咖啡加糖嗎

現在隨處可見到許許多多的培訓理念，讓人不知要怎麼去抉擇，也不清楚究竟什麼樣的培訓是符合組織；另一種情況是大家做什麼培訓也就跟著做，往往就會造成培訓單位花費不必要的精力在沒有效用的地方。

然而，我們可以透過幾個問題，釐清與了解究竟什麼樣的培訓才是組織所要的。接下來我們就提出八個問題，讓培訓者可以全面性的構築培訓的核心。

1
培訓對象平常的任務場景是什麼？

所有的培訓都是希望讓員工能在工作崗位上發揮更好的工作效率，然而我們卻少有站在學員的角度，我們必須以瞭解學員為前提，從對方的職務、日常工作職責、關鍵任務指標，以及在組織內對公司的價值與地位。

接著，在理解學員情況後，就是針對對方所在的任務上「形象化」，把學員的環境模擬出來，讓整個教學過程中能夠更貼近學員的情境。

2
學員目前遇到的問題是什麼？

一班培訓除了傳授知識，開拓認知，解決問題等，更重要的關鍵就是把學習的價值與學習者的心理訴求及連結在一起，這才是培訓是否有效地其中要素。因為當自身期望與學習價值有所連結後，就會激發對於培訓的熱情，另一方面也是增加學員參與感，讓學習不只是為工作，而是與生涯有所連接。

更進一步來看，我們還需要針對學員的問題以及組織的問題來分析，透過視角和深度的問題，強化組織成員對於組織與個人之間問題點的解決。

3
解決問題的最佳方式？

身為培訓者必須要有一個觀念，那就是組織中的問題，不是靠培訓就能解決的。而是培訓所能涵蓋的範圍，大多數的面對面教導未必是最好的方式。所以培訓者就必須跳脫上課的思路，從問題本身來去思考什麼才是最好的解決方法。而要能判別問題前，知識與相關思維就是必要的條件。如果缺少了相關思維，在怎麼變化學習經驗或方式都是不夠的，真正的問題是要能促進組織內部的連結與學習。

總而言之，對於新的工具或是內容，可能需要實際體驗才能融合在生活中。所以沒有所謂最好的培訓方式，只有最符合組織所需的培訓，而在這之前，組織內部的學習認知就是培訓者要做的事情，也就是所謂的「學習型組織」。

4
優秀同仁的成長過程是怎麼來的？

組織內部總是會有些菁英分子，他們的工作習慣或方式都被視為標竿。然而，對於我們培訓者，就必須思考這些「內部資產」如何協助組織內解決問題並開創新的績效。

例如，在公司內部有許多優秀的人，他們的成長過程是什麼？這些經歷中參與了哪些活動或專案？培訓者透過這些資訊來統整成組織的資產，因為我們在設計接班人的培訓方案時，就可以透過這些經驗來做為依據，更能實際的結合組織內部的資源、經驗、以及相關的案例。另外一點就是不能全盤把這些能力全部套用，而是要能適合組織、個人的培訓才能保有這些培訓的核心價值。

5
那些培訓任務可以由學習者來完成？

過去培訓都是以講師或者領導層為基準，設計好相關的規定，然後讓學員投入其中。但這些方式對於現在的培訓已產生不出太大的效益，我們應該思考培訓的主角到底是誰？答案就是學員自己，只有當培訓者擁有這樣的認知時，才不會陷入以我為中心的角度，而是要以學員的角度為出發。

從這樣的觀念下，我們就可以延伸出一個問題，學員本身是否可以自己完成學習？透過需要創造什麼樣的環境，授權讓學員餐與培訓設計的課程，讓學員知道我想要在這學習什麼才是對我有價值。當培訓設計與學員兩者的角色混合在一起時，培訓的效果絕對會比由培訓者為角度的培訓來的有效益。

6
學員的學習過程與收穫是什麼？

從學員共同參與設計後所達成的共識，進一步探討，參與學習的過程收穫是什麼？我們所期待的是什麼？以及學員期待的是什麼？

過往有一個誤導是，以為在教學上一直追求花樣，讓學員玩了、樂了、有新鮮感了，但最後卻什麼也沒有留下。真正有效的培訓一定要關注培訓的「過程」以及「產出」。

其實培訓和領導者的領導一樣，目標設定後，實現目標的過程是什麼樣，又會有什麼樣的變化，這些變化中唯一不變的就是對於學員的用心。

7
如何衡量學習效果？

這所謂的學習效果不僅限於培訓評估上的問題，我們還必須關注學員的收穫評估。其實，最直接的是學員有沒有收穫，是否有用、有效用以及能否持續。換個角度來看，就是有沒有對於學員有沒有幫助，是在浪費時間，還是只有一點感覺，或者很有幫助。

如果從公司的角度來看，透過學習培訓，有沒有提高自己的價值，不管在做事、效率或感知等有沒有進一步的提升。對於培訓者來說，我們不是評估我們自己而已，而是我們的上級來評估我們。所以培訓的價值除了學員，還必須對組織內部是否創造了價值來做為考量。

8
如何讓領導階層認同培訓的價值？

從上面敘述後，就會衍伸出這個問題「如何讓領導層知道培訓的價值？」。身為培訓者，我們所做的是長時間的積累才能看到的成果，就如同種植一棵樹一樣，不是一蹴可幾的。然而領導階層卻是要看到成果，於是乎就產生了衝突。要能讓領導層支持，就是讓對方參與在其中，要培訓過程中設計兩方都能有互動說明或者頒獎等，讓每個培訓的環節都能有所參與的機會。

這不僅可以讓領導層理解我們所在做的事情，也是對自己的部屬有了更深入的理解，讓領導層在領導上有了更適合的領導態度。

對於我們這些培訓者來說，培訓是一件很辛苦的事情，可以全天候為培訓而做準備；但也可以做得很有趣，就是讓學員參與設計，讓領導層參與或者發包出去。但很多時候，培訓是否有用不在於我們做了多少戰術層面的設計，而是整體戰略面我們做了哪些準備。而問題，就是釐清我們在培訓設計時最重要的依據與思維的架構。