針對學習中發展的過程中，當有清楚目標與個人知道從學習過程中所要的收穫，會比不知道學習目標的人收穫更大。
從個人學習面來看，個人學習目的，將會決定從培訓的過程中獲得多少的收穫。舉例來說，當我們知道學習基本數學概念時，可以幫我們計算未來財務收益的效果；另一種是對於學習數學不知道效果及作用，容易導致低學習成果。
學習前個人層面該具備什麼樣的認知，以及管理者可以用什麼樣的角度，幫助員工在培訓前建立基本的共識，讓學習的成效放大。
如何做好準備？
做好準備是你能夠從培訓項目中獲得價值最重要的手段。做好準備的三部曲是：
想清楚你要什麼
運營企業的過程常會以KPI作為評核的其中指標，可是很多人都說，KPI是萬惡的，是落伍的。
但是一套制度的會延續就有其價值，也就是說KPI仍然是必要的。只不過公司在用它說話的時候，經常會遇到一些陷阱，只要我們能避開這些陷阱，它仍然是個好用的工具。
為什麼說KPI仍然是必要的呢？很多人都說，它限制了員工的積極性，還會讓業務扭曲，應該取消。但其實，就目前而言，KPI仍然是約束那些不積極員工的有效工具。
拿產品運營舉個例子，運營本身是個典型的目標驅動和結果導向的職位。做運營的人最怕的就是迷茫，忙了半天，結果不知道做的工作有什麼意義。
這個時候，如果回頭看看團隊設定的KPI是什麼，想想自己的工作對這個目標的達成有什麼作用，自然就不會迷茫了。
再比如，其實我們的每個產品也是在給用戶制定KPI。就是說，我們希望用戶完成什麼樣的行為，然後才能獲得我們的反饋和獎勵。如果目標制定得合理，用戶和員工一樣，肯定很樂意完成我們的期望行為，然後拿到一些物質或者精神獎勵。
那麼，設定KPI時有哪些陷阱呢？有這麼三個。
第一，提到KPI就單純地看數字，像我們常聽的一句話就是「數據是永遠不會說謊的」。但其實數字是死的，人是活的。一個數據給不同的人分析，結果就會不一樣。比如，我們在社群裡的一篇文章要達到10萬人的閱讀量，為了達到這個目標，很多內容運營人員就不斷地寫文章，或者寫雞湯做標題。
如果把企業發展看做一棵樹，那麼培訓要做的事情就是：通過不斷收獲果實，來幫助這棵樹成長茁壯。
這裡有兩個關鍵點：其一，果實必須是樹成長所需要的，也就是說，培訓應該做出對企業發展有實際進步作用的事，而非自己「想要」做的事情；其二，果實要能夠成熟，即培訓者要清楚知道促成果實成熟的有效方法，在開展培訓的項目能夠確實得到相對應的成果，以促進企業的發展。
所以，果樹的生長，需要可以持續的生態系統，培訓管理也就如同這樣的生態系統。培訓管理生態系統，先藉由組織診斷為基礎，項目管理為核心，透過持續的「診斷解決」循環系統，實現企業發展的持續型上升模式。
1
需求研究：取得初步的果實
首先，透過研究企業內部的情況，由項目作為切入點，這切入點會直接影響我們在過程中所參與到的人員投入與產出。我們可以通過分析企業的戰略、管理工作總結和多維度訪談方式蒐集相關訊息，進而初步定義評估標準，再結合「重要緊急矩陣」和「收益與實施難度矩陣」，進行議題的分析。
對於「收益大、實施難度小」的課題，重點關注，並定是否有準確落實；「收益大、實施難度大」的課題，要權衡利弊，適時實施；「收益小、實施難度小」的課題，以最小的精力投入，盡快實施，「收益小、實施難度大」的課題，過段淘汰。
要能創造出好的績效考核，首先就必須先認識績效考核是怎麼來的，市面上的有很多關於績效考核的教科書，或一些管理學家，對於績效考核的概念解釋錯誤，以及在具體實施方面也存在的很大誤導。
然而，究竟什麼才是績效考核？
績效考核就是對「績效」進行的考核。
什麼是「績效」？
績效就是你企業的主要經濟指標，也就是生產指標、經濟指標、效益指標的實現狀況。
績效考核，就是對這些指標的考核。很多績效考核失敗的企業，就是因為對績效考核的概念不清楚，認為績效考核可以把什麼東西都放進去加以考核。
績效考核的核心目的是什麼？
績效考核的核心目的，就是怎麼分好錢，怎麼通過考核實現薪酬的合理分配，從而建立員工收入與企業績效緊密相連的運行機制，讓薪酬分配實現功勞來去分配、獎勵的基本原則，也使得不讓偷懶的員工賺到便宜。
績效考核本身並不能提高企業的績效，它只是企業的一個管理手段，它是通過考核來體現企業的精神，讓員工感受到企業的公平和公正。所以，績效考核是為了把錢分好，千萬不要誇大其作用。
培訓就如同銷售，因為我們面對的對象是人，所以需要理解人類行為背後的動機，每個人都會有不同的思維、想法與經驗，然而，要如何在既有的認知下進行培訓呢？
所以，我們必須從人類心理學來看，人類面對學習時，會出現哪些關鍵因子影響，而我們在理解這些人性後，要怎麼做解決。
接下來分析五種人性的驅動因子
1
工作價值
DDI研究顯示，大量的培訓，都只是從「內容」、「能力」來做為出發點，而缺少了從學員的實際業務與困難點出發。
所以培訓的首要目標就是讓學員知道「這對我有什麼好處？」
馬雲曾說過：「一個人會離職，主要有兩個原因，首先，錢給的不夠；第二，心委屈了。」
這一段話也就說明了很多人離職背後的原因。錢的方面，針對企業的規模與發展性還有個人的替代性有關；另外一方面在心的委屈背後，就有更多的影響因子存在。
接下來探討離職的背後主要有哪三的要素：領導者們、團隊文化、職涯發展
1
領導者們
好的領導者，可以從他的身上學到許多事情；相對的，壞的領導者也能學到很多事情，因為那是我們可以引以為戒的模樣。
所以，不管是好的領導與壞的領導，都有學習的機會，重要的是我們要怎麼來看待這件事情。有一句話這麼說：「好的領導者，都是從被領導開始。」只有被領導過才會知道做哪些事情會有什麼樣的影響。
可是領導者在對於人才的去留有還是有很大的影響力，因為上述所說的情況，最大的效益在於個人對事情的看法，所以本身是有一定的認知與思維程度。
績效管理最常出現的狀況，就是主管不重視過程，只關注結果面，而未能發揮主管在這之中所扮演的角色。另一方面，對於員工來講，績效發展並未激發對於企業的認同與努力，還有可能導致為了個人利益而忽視整體企業的目標。
也就是說，績效發展在企業中很難有正向的回應，有一派人認為績效管理是企業不善管理不信任，所產生出的結果，如果企業內的人對了，還需要有績效管理嗎？2015年DDI的研究顯示，大部分企業的績效管理未能有效發揮作用。更看出企業的績效管理要有所轉變與革新。
未來，績效管理將面臨更多的挑戰，企業也就必須做好轉變，才能讓績效管理協助企業與個人的績效。接下來透過五個觀點來解析，一個好的績效管理，是要透過什麼樣的方式，來協助企業、主管與個人間的連結。
1
從KPI變為全面的績效期待
KPI的達成在大多數的績效管理中占很大比重，但卻容易忽略重要的因果關係：KPI達成結果通常與能力行為有關，如果一個員工達不到時間效率類的KPI，很有可能他在時間管理的能力不足。
要達成績效結果，就需要依靠知識、技巧、能力。所以，為來在訂定績效期望時，不能只針對結果的KPI期望，還需要明確訂出對能力的期待，更重要的是，明確對發展自我能力的期待。
面試的過程時，有許多面試的方法大致可分為三類，第一非結構化面談，透過書面資料與面對面來認識，理解對方；第二是結構化面談，藉由一定問題來探究對方的思維與經驗能力；第三種綜合類型面談，透過相關測評工具來增加對人的認識，如DISC、個案、情境等來混合。另一方面在形式上有壓力面談、考試化面談等。總之，就是透過不同的方式來判斷對方是否與我們契合，符合企業文化與能否勝任工作職務。
1
面談，找尋彼此的契合點
作為經理人就經常需要面對一些面試的工作，要在幾十分鐘內面試好人，這也就如同戰場一般，就如同面試官與面試者的攻防戰，考驗的不僅是彼此的智慧，更重要的關鍵在於判斷彼此是否適合。
通常，在面談履歷上所寫的都是些結果，敘述自己曾做過什麼、經歷過什麼事件，成績表現怎麼樣，這些都是屬於簡單的描述。
然而，我們在面試的時候，更需要深入探討，究竟這些描述事情的背後是怎麼經過的，就例如說，擁有這樣的成績是用了什麼方法，有哪些技巧，通過檢視過程，讓我們能夠更全面性的了解面試者的知識、經驗與技能的應用與對方的做事風格。
2
現在各大企業都有設立培訓部門，用來培養企業的人才，幫助企業成長與發展。對於培訓人員來說，什麼是最好的培訓，就是透過培訓讓組企業人員成長、學習新技能、新知識，促使員工在執行任務時，能創造出更高的績效。也就是說，培訓的核心是要促進績效的成長。
然而，有些員工會認為培訓只是浪費時間，看不出成效，就表示說我們在培訓過程中，出現了幾個誤解導致培訓效果不佳，所以我們要來探討，究竟是什麼樣的原因導致企業的培訓不佳以及該如何來應對。
1
培訓面的擴展
很多培訓者認為培訓只對中基層就好，但這樣的認知反而是忽略了高層的培訓。有些高層是由基層一步一步到達的，雖然在過程中他們的能力得到提升，不需要簡單的培訓。但是，愈是高層的人員愈需要知道現在的趨勢，除了自主學習之外，還必須安排最新趨勢的課程，協助他們拓展視野的格局與認知，知道各領域與本領域的趨勢消息，以利於他們做出更好的決策。
培訓者本身也要不斷的進修學習，才能知道培訓相關的新知與技術，讓培訓不再只停留於過往的舊的教學方式，更需透過自身找尋資源，擴展對培訓的新認知與視野。
2
人資面試的過程中，往往是在尋找我們前十分鐘所定下來的認知，接下來的時間只是再透過問題來判斷自己的認知是否正確。這是《google模式》裡所提到的問題點，也就是說，大部分的面談是無效的，只是在找尋彼此是否看得順眼而已。很難從面談的過程看出一個人的潛力，或是未被發現的特質。
企業是否能成功，內部的人扮演著重要的角色，如果找到不對的人，可能導致企業走向衰退或倒閉。《A到A+》提到，能否成就卓越的企業，首先要找到對的人上車，再決定往哪個方向前進。
然而，面談的過程很難清楚的判斷這人是否合適，我們還能夠藉由哪些方式來增加判斷對方是否適合的人。
接下來就透過面試中，用不同的提問方式來理解問題背後的判斷要點，而這個判斷點不僅是侷限在智商上，更往情商的方向來做探討。
面試的時候，如果你面對突如其來的問題你會怎麼辦？比如被要求講個笑話，或是舉出三個不認識卻很崇拜的人物，也可能是項面試官解釋「為什麼不錄用你？」
這些看似不合邏輯的題目其實都隱含了很深的意義。這也就被稱為情商的表現，透過不同情商題目來、答案內容、與作答時的表現來選出最適合的候選人。
不同企業都會有不同的價值觀與企業文化，然而，領導者面對員工情商發展是企業文化建構的一環。所以，情商測試不僅是測試對方的反應，更是理解對方是否符合企業文化的一份子。
接下來透過5種情商智力的提問，來了理解背後所代表的意義
面對績效考核，很多人就會覺得沒有感覺，或者不在乎績效考核後的結果。認為，績效評比不好離職後再去另一家企業就好。這時我們就要理解是什麼樣的原因，導致人們對於績效考核這麼排斥。我們就先從企業運營的過程中，績效在裡面扮演什麼樣的角色。
每當新的一年來到，很多企業都開始著新目標走，做專案，看績效。這時，大家都清楚知道目標。可是，隨著時間愈久，就會發現幾種情況：各部門的績效指標都完成了，卻沒有達到企業的目標；許多員工的考核都是優等，但是企業卻出現虧損，另一方面企業在執行績效考核過程中，更讓員工感到畏懼，不知所措。
也就是說，一開始是要知道企業朝著目標走到了那裡。但是在過程中為什麼會出現這種情況？究竟績效管理時管理的是什麼？
每個人都會有個別的認知，如果把績效管理比擬為球賽，誰是運動員？誰是裁判？誰是球賽主席？誰是工作人員？
很多人會說老闆是球賽主席，裁判是人力資源。這是就會出現錯誤認知，工作不是人力資源所訂定的，怎麼能判斷員工做得對還是錯？所以，運動員是員工，裁判應該是各階層的領導者，這也就是為什麼我們的績效管理推不動的原因。關鍵人物沒有上場，導致績效管理上的缺失。
很多企業會把績效管理的任務丟給人力資源部，各部門的領導者並沒有參與其中，整個績效面談、績效考核，本該由各部門領導來完成，現在都由人力資源不去做，就會產生兩種狀況：一是不可能做好，二是他們沒有參與進來，就難獲得支持。
所以，要能推動績效管理，首先，就必須解決對績效的認知。
績效管理是什麼？誰來執行？績效管理不僅是績效考核，更是全體員工、管理階層以及老闆共同參與其中，才能讓績效管理的方向有共通性。
面談，不只限於當下的面對面時間，從面試前的溝通提醒就已經在進行了。招聘人員的電話聯絡中，所傳遞出來的態度和話語都是應聘者的可量要素，我們不應該只注重在面談過程，還要能注意每一個聯絡環節是否能加強應聘者的意願。
對於人員的招聘，最重要的是人要來，如果人不來，我們也沒辦法確認對方是否適合我們。我們招募的過程中都會有過這樣的經歷，那就是費盡心思約了一批人來面試，但到了實際面談的當天，來的人卻寥寥無幾，這種被應徵者爽約的情況經常發生。
然而，要如何降低面試的爽約率，就成了招聘人員最大的問題，因為面試的爽約代表著很多事情都白做了。一邊要安排面試官的時間，一邊要安排面試場地與資料以及應徵者的聯絡。不僅會大大打擊招聘人員的信任度，也會降低了組織的運作效率。
那麼，我們應該如何降低面試的爽約率？又是什麼樣的原因導致的？我們常會把這些問題歸咎在應聘者的身上，但這並不代表全然都是對方的錯，我們還必須深入思考，什麼樣的原因造成對方不會到，接下來針對這樣的情況進行原因分析：
(1) 應聘者同時接到其他公司的面試通知，導致時間上有衝突
(2) 應聘者臨時有其他的重要事情，沒有即時的告知人資單位
(3) 應聘者還有其工作，求職的心態並不強烈
(4) 應聘者了解公司後，對公司或職位不感興趣，主動放棄
培訓的價值在於讓團隊可以擁有良好的能力，但我們往往太重視能力的培育，而忽略了培訓與工作間是否能相互呼應。例如，我們所處理的每個專案，都會需要許多能力如時間管理、目標設定、危機處理等不同的能力。
然而單一能力的培訓對於整體工作所產生的價值相對少，所以就必須回歸到任務的層面來看，每項工作任務都需要不同的能力，而這些能力聚集再一起才能解決或處理這項任務，這也就是所謂的解決問題。
我們培訓者就要思考，什麼樣的解決問題能力對團隊最有效益？要能有效培育訊出符合組織的人，就必須回到工作場景來看，每項工作任務的環境。接下來我們從問題核心一步步探討培訓設計的核心概念。
1
學習課程的核心：工作任務
培訓課程的設計中，常會出現幾個問題，那就是課程設計是要以「能力」為中心還是「工作任務」為中心？以及這些模型是否要建構？之後又要如何使用？針對這些問題我們先從能力面與工作任務來進行解構。
培訓核心的本質是能力還是解決問題？
現在隨處可見到許許多多的培訓理念，讓人不知要怎麼去抉擇，也不清楚究竟什麼樣的培訓是符合組織；另一種情況是大家做什麼培訓也就跟著做，往往就會造成培訓單位花費不必要的精力在沒有效用的地方。
然而，我們可以透過幾個問題，釐清與了解究竟什麼樣的培訓才是組織所要的。接下來我們就提出八個問題，讓培訓者可以全面性的構築培訓的核心。
1
培訓對象平常的任務場景是什麼？
所有的培訓都是希望讓員工能在工作崗位上發揮更好的工作效率，然而我們卻少有站在學員的角度，我們必須以瞭解學員為前提，從對方的職務、日常工作職責、關鍵任務指標，以及在組織內對公司的價值與地位。
接著，在理解學員情況後，就是針對對方所在的任務上「形象化」，把學員的環境模擬出來，讓整個教學過程中能夠更貼近學員的情境。
人資單位招到新人後，新人沒多久就馬上離職了，這是為什麼？
從整著篩選履歷到面談到最後確認多重篩選的關卡後，卻還是會碰到這花了一大堆時間，最後卻換來人家走掉消息
而在組織內部的狀況會是，我們有時會碰到剛剛認識了一張新面孔，準備要投入關懷時，對方就已經離職了。
這種消息不僅打擊士氣，還會給企業帶來不小的成本損失。
而我們HR更是受到很大的打擊，不但需要相勸挽留查明原因，還要繼續找尋人來填補空缺。
究竟是什麼原因讓新進人員離開？
除了這些問題之外，我們必須思考該怎麼做才能有效留住新人。
1
熱情
激勵制度下所產生的結果就是，只有少數人對激勵制度感興趣，但對大多數的人來說就如同虛設一般。為什麼會有這樣的情況出現呢？
可以回想我們從過往學生時代來看，班上考試考了人總是少數幾個，對於大多數人來說，這也就會造成每次獎勵時成績好的總是受激勵，但大部分的對於激勵制度卻是毫無感覺，用另一種說法就是作秀表演，因為這跟自己沒有什麼關係，能受到表揚的就是那些人，再怎麼努力也不可能達到得獎的標準。
這一情況不只在回憶裡，也可能出現在各組織當中。這就是所謂的「激勵制度下的盲點」。如果回到這制度的初衷來看，這是為了獎勵組織的成員，但是往往實施到最後的結果就只是激勵少數菁英，其他成員有可能在能力、技術或經驗上已經努力，卻仍舊無法達到標準，到最後也就失去對激勵制度的感覺。最終將出現多數人感覺不到任何激勵存在。
目前各種獎評機制下所能獎勵的員工總數約5-10%，即使設計獎勵機制是為了激勵所有人，但實際上只有10-20%的人會覺得有希望獲得獎勵而努力，其餘的成員就因為感受不到激勵價值，而漸漸忽略了獎勵機制。
1
獎勵機制的核心
組織設立獎勵機制就為了獎勵所有的成員創造更好業績，一般來看這樣得不到獎勵的人就會努力去爭取才對，但到現實來看這種機制卻出現眾多人無感情況？
組織發展 (4) 領導管理 (1) 人才發展 (1) 學習設計 (0) 個人成長 (7) 星空戀語 (10)