咖啡加糖嗎

新的一年，我們最常想到的第一件事，就是規劃這一年的計劃。但是，過去其實沒有結束，你所積累的東西，依然在不斷的增加。

英文中的一月“January”是來自羅馬神話裡雙面神的名字。
這個神有兩張臉。一面看著過去，一面看著未來。他認為一月份要做的事情，就是要看過去與未來。

有多少人會拿出去年的計畫來回顧，去年該做的事情、計畫、那些完成？那些沒完成？那些超過原本設定的目標？哪些事可以做得更好的？

如果沒有真正理解清楚過去那些好、那些不好？未來的情況，也會有著相似的情況不斷的重演。

如同我們總是希望透過同樣的方式、想法來達到不同的結果。
有時候，我們不光是要思考我們要做什麼，更是要思考不做什麼。

同樣對於領導轉型的過程，領導力的成熟度，將會決定領導者帶領團隊的走向，其中就包含了長期性戰略眼光的判斷、格局視野的整體性，以及對於領導者授權的態度。

這些所有的成熟領導技能，必須靠自己去獲取。能夠把握時機、準確判斷，並且掌握訊息的來源。

179【高智能團隊】高效能組織要素與效能驅動

彼得‧聖吉在《第五項修練》中提及的學習型組織，目的在於，創造組織能夠不斷適應外界環境變化時，透過自身的不斷學習、調整與改變，讓組織保持著對外界的同步，並且讓內部組織不斷的自我更新。

這種學習型組織在變化快速的產業、領域，或者說在各個層面來講都非常重要。因為只有不斷保持自我更新的認知與視野，才能夠適應多變與複雜的環境變遷。

相對於團隊發展的極限，其實，就是組織成長、學習的速度，單一穩定的發展，對組織長久來看是符合最大效率的發揮。

但是，當不確定的因素突然出現時，就會讓整個機制頓時喪失功效。就如同黑天鵝事件的發生，往往是在我們無法預測的情況下，所產生的事件，要對突發事件做好應對的機制，組織的自我升級與改變的速度與效率，就會是未來組織是否能持續勝出的關鍵。

同樣是在組織的定位上來講，不同的組織在學習上都會有不同的偏向與價值取向，如何使步伐一致，創造長久、持續性的轉變。

《哈佛商業評論》中就提到從過去的人才管理來看，起初奇異的企業考核制度，讓優秀人才留下，淘汰不必要的人才，反而是強化的組織內部競爭。但到近幾年各組織開始揚棄排名制度與專注個人責任的考核制，從三個面向來做為出發：

1.重新回到培養人才上
2.靈活性的必要

過程與結果，並非對立面。真正的關係是，結果其實是過程的呈現。沒有結果的過程，還會是過程嗎？

如果一昧的強調過程更重要，其實是對自己的不負責，是逃避的表現。反思我們自己的人生到現在為什麼還渾渾噩噩，就是因為遇到困難總是想要避開，繞過去。

當我們以終為始，以結果為導向的時候，所遭遇到的困難，只不過是過程中的不順利，也許這些困難可能是幫助我們達到結果的一種方式，即使是順利也要懂得是運氣造就了這樣的結果。如同沒有經歷過冬天的寒冷，怎麼會知道春天的溫暖。

然而，遇到困難不去解決，其實是因為擔心這會跳脫出既有的認知框架，或者說，是另外一種改變。但是，人們並不是害怕改變，而是改變之後，所帶來不確定性，讓我們畏懼改變。

就像到達成功，從這一點到另一個點，永遠不會是單一一條的路線。反過來講，當標準、固定、制式化成為了習慣，改變，與會使我們產生更大的恐懼。

從思考模式來看，會區分成兩種類型：

第一，問題型
第二，答案型

放在時間的維度來講，一個是放眼過去，而另一個則是放眼未來。兩種不同的出發點，將會取決於你的執行力，以及產出的結果。

拉威爾是法國印象派的代表人物，也是享譽世界的配樂大師。我們最熟知的就是他於1928年創作的《波麗露》（Boléro）。

這首西班牙風格的舞曲通過音色不斷的變化，保持旋律不變，以鈴鼓的節奏型貫穿全曲。

在歌曲裡可以發現到，它不能以抑揚頓挫來形容，而是一種層層遞進，旋律愈來愈激昂，由弱小走向強大的過程。

如同滾雪球一般，從單一的樂器慢慢加上更多的樂器，愈滾愈大，當愈到後面樂器愈多，而且演奏的速度也愈來愈快規模也愈來愈大。

同樣在生命的成長，從幼兒、孩童、年少、青年，隨著時間和精力的磨練，從而不斷開闊對這世界的認知，並拓展出生命中的各種價值與型態。這對於領導發展的過程上來看，從個人的自我管理到一線經理，再到部門總監，隨著職位的提升，所展現出來的領導技能、工作理念都將不斷的往上疊加。

這種不斷提升個人能力、思維認知的轉變，會因為缺乏能力，而為了成就更好的表現，所花費的時間與精力，將會決定領導發展的路上，能否跟得上相對應的需求。

THE Leadership Pipeline
領導 階段 發展
共計 2,637字 | 建議閱讀時間 3 分鐘

在《先問，為什麼？》作者賽門．西奈克 (Simon Sinek)在提到一個重要的概念，那就是黃金圈。黃金圈被分為三個層次，最內層就是Why「為什麼？」、接著就是第二層How「怎麼做？」、最後外層則是What「做什麼？」

由內而外的將會趨使我們從核心的角度出發，可以說，把事做好，跟把事情做對這是兩種不同的結果。

對於做一件事情時，沒有從最初的為什麼做這件事情的角度出發，就容易走偏方向。

就如同《高績效教練》中有提到一個故事，當時有一個網球隊缺少了網球教練，於是有就從滑雪教練掉過去教這些網球隊，最後訓練的結果比原先網球教練教的還要好。

這是因為他們自己不會所以不能下具體命令，只能單純的描述隊員不規範的動作是什麼樣，以及給予及時反饋。就因為這種即時的提醒，選手自己的動作和動作達成的效果增加一份察覺。在這之間教練指使用了一個核心就是及時給予反饋。

只有當掌握了，做事的效率與正確的方向，才能夠發揮更佳的效果。同樣對於組織來說，如何強化組織的效能，那些核心要素是我們要掌握，以及該怎麼使這些要素發揮影響力，就是組織成敗的關鍵點。

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領導 組織 變革

領導就像藝術，沒有所謂的最好，只有最適合於你的。同樣培育新任領導時，最大的忌諱，就是用我們以為好的領導方式框住對方。因為，你永遠無法預測，人們的行為以及他們真正想要的是什麼。

你這一生中，你所擁有最珍貴的資本是什麼？

《麥田捕手》的作者沙林傑(J. D. Salinger)曾說過一句話：「不成熟的人為理想可能犧牲自己，而成熟的人為了理想可以卑賤地活著。」凡是一切，皆有成本。

這些成本的代價，就來自於我們的選擇，當我們怎麼選擇時，就也代表著我們將如何把我們的生命投入在哪。

生命的投入，就是時間的投入。當人一生的時間有限，怎麼分配就會有不同的結局。可以說，一個人最重要的資本就是時間，你可以用時間增進自己的能力、累積財富、名聲和地位，但這些前提都必須消耗時間。

如果你不知道為了什麼而做，或者是為了理想而白白耗費精力，就如同不成熟的人為理想而犧牲。

可以說，愈是優秀的人，愈拼命。例如中國首富王健林的日常，就從凌晨四點起床在24小時內，進出兩個國家、三個城市，飛了6000公里，簽約500億合同。商業競爭激烈，如果不勤奮苦幹、吃苦耐勞的精神，你連最基本的站住腳的位置也沒有。如同一句話說：世界上最可怕的是，比你聰明的人，還比你更努力。

同樣一天24小時，你的時間資本，會隨著個人認知維度的高度、視野格局的廣度，以及知識水平的深度，將決定一個人的資本價值。這個資本價值，是會隨著時間的增長而呈現指數級別的放大。

相對於領導者的領導力培養也是需要花時間的，但是這個時間的投入，將會使同步影響整個組織的運作，或者說是團隊文化。領導者本身的核心要點就是影響力，在初步上任領導者時，如何在同樣的時間資本下，發揮出最高效的影響力，讓領導者勝任，並獲取相對應的領導技能。

馬克思的《資本論》中提到，人類社會的發展是一個自然的過程，任何違反自然發展的活動都會有害整個社會的進步。

從中可以找出兩條人類社會運行的規律：
第一，社會法則
第二，自然法則

然而，什麼是自然法則？什麼是社會法則？

所謂的社會法則，就是指說，你所做的每件事情，都只是為了符合社會所想看見的。換句話說，可以看到功勞、名聲、權力、金錢等，這些都是整個人類社會所建構出來的象徵，認為這就是一種目標，但其實往往這些目標只是符合社會所想看見的。

另一種自然法則，就是說，不斷透過持續、穩定的發展，是一種長時間效益的過程。這種過程偏向於更核心的價值，不因一次事件的突發而改變，而是經由一步一步的過程串連起的影響力。

其中辨別社會法則與自然法則的差異，有一個很明顯的特徵，那就是追求社會法則的過程，往往只會注重一次性突破，或者期望關鍵事件能產生極大效益的思維模式；另一種自然法則，則是強調長時間的穩定輸出。

回歸到人類的行為模式，也可以發現有這兩種明顯的傾向。一類人追求是外顯價值；一類是追求內顯意義。而這兩類人中，往往真正有影響力的都是屬於後者，而真正轉變的關鍵則是在於一次性的社會突破。換句話說，自然法則是基本，社會法則是彎道超車的加速點。缺少其中一項，都無法邁向一個更高階的社會分層。

什麼是金錢？著名經濟學家海耶克對此做出的解釋：「金錢是人類發明最偉大的自由工具。」。你可以解釋為，我有很多錢想到哪就到哪旅遊，或者我不想給誰工作就不給誰工作。

但是，海耶克的視野比這個想法更高，他是指的是整個人類社會的自由，是在只有圍繞金錢為軸心，整個社會才能夠獲得自由。

就如同經濟學中解釋道：「自由既是目的，又是手段。」只有自由才能推動自由，而核心就是金錢。

例如在歐洲之所以能夠從封建制度演進到資本主義，就在於歐洲中世紀出現黑死病過後，大量的勞動人口死亡，使得勞動市場上出現了30-60%勞動人口的缺口。

使得市場上的勞動力變成非常稀缺，所以封建地主也就不得不放鬆對農民的控制，使農可以自由地出賣自己的勞動力進而產生出工人階級。

這種交易本質透過錢，使我們在交易過程中，能更公正的衡量此價錢的比例。同樣對於領導力的發展過程中，究竟什麼是領導力的本質，更準確的說，在建立團隊上，什麼是團隊領導者必須知道的核心，只有清楚了核心價值，才能讓團隊找到屬於大家共同的定位。

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領導 經營 信任 真相

如果做一件事情時，期待得到不同的結果，如果還維持著相同的行為模式，那等於是精神錯亂。

農業化時代，人們對於時間的概念就是，日出而作，日落而息；到了工業化時代，亨利福特開創了人們在流產線上的工作模式，使得人們對於時間的概念，開始轉變為生產時間的模塊化。

然而，在進入到互聯網時代，人們溝通資訊的交流，都已經出現重大的變。這種轉變就把我們的時間全部打碎，也就是碎片化的時間，讓我們需要永遠在線上，也就造成隨時都有可能的干擾，加上資訊的繁雜，同時使我們的思考變潛。

換句話說，在碎片化時代，就必須要用相對應的時間工具，如果仍舊使用過去時間管理工具，反而會變成一種阻礙。例如，在《與成功有約》中提到把時間區分為緊急、不緊急；事情分類為重要、不重要。在分割成四大項區塊，以此作為時間管理的事務分配。在這種工具下主要會應用在大時間的模塊中，但對於身處於隨時可能被其他即時訊息干擾，就會導致事務分配上出現重新調整。

所以，我們就必須要轉化思維，從新界定碎片化時間如何應用：
大致可先把要做的事情先列出，接著再依據這些事務所會耗費的時間，來做規劃，可用猜解的方式，或者組合時間效益。分成像是：3分鐘碎片時間、5分種碎片時間、10分鐘碎片時間，依據這些時間與事務的對接。

例如在等電梯查看一下社群，或者有10分鐘時的碎片時間先構想大型事項的架構，再等下一個10分鐘碎片時間構想一區塊的內容等等

時間的效益與價值性，會隨著我們對於如何分配碎片時間，以及事項的解構與組合的配置而產生影響。這也可以說，當環境背景與生活方式出現轉變，就需要用不同的思考方式來解決相對應的問題。

同樣，對於新任領導，面對職位與責任的不同，所需要注重那些專業職責的提升，以及該往那些面向來做發展與分配，這些思維模式的轉變，都將使我們在領導發展的階段穩住根基與核心的認知。

孩子的感受是否被壓抑，很大部分是我們在孩子成長的過程中，忽略了讓孩子釋放感受的管道，反而一再壓抑孩子不准有感受的表達。就如同當孩子跌倒時，我們最常說不要哭，起來，然後說：「哭有什麼用」，不讓他哭。所以孩子愈哭父母愈生氣，當孩子在你面前不哭了。但也學會了忽略別人的感受。

當孩子愈忽略感受，就愈無法知道如何與其他人做溝通與交流，因為人際互動的過程中，很難察覺到對方現在的心理狀況，容易使社交的過程產生極大的阻礙。

所以在孩子很小的時候就需要跟他玩看圖遊戲，例如看圖書中說他是什麼表情、現在他是什心情。

例如在看三隻小豬時，當豬大哥與豬老二的房子被大野狼破壞時，你可以問孩子，你覺得豬大哥與豬二哥的心情，以及這時大野狼的心情又是如何。這時候你要教會他學會：高興、傷心、生氣、沮喪等感覺。

這種方式幫助孩子透過故事情境來強化對人的體察與感受，這時對孩子在社交能力上會有很大的幫助。

還有一個是在生活中觀察，看到別的小朋友生氣難過，當有母子出現吵架時，你和孩子問說，你覺得懵懵現在是什麼感覺，懵懵是怎麼跟他媽媽吵架的，她的媽媽現在是什麼心情，懵懵又是什麼心情。

這就是在幫助對方識別別人的感受。當孩子看到兩個人吵架、爭論、開心。你可以問他你現在看那個人現在是什麼感覺。

一方面是對於周遭的人事物更能洞察其他人的感受，並依此感受來找出對方需要的協助。另一方面，可以強化孩子在社交能力上建立起基礎，讓他與其他孩子交流時，可以知道怎麼來做互動。

對於組織內部的溝通，領導者也必須知道各種人格所適合的言語，以及其性格的偏向，可以幫助我們在溝通的過程中，使用最接近對方的言語與方式，從而達成彼此互信的關係。

社會階層的差異，源自於個人認知的價值觀以及所擁有的概念。
當社會階層無法流動時，人們就只能停留在該階層的認知模式上；相對於階層可以流動時，能夠使人進入到高階層或流量低階的也只有認知模式。

芭芭拉在《我在底層的生活》中提到一個故事說，有一位在餐廳工作的女員工，她把每天賺到的錢用一大部分來付在旅店，並以此為長期的生活型態。這時作者芭芭拉就問她：「為什麼不去租房子，就可以省下每天再到旅店住的錢？」，這時這位女員工說：「如果我把錢拿去租一間房子，那我就沒有錢可以用了。」

從這經驗中讓作者理解到，底層人並不是沒有能力往上爬，真正困住他們的是他們的思維模式所導致。

同樣回到我們的身活來看，怎麼知道對方是頂層菁英的思維，還是底層人的思維，就是這個人具備多少種的概念與價值觀。如果單以時間的維度來看，就是放長時間的軸線，一種人只知道當下，而另一種人卻能看到未來。

但是，最大的障礙還是來自於個人的思維模式，是否限制住你發展的可能。就如同盧梭所說的「人是生而自由，但卻無往不在枷鎖之中」。這個枷鎖就是我們擁有多少的認知所產生的行為結果。

其實，當你理解社會階層差異的核心時，你就會知道哪些人的行為是在邁向頂層，那些人正在邁向底層。

認知的差異對於團隊領導者來說也是同等重要，在不同階段的領導者，所需具備的認知將有所不同，如果不能理解其中的差異，那麼即使做到的領導階層，遲早會被自己的領導認知所框住，從而使組織因為領導者而拖垮。

THE Leadership Pipeline

朱自清《背影》中描述著父親為孩子買橘子的過程，那時看著父親為了孩子買橘子，那種年紀身體爬過月台買橘子的畫面，永遠烙印在腦海中。等到他的背影混入人群裡，再也找不著了，我便進來坐下，我的眼淚又來了。

那種畫面所帶來的情感衝擊，是我們難以忘懷與不能忘記的甜蜜點。對於成長中的孩子，父母的言行舉動都將影響著孩子未來如何看待這世界的眼光。

在《教出好女兒》這本書提到幾個對於父母影響力的關鍵：首先，就是媽媽會是女兒的榜樣。對95%的女孩來說，同性的影響力是最大的，而且一般都是母親讓他們懂得成為一個女人的意義。而母親的影響力就來自於你所注重的事物，例如注重安全、體諒他人、信守承諾等短期和長期的態度。她雖然會不以為然，但是他們會逐漸採納你的見解的。

對於父親的角色來說，如果在培育女兒的投入較多，她就會表現出更多自信、成績更好，而且大幅度降低酗酒和吸毒等問題。

心理學家發現，爸爸和媽媽對女孩的作用是互補的，媽媽讓女孩安心，爸爸則是給她們自信。

而且，爸爸與女兒的關係是她以後與男性相處的基礎，如果爸爸尊重它、聽她的意見，她就不會接受別的男孩不尊重她；如果爸爸經常和她開玩笑，和討論一些深刻的話題，她會更加自信，不被別人操縱。

有時對於母親來說，有時放手是必然的，因為這是幫助她成長的一部分，到了16歲，她就不會想讓你陪伴她太多。

你把她培育得愈出色，她就會走得愈遠，但要知道一件事情，得到愛滋養的孩子愈是長大，雖然空間距離愈遠，但內心與她的媽媽就愈親密。

孩子在成長的過程中，總是看著我們的背影所長大的，也就是一言一行都將有著顯著影響力。

人類生活在世上並非單個體存在，而是基於一個想像的共同體相互協作，以達到利益最大會。「想像的共同體」的概念從過往宗教、民族到各個相信所相信的事物，都會凝聚一幫共同願景的人。然而，一個好的共同體是需要在社會的協作中佔有明確的角色分工。

在最新一期的《經濟學人》雜誌中提到The New Nationalism，就是所謂的新國家主義。Nationalism在中文裡有兩個解釋，可以翻譯成「國家主義」，也可以翻譯成「民族主義」。如果從內文來看可以說這是定義在「國家主義」。

民族主義是近代史上凝聚人民的一個號召力，從最先的法蘭西民族的崛起，就使得拿破崙戰爭時期借助民族了力量征服當時的歐陸。到近代中華民族的崛起，就從中日抗戰時被打出來的，清朝覆滅後，中華地區被各個軍閥所統治，直到出現日軍的侵擾，才使中華民族的向心力被激發起來。

現在所提到的國家主義，就是多元民族對於共同國家的想像而聚再一起。就如美國，它是由許多種族的人所融合的一個大國家。所以，在國家的共同體下，當人們被外來物所干擾或者受到迫害時，將會透過相信國家的共同體來對外抵抗。這也是為什麼不管是川普或希拉蕊他們的政策都有一種明確的傾向，就是對經濟增速的放緩，造成對全球化的懷疑，使國家為了自身的發展開始走向國家主義的方向。

共同體的認同與相信，會強化對內的向心與凝聚，但是，與此同時，走向極端的話，就會導致完全與外界隔絕，就如同活在楚門的世界一樣，依照著共同體的想像來生活。

然而，從人類一萬多年的演化過程，交流，是促進宗教、民族、國家不斷進步的一大動力。如果各自的想像共同體無法構合成一個協作體系，那勢必將會導致自身或協作體的衰退。

相對於組織內部的任務溝通，任何一項專案任務，所達成的結果，都是為組織或個人的想像目標來前進。當任務明確完成或是一項里程碑的時候，就會加深對這共同體的認同與相信。

但對於，任務的共識與連結要如何溝通與強化，就需要從最初朝聘進來的時候就須達成一致的共識，如何溝通與連接，還有面對任務中途可能會發生的狀況將做進一步的分析與說明。

THE ALLIANCE

「完美的文章並不存在，就像完美的絕望並不存在一樣。」《聽風的歌》   

一個人20多歲寫了一本暢銷小說，是不是很厲害？
其實，在20多歲寫出一本暢銷書的人，現在都可以舉得上500個以上。
但是有一位卻能長久持續的堅持，他就是村上春樹，在29歲時，寫了短篇小說《聽風的歌》，從此一舉成名。另外他更厲害的地方就在於，從1979年，29歲的時候，每天都能寫出一本書。

這背後的代表兩層涵義：

第一，你需要有一定的知識積累。
第二，你需要對每年的作品做一個長期的規劃。

換句話說，你今年寫這本小說的時候，你就已經規劃好明年要寫什麼，後年要寫什麼。它不是一個串聯的行為，而是一個並聯的行為。

曾聽過一故事在講，有一位小孩的親人離開時，告訴孩子說：「孩子，你在說話的時候，要記得我們上天為什麼給我們兩隻耳朵和一隻嘴巴，記住這比例的意涵來說話。」

不管我們是在談判、辯論、說服還是溝通，所有的說話型態，最終的目的是要把我們腦袋的想法，傳遞到別人的腦袋裡。

但是，我們回想我們在課堂上聽老師講了半天課，當下都非常清楚，還寫了筆記，回到家後全部都忘光。

另外在公司講述一個新觀念、新政策，所有員工都點頭同意，非常支持，但回到職位上後還是繼續重複著相同舊事情。

為什麼會這樣？溝通不僅僅是把話說出來就好，更重要的是要能讓別人聽得懂，理解你的意思。

然而，什麼是好的溝通語句，不是你說了多少，而是你的話語無法再從中刪減。這就使所謂的精簡化的溝通，掌握重點，建構清晰的邏輯思緒。

但是，為什麼我們精簡語句講重點，並且能說出讓人印象深刻的話，卻無法使人產生行為？

這就需要重新理解，在溝通的當下，我們不是單向的傳遞訊息，而是雙向的交流互動。更上一層維度來看，就是要求並讓對方承諾，只有達成彼此共識，以及對後續的行為產生一致的想法後，才能使我們的溝通成為有效。

這點的溝通效果對於組織來說非常重要，如何讓人們知道我們要往哪邊走、怎麼走、以及如何到達，加上會議的溝通上如何有效地達成效率與成果，這些就有賴於溝通中是否釐清我們表達的話語。

當習武的人練到最高的境界時，能夠超越的不在於力量有多強，技術有精湛，而是對於信念的執著。

這種信念會隨著不同的情境有不一樣的代表。其中最能體現這種精神的就是日本，不管事什麼都可放上一的「道」的精神，例如喝茶有喝茶的茶道、劍道、跆拳道、或者連包壽司也能闡釋出壽司之道。

日本壽司之神小野二郎，在包壽司的過程中說道：「他不僅僅是手指動作在包壽司，更是把全身的精力注入到壽司裡面。」。這也就是所謂「信念」到「道」的精神，都是把當下的精力全神貫注在一件事情上。

其實，很多高手之所以會是高手的秘訣也就在於此，因為他們總是能夠在混亂的情況下，保持著心靈上的專注。雖然看似簡單，但卻隱含了我們內心自控力的層次。因為這種專注的自控力是需要一點一滴不斷積累而成的結果。

當這種專注放在領導層面上，就是對於事務的聚焦，也就是說，我們是否專注在我們真正該專注的事情上。接下來將從組織聚焦來解析問題，以及如何化解組織內部矛盾，以及領導者所要具備的思維。

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領導 組織 聚焦 團隊
當下 解決問題 化解衝突
共共計 3,188字 | 建議閱讀時間 5 分鐘

幼兒教育的一個黃金期在0到7歲這區段，這是建構幼兒在碰到外界任何刺激時，它大腦會怎麼做反應。如果讓幼兒不斷接受、反饋、刺激連結，也就是，讓幼兒能知道面對任何事情的可接受度，家庭教育就成了形成連結的關鍵，如何引導與調適將會影響人們未來面對任何事情的可接受程度。

有一種情況是，在演講完後，發覺自己當時應該講這個的，可是卻忘了講。或者，遇到一些重大的時刻，因為一緊張，而忘了先前所準備的事務。這是為什麼？

我們必須回歸到人類大腦演化的過程，首先，大腦區分三區塊為腦幹、哺乳類腦、新皮質。

接著先基本介紹這幾塊的概念：腦幹為控制基本生理例如呼吸；哺乳類腦，當意外發生時會驅動的區塊；新皮質，高效能溝通的過程就有賴於此區域。

一萬多年前我們祖先生活時，碰到一些外來的危險，例如野獸襲擊、風災暴雨等，就會激發哺乳類腦產生生存的信號，讓我們的血液流向四肢，這時大腦的血液就相對減少，就缺乏連結到新皮質的部分。

換句話說，當我們碰到緊張或失去理智就是因為我們只用哺乳類腦來驅動，阻止了與新皮質的訊息交流，然而，新皮質就是提供我們豐富資訊以及幫助我們做決策的思考的地方。所以，就只剩下基本的生存功能來應付外界的回應。

這也就是為什麼當我們生氣或是進入情緒不穩定的時候，我們沒有辦法聽到任何意見。只有當我們情緒緩和下來時，才能恢復新皮質與哺乳腦的連結，也就回歸到穩定的狀態。

從幼兒所形成對外界刺激的回饋影響，是否有辦法做調整或修正，可以說，當遇到外界刺激時，還能夠讓哺乳腦與新皮質的連結。

同樣的，對於團隊領導者，如何透過團隊文化、價值，塑造新的溝通與連結氛圍。當每個人都能有效地進入到兩腦區塊的連結時，就是發揮團隊效能最佳方式。

當危機發生時，領導者的反應、行為，與傳遞出來的精神，將決定這得組織的命運。可以說，一個人怎麼面對危機，就可以判對出這個人的層次。

如果我們判斷一個國家是否不斷在成長，可以從運輸的發展來看。如同當年的十大建設就是奠定了交通網路運輸的基礎；美國西部開發時鐵路同樣扮演重要的角色。這也是為什麼中國會在2013年提出一帶一路戰略規劃，從珠港澳大橋、上海洋山港的自動化運輸以及自主研發的高速鐵路，還有西部高速的發展。

這些建設的背後都需要有強力的技術才能克服。但是，30年前中國改革開放當時的企業沒有任何技術背景，全需要由國外進口設備與技術，因為關鍵技術被國外掌握，就形成一道壁壘障礙。

當企業無法有效、及時的因應現有的問題處理，將會造成巨大的損失或者被迫關門。為了解決這樣的問題，許多企業投入自主生產研發，一步步地實現技術自主的。

另一個例子是英特爾公司（Intel）當年從DRAM開始起家，直到1976年整個市場開始下降，於是兩位創始人葛洛夫和摩爾就提出一個問題：「假設今天我們被開除後，請來一位新的執行長，他還會繼續發展原有的市場嗎？」

就因為這個問題讓他們開始轉向與IBM合作生產中央處器，讓英特爾轉向新的發展領域。

從國家、企業到部門組織，都有可能會因為市場因素影響，不得不面臨挑戰，如何在面對挑戰來臨時，有組織、系統化的因應與解決，就成了是否能夠不斷邁向下一個成長高峰。

面對危機發生時，領導層是否願意面對、人才的取捨以及到如何找出關鍵指標，並相對應的解決措施，就是至關重要的思維。另一方面這六步驟還有一個關鍵心法，缺少了其中一項，都將無法發揮其效果。

THE REAL LIFE MBA

星巴克執行長霍華‧舒茲（Howard Schultz）曾提到：「最適合修房子屋頂的時間，就是在晴天。如果等到雨天到時才修房子就一切太晚了。」也因為這樣，在2008年重回執行長再次帶領星巴克邁向另一個巔峰。一個組織如此，一個人更是如此。

領導者永遠都要為最壞的情況做打算，並且知道下個戰略是什麼，有時我們所看當下的繁華，都只是表象，也許事實是相反的，最重要的是要如何看到問題背後的核心。

而對的問題，可以讓一件事情變簡單；壞的問題，能讓簡單事情變複雜，相對的，壞的領導只知道用恐懼來驅使人的行為；好的領導則是知道如何讓個人由內在自發性的行動。

組織運營的過程同樣也是，好的企業在運營時碰到所謂的轉折點，能夠知道如何以人員、金流與模式上的調整進一步的邁向下一個階段。

換句話說，組織的運營中，會因為先前的營運模式不斷的成長，當達到一定的高度時，整個組織會面臨兩種情況，一種是往下衰退，另一種是突破瓶頸邁向下一個成長曲線。

例如在諾基亞成立於1865年，當時以伐木、造紙為主，後來不斷跳脫轉型從事生產膠鞋、輪胎、電纜到手機。在當下業務成長到一定高峰後又轉向另一個領域發展。

另一個例子是如果產品與服務不變該如何做轉換的定位，在《大店長開講》中就提及麥當勞當年來台發展到現在經歷了三次的轉型，從1984年，以打造反應快的高效平台，從而推出櫃台服務、得來速；到了2003年已提供方便平台為定位，增加了早餐、附餐沙拉、外送以及24小時；到了2010年重新定位服務介面的五感體驗，讓咖啡、沙拉、大早餐等面相做轉型。

這些轉型與定位的再造，都是企業發展的過程中必須知道我們該怎麼樣達到下一個高峰，以及我們的整體戰略又是什麼？將會面臨的挑戰會是什麼？怎麼樣的轉型因子才是真正的核心？

然而，並不是所有企業都能走過這個連續性，必續打破連續性中的阻礙才能再次向前。再突破的過程中，既得利益者或相關的連結都將被重塑。

德意志帝國宰相俾斯麥曾說：「國家就如同航行在時間長河上的一艘船，要不斷確保他航行於河的中間。」

國家政策的發展會隨著時代背景與條件不同，轉變為相對應的政策措施，然而，這種轉型往往會打擊過往的既得利益者，也就使政策發展上產生很大的矛盾。

英國經歷二戰後為了有效使國家資源被充分調配，於是採用經濟學家凱恩斯所提出的方式，對市場進行干預影響市場的發展，讓各種基礎產業國有化。

但是，經濟學家哈耶克對市場發展另一派論點：市場經濟的本質是一種訊息積累的基礎上建立起來的體系，也就意味著較大的經濟體中有不同決策計劃與個體間的合作和協調。如果國家政府試圖實施規則在這樣的市場或個體的自由，長久下來會損害市場的機制，影響長久的繁榮。

面對國家發展進入到一定階段後，就必須要有所轉變，這時信奉哈耶克經濟思想的柴契爾夫人，力求主張讓政府退出重建市場活力。在這樣的改革過程中非常艱難有贏家也有輸家，國家企業的員工自然會緊張。因為非商業化經營的企業，會有大量的雇員，也就導致雇員會擔心失業，但企業能力會變得更強，讓大眾受益於效率和服務品質的提升。

期間最困難就是既得利益的反抗，從鐵路、石油、電器、天然氣、鋼鐵、自來水，紛紛脫離國家投資，經過循序漸進的幾十年，讓英國注入新的生長因子，到柴契爾離任時英國經濟一直保持著5%的增速，英國的市場化速度明顯提升，也奠定現在英國的經濟基礎。

面對環境愈來愈困難的情況下，領導者如何在適時選擇出一個方向，不是最好但卻會是最符合當前以及未來發展所需的方向，就需要有一定的勇氣與面對任何反抗的力量。

在任何時候誰都無法知道當下各種決定會對未來發生什麼樣的變化，因為在期中有太多的不確定性因素，以及任何重大事件就導致方向政策的有不同的結果，往往領導者的性格與決斷以及其他因素將決定現在的成果發展。

什麼樣的特質、性格與條件，能符合當時情境下領導者的條件，就是一大考驗。接下來將從遴選接班人的角度來審視，從遴選者的基本原則以及過程中的核心議題到我們如何做到現在與未來客觀公正的角度來建構出最合適的機制。