,然而,決定你的成長的幅度,還需要從「成長速度」來看。

如果你成長的速度趕不上組織發展的速度,那只有淘汰的可能。這也間接說明,為什麼中國有所謂的「知識經濟」其背後的原因在於,整個市場、環境變化得太快,如果你不給出新的概念,都會被認為是過時的想法。

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395|《重構學習體驗》(5)績效為王:學習設計的點、線、面布局架構     共計 2,621  | 建議閱讀時間 2 分鐘 

很多時候你聽一場演講,如果你聽不懂,那有兩種可能:

一種你層次沒到
一種講者真的沒有內涵

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391|人資長論壇-阿里巴巴:阿里文化組織人力觀點與人才價值發展     共計 2,579 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

「夢想還是要有,萬一實現了呢。」阿里從最初18人走到今天,唯一能肯定的,就是因為有夢,「夢想」也是驅動人類進步的唯一動力。

2017年阿里在杭州舉行的雲棲大會中馬雲說到一句讓人印象深刻的話:「人們是因為看見而相信,但所有偉大傑出的成功者,往往都是先相信再看見。」

換句話說,任何一間企業、組織、團隊乃至個人,你要成功,都源自於因為相信而看見。

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386|《HR+三支柱》(1)組織效率再提升:人力資源轉型再分工    共計 2,446  | 建議閱讀時間 2 分鐘

當組織規模不斷發展壯大的同時,內部的人也逐漸變得愈來愈失控,這種所謂的失控,就是指得是在溝通與精神價值觀的失控,人一多,很容易讓團隊裡的聽不見真正重要的聲音,這也是領導者要面對的事情。

《組織能力的楊三角》中有個觀點說道,組織能力源自於團隊個人的能力,這也說明到一件事實,團隊成員的綜合能力侷限,是組織發展的侷限。

如果沒有持續讓團隊成員有持續學習與成長的空間,等同讓組織在競爭環境中,給更優秀的隊伍給超越甚至是擊垮。如同達爾文所提到:「能夠生存下來的物種,並不是那些最強壯的,也不是那些最聰明的,而是那些對變化作出快速反應的。」

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381|《人才吸鐵石》(2)品牌一致性:雇主品牌與市場品牌的求同存異,共同進步    共計 2,316  | 建議閱讀時間 2 分鐘

雇主品牌的核心來自於企業文化與價值觀,同樣對於品牌行銷的基本,同樣是來自於企業的文化與價值觀,可以說,雇主品牌與市場品牌都圍繞在企業品牌的框架下。

一但理解了這一層邏輯,品牌溝通的流程,同樣可對照到雇主品牌的流程中。更加說明,市場行銷與人力資源有其相同的價值鏈。

Linkedin在《2016年招聘趨勢報告》中提到,41%團隊會與其他部門共同建設雇主品牌,其中與市場行銷部門合作的比例最高,達到43%。

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379|《ATD人才管理手冊》(3)團隊凝聚力:組織敬業文化的構建    共計 2,726 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

隨著全球經濟的不確定性,經歷過衰退期的員工或離職員工的心中,都開始出現共同的想法,不再遵循由雇主來主導的職涯路線,轉而更注重在個人的職涯管理上,從被動轉為主動過程。另一方面,一些被迫離職者才發現,離開了企業,就真的無法再存活下去。

這也說明一個真理:一個人的能力,在於他離開組織之後。

《100歲的人生戰略》中提到,現在人的生命被延長後,生命將可以被更多重的疊加。這代表,你已退休為職涯目標,很有可能在你退休後,還有三四十年的時間是空白的,你的能力將會是能否生存的關鍵,更具體來說是你學習與適應的能力。

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365|《ATD人才管理手冊》(1)人才融入:新人加入的四階段目標      共計 3,456 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

如果新人受訓的第一天,你所見到的每位同仁都能清楚叫出你的名字,你的感覺如何?這是麗思卡爾頓在第一天就能做到的事情,所謂好的服務,你是能從第一天就能清楚的感受到。

面對新進人員的重視程度,會決定他們未來發展的潛力,你愈是關注與認真對待,其後續的反應與執行,絕對會比你當初所投入的成果有極大效益。如果用具體數字來說明就是,當你招到一位新人並且認真,其回報比率是你招募三個人後,沒有關注的結果,換言之,你用一倍心力投入能換來三倍的回報。

新人進人員的引導基本有兩個面向,第一,外部新進人員的引導;第二內部信人的轉調。這兩者所注重的問題與面向有不同的關注點,這邊的重點則是當「外部新人進入時」你如何引導,快速讓新人融入,以創造組織更高績效,或是未來人才的戰略發展。

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357|《重構學習體驗》(3):人才策略化:高績效人才的發展策略  共計 2,756 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

團隊裡一定會有高產出與低產出的人,如果你是團隊領導,當你看到低績效者無法準時達成目標,你會讓高績效人才來協助,低績效所產生的落差嗎?

從組織發展的角度來看,如果領導者在事後沒有去強化低績效員工的能力,以及對於高績效員工的超額付出給予激勵與肯定,容易讓你以為高績效員工,無法達成目標,所以開始一連串的訓練發展。

《組織能力的楊三角》中提到,組織能力的核心基礎,來自於內部成員的思維、能力與制度。

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共計 1,123 字 | 建議閱讀時間 1 分鐘

一切學習與發展不以成果為導向都是耍流氓。換句話說,組織花錢、花時間,投入在人才發展上,更注重行為結果的轉變,或更具體說,績效乃至營收上的成長。如果沒有看到改變,一切都將視為是無效的過程。

但對於學習這件事,必須要具備一個概念,即便是初階的知識體系,都不是一蹴可幾,可以馬上變現,它更是一個綜觀長期下來的結果。

這麼說,人才發展上的投入,是不是把資源都投入在人上,就一定要馬上有成效,又或者說,這中間的落差過程,我們更因該關注在什麼樣的角度。

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共計 453 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

從柯氏四級評估中有個重要的概念,就是系統性的結果,必須要有前置作業,因為他不僅是對結果來進行評估,還需要從整體系統來進行科學設計。

評估如何做到有價值的地方,從柯氏四級評估裡,可以明顯區分有培訓有效不等於培訓有效果。

因為,一級和二級可以評估培訓是否有效

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共計 1,620 字 | 建議閱讀時間 4 分鐘

《天下無賊》裡面有段台詞經典台詞說:「21世紀什麼最貴?人才」大到國家政府,小至組織團隊,只要有人才在,就能為組織創造不可替代的收益。

從人才面來看,選擇好的人才時,我們要看中人品,還是能力?

在網路流傳一段話說:「不怕神一樣的對手,就怕豬一樣的隊友。」從這段話中,也隱含了能力,是團隊能否茁壯的關鍵。

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教育的第一要訣就是順應孩子的想法再加以正面的引導。當我們發現孩子做的「不對」的時候別急著糾正。

雖然有時命令也能讓孩子接受正確的行為,但是強迫的壓力會讓孩子更多的選擇不合作,實際效果遠遠不如保持關注再加以正面引導的做法。

例如,我們跟孩子講了很多次的話,孩子卻無動於衷。這時我們就會開始動怒。這就是典型教育常犯的錯誤,我們成年人總是從自己的視角出發,忽略了孩童的視角,也就導致我們高估了孩子的理解能力和行為能力。

又比如我們在對話的過程中,用什麼樣的心態與情緒來面對孩子的提問與反應,其實都將會影響影響孩童未來的發展,例如當一家人坐著一輛車出遊時,當坐在後座的小孩指著路上的車輛時,並問這些是什麼。這時父母可以回答一句「那是車」就結束了,這是一種家庭的對話。

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現代的競爭朝向兩種,一種是深度;另一種則是廣度。一般我們只想走得快,但卻容易忽略了如何走得遠。

可以說,深度決定了一個人能夠走多快;廣度才能決定一個人能夠走多遠。

當社會愈朝向專業化分工時,就是一種深度的積累。這也是現在教育系統所培育出來的專才。但往往會因為只依賴一項技能,從而放棄掉很多種外在機會。

這就是所謂的路徑依賴,因為過往的經驗告訴我們,透過這項能力一直不斷發展,就可以不斷的持續下去,卻也因為這些經驗被受限住。就如同《刺蝟與狐狸》中提到「狐狸知道很多事情,但刺蝟只知道一件大事。」這一件大事,就是單一深化的職能。

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