過去數十年間，組織在雇用與培養人才時，一直強調「能力」。工作被分解成許多技能，然後再尋找有這些技能的人選來填滿這些職位。但21世紀的企業環境變化多端，而頂尖人才市場供給不足，使得既有模式難以執行。
頂尖人才稀有
全球化、人口結構變化、迫切需要人才這三股力量，會使得資深人才在未來幾年更為缺乏。
「全球化」強迫企業走出國內市場，也被迫爭奪那些能協助他們達到這個目標的人。2003年時，中國只有八家企業進入《財星》雜誌全球前五百大企業，目前卻有88家上榜，有一部分得感謝國外市場的成長。
華為技術(Huawel)是中國通訊的領導廠商，雇用超過七萬名員工，是在德國、瑞典、美國、法國、義大利，俄羅斯、印度的研發中心工作。而類似的例子，在印度或巴西企業也找得到。
「人口結構的變化」最容易出現外來高階主管的年齡級距，在35歲到44歲之間，但屬於這個年齡層的人口比率急速下滑。億康先達(Egon Zehnder)根據2006年的研究，估算年輕領導人將減少30%，而企業卻持續成長，因此，年齡介於35歲到44歲關鍵年紀的高階主管可能人選會減少一半。
十年前，這個人口結構變化的主要影響地區是在美國和歐洲，但在2020年之前，其他國家像是俄羅斯、加拿大、南韓與中國的退休人數，會大於進入就業市場的人數。
第三個現象雖然相關，也同樣重要，卻較鮮為人知；企業並未適度建立外來領導人的人才庫。尤其已開發國家的企業，半數資深領導人將在未來兩年內符合退休資格，而其中一半的人，並未找到足以擔下重任的接班人。
波士頓顧問公司(Boston Consulting Group)引用的獨家研究資料則顯示，56%的領導人已看見未來幾年它們的高階主管將面臨嚴重斷層。今天企業或許還不會感受到痛苦，但未來五年或十年後，當人們逐漸退休或離開，下一代領導人要從哪裡來？
全球化、人口結構變化與迫切需要人才這三大趨勢中的任何一項，都會在未來十年內，創造出前所未有的人才需求。全球化的腳步，從未像現在這般快速：老年與青年人口的失衡，從未如此嚴重：對合格接班人選不足的擔憂，從未如此強烈。
找到更好的人才
今日負責雇用與升遷決策的人，必須把焦點放在潛力上。潛力是指有能力適應瞬息萬變的企業環境，而且能持續成長，以不斷挑戰新角色。
經理人必須學習從五項關鍵指標評估現有及未來員工：適當的動機、好奇心、眼光、投入與決心。
我們尋找的第一個潛力指標，是指正確的動機：對追求非立非己的目標，有一種強烈的使命感。高潛力的人企圖心極大，而且想創造影響力，但它們同時也可望追求一個遠大的集體目標，展現出深切的謙遜個性，並致力讓每件事都做到更好。
好奇心：總是想要追求新體驗、新知識與坦率的回饋意見，對學習與改變也抱持開放態度。
眼光：具蒐集與理解資訊的能力，而這些資訊會未來創造一些新的可能。
投入：有能力運用情感與理智，去溝通具說服力的願景，並與人產生連結。
決心：即使面臨挑戰，也會為了艱難的目的而奮度，就算在逆境中，仍能重新振作。
如何分辨見過的這位候選人，或是一位現任員工，是否有潛力？從挖掘它的個人與工作背景開始。進行深度的訪談或工作方面的討論之外，也需要進行完整的徵信調查(reference checks)，以便發掘出任何能展現這個人是否具有(或缺乏)這些特質的故事。舉例來說，若要評估好奇心，不該只是問：「你有好奇心嗎？」相反地，應該努力尋找一些蛛絲馬跡，看看此人是否相信自我改善、真正熱衷學習、並在犯錯之後能快速調整。
每個高階主管職位，都應該由內外部候選人經過客觀、獨立、專業的評估後遴選出來。公司鼓勵經理人選擇那些有動機、好奇心、有眼光、肯投入又有決心的候選人，即使他們在應徵的工作領域上並無特殊經驗。「絕對不會選擇一個沒有熱情，對我們的長期策略與要求目標不夠忠誠的人。」
聰明留才
建立與維持優秀團隊，才是領導人或組織成功的「關鍵」。一旦你聘用真正具有高潛力的人才，或是辨識出你已擁有的人才，下一步便是想盡辦法留住他們。
你的高潛力人才，最想從你這裡得到什麼？在《動機，單純的力量》(Drive)中解釋的，大部分的人，特別是知識工作者，主要受三大要素驅動：自主性(autonomy)，自由引導自己的人生：專精(mastery)追求完美：目的(purpose)，渴望工作能成就超越自我們遠大成果。
把高潛力人才推上直線前進的職涯階梯，讓他們朝向更高的職位、更多的預算、更多的員工邁進，雖然能讓他們持續成長，卻無法加速成長，唯有多樣化、複雜化、具挑戰性，以及令人不安的職位才能做到。
最近詢問823為國際性經理人，請他們回顧自己的職業生涯，然後告訴我們，究竟是什麼因素幫他們激發潛能，結果最普遍的答案，有71%的提到，是具有挑戰性的任務，而工作輪調與個人導師並列第二，各有49%的人提到。
組織中每一個層級雇用有潛力的人，並有效留住及培養這些潛力人才，現在都應該成為你的第一優先任務。
(譯自“21st-Century Talent Spotting”HRB, june 2014)
頂尖人才稀有
全球化、人口結構變化、迫切需要人才這三股力量，會使得資深人才在未來幾年更為缺乏。
「全球化」強迫企業走出國內市場，也被迫爭奪那些能協助他們達到這個目標的人。2003年時，中國只有八家企業進入《財星》雜誌全球前五百大企業，目前卻有88家上榜，有一部分得感謝國外市場的成長。
華為技術(Huawel)是中國通訊的領導廠商，雇用超過七萬名員工，是在德國、瑞典、美國、法國、義大利，俄羅斯、印度的研發中心工作。而類似的例子，在印度或巴西企業也找得到。
「人口結構的變化」最容易出現外來高階主管的年齡級距，在35歲到44歲之間，但屬於這個年齡層的人口比率急速下滑。億康先達(Egon Zehnder)根據2006年的研究，估算年輕領導人將減少30%，而企業卻持續成長，因此，年齡介於35歲到44歲關鍵年紀的高階主管可能人選會減少一半。
十年前，這個人口結構變化的主要影響地區是在美國和歐洲，但在2020年之前，其他國家像是俄羅斯、加拿大、南韓與中國的退休人數，會大於進入就業市場的人數。
第三個現象雖然相關，也同樣重要，卻較鮮為人知；企業並未適度建立外來領導人的人才庫。尤其已開發國家的企業，半數資深領導人將在未來兩年內符合退休資格，而其中一半的人，並未找到足以擔下重任的接班人。
波士頓顧問公司(Boston Consulting Group)引用的獨家研究資料則顯示，56%的領導人已看見未來幾年它們的高階主管將面臨嚴重斷層。今天企業或許還不會感受到痛苦，但未來五年或十年後，當人們逐漸退休或離開，下一代領導人要從哪裡來？
全球化、人口結構變化與迫切需要人才這三大趨勢中的任何一項，都會在未來十年內，創造出前所未有的人才需求。全球化的腳步，從未像現在這般快速：老年與青年人口的失衡，從未如此嚴重：對合格接班人選不足的擔憂，從未如此強烈。
找到更好的人才
今日負責雇用與升遷決策的人，必須把焦點放在潛力上。潛力是指有能力適應瞬息萬變的企業環境，而且能持續成長，以不斷挑戰新角色。
經理人必須學習從五項關鍵指標評估現有及未來員工：適當的動機、好奇心、眼光、投入與決心。
我們尋找的第一個潛力指標，是指正確的動機：對追求非立非己的目標，有一種強烈的使命感。高潛力的人企圖心極大，而且想創造影響力，但它們同時也可望追求一個遠大的集體目標，展現出深切的謙遜個性，並致力讓每件事都做到更好。
好奇心：總是想要追求新體驗、新知識與坦率的回饋意見，對學習與改變也抱持開放態度。
眼光：具蒐集與理解資訊的能力，而這些資訊會未來創造一些新的可能。
投入：有能力運用情感與理智，去溝通具說服力的願景，並與人產生連結。
決心：即使面臨挑戰，也會為了艱難的目的而奮度，就算在逆境中，仍能重新振作。
如何分辨見過的這位候選人，或是一位現任員工，是否有潛力？從挖掘它的個人與工作背景開始。進行深度的訪談或工作方面的討論之外，也需要進行完整的徵信調查(reference checks)，以便發掘出任何能展現這個人是否具有(或缺乏)這些特質的故事。舉例來說，若要評估好奇心，不該只是問：「你有好奇心嗎？」相反地，應該努力尋找一些蛛絲馬跡，看看此人是否相信自我改善、真正熱衷學習、並在犯錯之後能快速調整。
每個高階主管職位，都應該由內外部候選人經過客觀、獨立、專業的評估後遴選出來。公司鼓勵經理人選擇那些有動機、好奇心、有眼光、肯投入又有決心的候選人，即使他們在應徵的工作領域上並無特殊經驗。「絕對不會選擇一個沒有熱情，對我們的長期策略與要求目標不夠忠誠的人。」
聰明留才
建立與維持優秀團隊，才是領導人或組織成功的「關鍵」。一旦你聘用真正具有高潛力的人才，或是辨識出你已擁有的人才，下一步便是想盡辦法留住他們。
你的高潛力人才，最想從你這裡得到什麼？在《動機，單純的力量》(Drive)中解釋的，大部分的人，特別是知識工作者，主要受三大要素驅動：自主性(autonomy)，自由引導自己的人生：專精(mastery)追求完美：目的(purpose)，渴望工作能成就超越自我們遠大成果。
把高潛力人才推上直線前進的職涯階梯，讓他們朝向更高的職位、更多的預算、更多的員工邁進，雖然能讓他們持續成長，卻無法加速成長，唯有多樣化、複雜化、具挑戰性，以及令人不安的職位才能做到。
最近詢問823為國際性經理人，請他們回顧自己的職業生涯，然後告訴我們，究竟是什麼因素幫他們激發潛能，結果最普遍的答案，有71%的提到，是具有挑戰性的任務，而工作輪調與個人導師並列第二，各有49%的人提到。
組織中每一個層級雇用有潛力的人，並有效留住及培養這些潛力人才，現在都應該成為你的第一優先任務。
(譯自“21st-Century Talent Spotting”HRB, june 2014)
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