傑克威爾許在《終極MBA》中提到一句話說：「最優秀的領導者，其實關心自己人多過關心自己。」
就如同前樂高執行長克勞斯的一段故事，他在二十歲時，曾在海軍陸戰隊擔任少尉，軍隊駐紮在夏威夷。他說：「有一天早上，我五點就起床了，到了午餐時間，我實在餓壞了。大家排隊拿午餐，我走到隊伍前面插隊，一名槍炮士官長抓住我的肩膀，把我整個人轉過來。他說：『少尉，在戰場上要讓士兵們先吃飽，等他們吃完如果還有剩菜剩飯，你才能吃。』我說：『好的，我明白了。』…重要的是你帶領的人，而不是你自己。」
傑出領導者利用大小事情，以本身的言行再三證明，自己顧及並敬重所帶領的人們。
那樣做會讓領導者感到精疲力盡嗎？
有時候，確實會這樣，尤其在領導者真心誠意地這麼做時。但是，如果你希望自己的團隊獲勝，就算再累也沒關係。因為你知道，領導者自始至終就該做那些事。
同樣的在發展潛力領導人才的過程中，我們除了對企業價值與相對應的商業、人際頭腦的衡量，外還需要在發展過程中有效的獲得引導。也就是辨別潛力領導人才發展的領導者，就是從潛力領導人才的態度、行為、情緒與價值觀等更多元化的面相來探討。除此之外，對於人才發展中，匯集人才資訊、會議校準、發展成長圖都是領導者所需要做的，讓人才能夠更具體、明確、多元以及客觀的事實來衡量個人的適任與否。
潛力領導人才的發展中，有三大關鍵決定人才發展的快慢，其一，就是領導者的回饋與引導技巧。面對潛力領導人才在不同事情上的處理以及成果，不單只是從結果來辨識人才發展，還需要從潛力領導人才在過程中所做的決策、解決問題的方式，執行面向的準確度以及對問題識別層次深淺，都須逐一檢視與觀察，這種洞察力是幫助潛力領導人才在過程中不再只是看到結果，更重要的是幫助他們看到過程中有哪個環節與步驟可以做調整，幫助對方看見問題的能力。
其二：會談的校準，從單一領導者的角度來審視，難免會有所誤差，或是沒有見到的部分，也可能是對事情的見解只看到表層。所以需要解由不同領導者的會談來共同檢視潛力領導人才的真實與否，並且在會談的過程中，領導者們也須達成一致的共識，對於決策、溝通、執行、解決等不同面向的能力加以釐清與達成共同的想法，才能避免個人與個人間的偏差或誤解，導致人才發展上出現不同步的解說。
其三：人才成長途徑：對於人才發展上，因對應個領導人才授予相對應的成長職務，另一方面，我們也需要針對各項職務做出相對應的成長能力指標，理解各項職務的發展所學，此外，依據潛力領導人才的適任程度，給與相對應的職責調整，但與此同時，需要注意個人發展情況的背景，不能只從單一的結果就下定論，如果不能從當下該背景來檢視人才的狀況，很容易扼殺掉人才的其他隱藏的能力。
組織發展 (4)