491│《這就是OKR》（1）目標管理到KPI，再到OKR的人文展現 共計 1,095 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘
追朔目標管理的最初，就需要回朔到泰勒的科學管理，通過量化的方式，來思考怎麼強化效率。但是這種效率，反而缺少了人本的彈性，如同亨利福特所說：「我僱用一雙手，怎麼會來了一個人。」這時的管理狀態趨員工只需要完成特定的需求，就可以達到目標。
這時組織只要由上而下來傳遞訊息，中央化的權威式，最能發揮這種科學化管理的效果，以此
後來彼得杜拉克，進一步把「人文主義」加入到數字化管理的流程裡，這種人文主義展現在「尊重」和「信任」的基礎上，來與員工進行溝通，最終成為我們現在所理解的「目標管理」。
472｜開展領導力-孵化信念的擘畫者：CHO之道-首席人力資源者的第二堂課 共計 2,378 字 | 建議閱讀時間 2 分
團隊的執行力，就是領導的領導能力；領導力的驅動核心則是來自「尊敬」與「信任」。檢視一個領導者是否具備這樣的能力，就是領導者在破產，已經跌到的時刻，團隊的成員依然相信著領導者，並且願意把資源貢獻出來，再次跟著領導者從新開始。
然而，我們通常可以想像到，當一家企業破產後，還有多少的人願意再跟著領導者重新崛起。
這就回到一個核心議題「領導力是否可以被培養」。當你面對這問題時，內心所想得答案，會因為你相信程度的多寡，從而決定一個人領導力的極限，也就是你將可以達到多高的「尊敬」與「信任」。
465｜《OKR工作法》（1）OKR的基礎：衡量方向下的結果指標 共計 2,286 字 | 建議閱讀時間 2 分
OKR核心是方向指標，它的基礎是目標拆解，一層一層逐步解構。但不連接到績效考核，實際的引導向為激勵因子，績效考核則是由360度績效評估的方式來衡量，每個人的衡量依據，來自於OKR的成果。
談到激勵因子，就必須從赫茲伯格的雙因素激勵來認識，在工作的情況下，能否激勵一個人持續的動能，大致分為兩種類型，第一，保健因子，基本公司能提供到最高，就是讓人覺得工作環境上的安全；第二，激勵因子，這就是個人的自我實現的激勵。
當所有企業都能夠提供類似的保健因子時，決定人才是否持續在這的關鍵，就在於激勵因子。然而，激勵歸激勵，還需要意識到另一個議題，那就是激勵是管理上限，還是管理下限。
464｜《4C法顛覆培訓課堂》（1）學習有效的兩大特徵：「邏輯性」與「提取性」 共計 2,581 字 | 建議閱讀時間 2 分
7/38/55這個比例中，通常會解釋說，人們在溝通的過程，只有7%的比重，是傳遞給對比重，其他93%，則是由外部形象或是口語來決定，你溝通的有效性。
然而，當現在人們的溝通方式，從過去面對面，轉變到電話溝通，到現在的通訊社群軟體上的訊息傳遞。人們有效接收訊息的93%的比例，已經完全被隔絕開，而那7%則成了訊息是否有效傳遞的關鍵指標。
《重構學習體驗》中提出一個核心概念，對於現在的學習設計者來說，要從講師為主，的角度轉換到「以學員為主」的教學方式，並且以結果為導向的實際結果。
453｜HR邁向CHO之道：首席人力資源的第一堂課 共計 2,188 字 | 建議閱讀時間 2 分
經營一家企業最重要的是什麼，就是「人」。管理中，最核心的本質又是什麼，這是「通過一群人，拿到結果。」的定義。從這兩個視角來看，能夠成為CEO都是「能力很強」的一群人。但是，這並不代表能力強，能夠被複製到一群人的身上，這就是「組織發展」(Organizational Development)存在的關鍵。
在理解組織發展前，需要先釐清，組織的成長是由什麼來驅動的。從「蓋洛普路徑」(The Gallup Path)利潤驅動實際增長，這種利潤的來源就是「業務」。換言之，業務戰略的制定會影響HR戰略，再影響到財務戰略。
然而，如果僅從業務的角度出發，那只代表看到組織發展的一層，也就是「術」的理解。因為不管是制定業務戰略、HR戰略或是財務戰略，都還須回歸到「道」的層面來解析。只有理解了我們所謂的道，在之後發展的路途上，所產生的結果，才會知道一家企業是否能夠持續走下去。
437｜《將培訓轉化為商業結果》（1）終將被時代淘汰者所具備的觀點：解析學習低效的外部歸因與內部阻礙 共計 2,351 字 | 建議閱讀時間 2 分
戴爾的70-20-10學習法則，對於員工的學習發展上，有70%由工作經驗來學習，20%是指通過輔導來獲得，10#則是藉由正規學習所習得。
通常在這學習模型上，最常會去注意到70%的學習效益，卻也容易忽略了10%的價值。例如，通常我們在讀一段文章時，只佔5分鐘的時間，但是這5分鐘的時間，則是喚起我們思考，省思的關鍵點，因為有了這五分鐘的基礎，可能有60分鐘的思考、推演，進而在實際操作的過程中，逐步的填補完善整個學習模型。
換言之，當學習的占比100%都是藉由經驗來學習，或者100%通過指導來學習，100%從正規的學習方式來學習。最終都有可能達到我們所設想的結果，只是所耗費的「時間」將會變成一種高昂的成本。
436｜《交互式培訓》（1）學習是成功的基礎，卻不一定會擁有 共計 2,690 字 | 建議閱讀時間 2 分
實力至上的環境裡，要想爭取到往上層菁英，絕對數值來自於你的獲利多寡，要走上這條道，你要嘛不斷卓越，要不就是平庸的被淘汰。
《成功與運氣》書中提到一個觀點，大者恆大，這就意味著，成功的人只會愈來愈成功，而那些不成功的人，連沾到邊的可能性都沒有。
當一個人在早期被區分出，成功與不成功的關鍵，就來自於「運氣」。即便只有差哪麼5%運氣質，隨著時間放大，大者恆大的效益就會顯現出成功與不成功的現實感。
413｜《重構學習體驗》（6）能「交付」的學習，才是被深度設計的結果 共計 2,940 | 建議閱讀時間 2 分鐘
如果你看到小雞從蛋殼裡準備孵化出來，當下小雞非常的痛苦，感覺已經快要不行了，這時，你用手幫撥開蛋殼，雖然小雞馬上解脫，但是不到一小時，馬上就沒了生命。
任何生命都需要透過自我體驗，從自身的感知來做為智慧的生成。換言之，學習並，並非是一種單向式，而是主動式。只有出於自身的想要，學習才是有效。
所以在設計學習的探索時，你是要尋找對於新想法的內驅力，才能夠喚起學習的初心。
401｜《BCG頂尖人才培育術》（1）你的成長速度，取決於學習的「質」跟「量」；解析BCG人才培育在時間效率的操作 共計 2,611 字 | 建議閱讀時間 2 分
如果說出去旅遊的人都是在拍風景照，那麼有種人會拍的都會是廣告，你就可以知道他是做廣告的人。這也是頂尖廣告者跟一般廣告者的差別就在於，任何有相關事務的都是學習的範本。
通常在職業生涯中都會有「成長」的階段，但不是所有的成長都能夠達到相應的結果。換句話說，任何人都有可能成長，然而，決定你的成長的幅度，還需要從「成長速度」來看。
如果你成長的速度趕不上組織發展的速度，那只有淘汰的可能。這也間接說明，為什麼中國有所謂的「知識經濟」其背後的原因在於，整個市場、環境變化得太快，如果你不給出新的概念，都會被認為是過時的想法。
395｜《重構學習體驗》（5）績效為王：學習設計的點、線、面布局架構 共計 2,621 | 建議閱讀時間 2 分鐘
很多時候你聽一場演講，如果你聽不懂，那有兩種可能：
一種你層次沒到
一種講者真的沒有內涵
391｜人資長論壇-阿里巴巴：阿里文化組織人力觀點與人才價值發展 共計 2,579 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘
「夢想還是要有，萬一實現了呢。」阿里從最初18人走到今天，唯一能肯定的，就是因為有夢，「夢想」也是驅動人類進步的唯一動力。
2017年阿里在杭州舉行的雲棲大會中馬雲說到一句讓人印象深刻的話：「人們是因為看見而相信，但所有偉大傑出的成功者，往往都是先相信再看見。」
換句話說，任何一間企業、組織、團隊乃至個人，你要成功，都源自於因為相信而看見。
386｜《HR+三支柱》（1）組織效率再提升：人力資源轉型再分工 共計 2,446 | 建議閱讀時間 2 分鐘
當組織規模不斷發展壯大的同時，內部的人也逐漸變得愈來愈失控，這種所謂的失控，就是指得是在溝通與精神價值觀的失控，人一多，很容易讓團隊裡的聽不見真正重要的聲音，這也是領導者要面對的事情。
《組織能力的楊三角》中有個觀點說道，組織能力源自於團隊個人的能力，這也說明到一件事實，團隊成員的綜合能力侷限，是組織發展的侷限。
如果沒有持續讓團隊成員有持續學習與成長的空間，等同讓組織在競爭環境中，給更優秀的隊伍給超越甚至是擊垮。如同達爾文所提到：「能夠生存下來的物種，並不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化作出快速反應的。」
381｜《人才吸鐵石》（2）品牌一致性：雇主品牌與市場品牌的求同存異，共同進步 共計 2,316 | 建議閱讀時間 2 分鐘
雇主品牌的核心來自於企業文化與價值觀，同樣對於品牌行銷的基本，同樣是來自於企業的文化與價值觀，可以說，雇主品牌與市場品牌都圍繞在企業品牌的框架下。
一但理解了這一層邏輯，品牌溝通的流程，同樣可對照到雇主品牌的流程中。更加說明，市場行銷與人力資源有其相同的價值鏈。
Linkedin在《2016年招聘趨勢報告》中提到，41%團隊會與其他部門共同建設雇主品牌，其中與市場行銷部門合作的比例最高，達到43%。
379｜《ATD人才管理手冊》（3）團隊凝聚力：組織敬業文化的構建 共計 2,726 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘
隨著全球經濟的不確定性，經歷過衰退期的員工或離職員工的心中，都開始出現共同的想法，不再遵循由雇主來主導的職涯路線，轉而更注重在個人的職涯管理上，從被動轉為主動過程。另一方面，一些被迫離職者才發現，離開了企業，就真的無法再存活下去。
這也說明一個真理：一個人的能力，在於他離開組織之後。
《100歲的人生戰略》中提到，現在人的生命被延長後，生命將可以被更多重的疊加。這代表，你已退休為職涯目標，很有可能在你退休後，還有三四十年的時間是空白的，你的能力將會是能否生存的關鍵，更具體來說是你學習與適應的能力。
365｜《ATD人才管理手冊》（1）人才融入：新人加入的四階段目標 共計 3,456 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘
如果新人受訓的第一天，你所見到的每位同仁都能清楚叫出你的名字，你的感覺如何？這是麗思卡爾頓在第一天就能做到的事情，所謂好的服務，你是能從第一天就能清楚的感受到。
面對新進人員的重視程度，會決定他們未來發展的潛力，你愈是關注與認真對待，其後續的反應與執行，絕對會比你當初所投入的成果有極大效益。如果用具體數字來說明就是，當你招到一位新人並且認真，其回報比率是你招募三個人後，沒有關注的結果，換言之，你用一倍心力投入能換來三倍的回報。
新人進人員的引導基本有兩個面向，第一，外部新進人員的引導；第二內部信人的轉調。這兩者所注重的問題與面向有不同的關注點，這邊的重點則是當「外部新人進入時」你如何引導，快速讓新人融入，以創造組織更高績效，或是未來人才的戰略發展。
357｜《重構學習體驗》（3）：人才策略化：高績效人才的發展策略 共計 2,756 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘
團隊裡一定會有高產出與低產出的人，如果你是團隊領導，當你看到低績效者無法準時達成目標，你會讓高績效人才來協助，低績效所產生的落差嗎？
從組織發展的角度來看，如果領導者在事後沒有去強化低績效員工的能力，以及對於高績效員工的超額付出給予激勵與肯定，容易讓你以為高績效員工，無法達成目標，所以開始一連串的訓練發展。
《組織能力的楊三角》中提到，組織能力的核心基礎，來自於內部成員的思維、能力與制度。
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一切學習與發展不以成果為導向都是耍流氓。換句話說，組織花錢、花時間，投入在人才發展上，更注重行為結果的轉變，或更具體說，績效乃至營收上的成長。如果沒有看到改變，一切都將視為是無效的過程。
但對於學習這件事，必須要具備一個概念，即便是初階的知識體系，都不是一蹴可幾，可以馬上變現，它更是一個綜觀長期下來的結果。
這麼說，人才發展上的投入，是不是把資源都投入在人上，就一定要馬上有成效，又或者說，這中間的落差過程，我們更因該關注在什麼樣的角度。
共計 453 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘
從柯氏四級評估中有個重要的概念，就是系統性的結果，必須要有前置作業，因為他不僅是對結果來進行評估，還需要從整體系統來進行科學設計。
評估如何做到有價值的地方，從柯氏四級評估裡，可以明顯區分有培訓有效不等於培訓有效果。
因為，一級和二級可以評估培訓是否有效
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《天下無賊》裡面有段台詞經典台詞說：「21世紀什麼最貴？人才」大到國家政府，小至組織團隊，只要有人才在，就能為組織創造不可替代的收益。
從人才面來看，選擇好的人才時，我們要看中人品，還是能力？
在網路流傳一段話說：「不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友。」從這段話中，也隱含了能力，是團隊能否茁壯的關鍵。
教育的第一要訣就是順應孩子的想法再加以正面的引導。當我們發現孩子做的「不對」的時候別急著糾正。
雖然有時命令也能讓孩子接受正確的行為，但是強迫的壓力會讓孩子更多的選擇不合作，實際效果遠遠不如保持關注再加以正面引導的做法。
例如，我們跟孩子講了很多次的話，孩子卻無動於衷。這時我們就會開始動怒。這就是典型教育常犯的錯誤，我們成年人總是從自己的視角出發，忽略了孩童的視角，也就導致我們高估了孩子的理解能力和行為能力。
又比如我們在對話的過程中，用什麼樣的心態與情緒來面對孩子的提問與反應，其實都將會影響影響孩童未來的發展，例如當一家人坐著一輛車出遊時，當坐在後座的小孩指著路上的車輛時，並問這些是什麼。這時父母可以回答一句「那是車」就結束了，這是一種家庭的對話。
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