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383｜《組織能力的楊三角》（5）對的人：關鍵人才的戰略布局     共計 2,123 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

《組織能力的楊三角》透過分解組織能力的架構，拆成「員工能力」、「員工思維」、「團隊治理」這三面向。並且針對「員工能力」的部份做了進一步分析，對於組織的能力不足時，可以藉由外聘、訓練、留才、淘汰等方式來獲取組織能力。

接下來的部份針對「留才」的議題來做進一步探討，究竟在組織內部如何留住關鍵性人才。

在書中提出四個要點：

現職的工作滿意度
未來發展空間
離開公司代價
競爭對手的待遇

以可以掌控的點來看，分別是前三者可以做操作，其實最後一點也是因為前面幾項沒有族動的動能留住員工，才會使得員工有這個選項的出現。

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對於員工滿意度來看，在《人才吸鐵石》中以「敬業度」的角度來分析，因為你問任何一名員工，他對現有的工作滿意度如何，對方可以快速地回答。

但是滿意度本身，它是一種難以被辨識與察覺，為了讓滿意度能夠被更加具體與連結性，就必須朝向更高層的衡量指標來檢視，那就是「敬業度」。

蓋洛普Q12問題，就是一個很好的操作工具，幫助我們以系統化的角度，並且全面性理解個人與組織之間的認知，而非停留在滿意的感受之間。

留住關鍵人才的過程，滿意度就是你是否願意為組織做出付出。但是我們常常在溝通時，常常把溝通順序給顛倒過來。

《優秀到不能被忽視》裡提到，那些頂尖的優秀人才之所以能與其他人有所不同關鍵在於他的面對一件事情時的想法差異。

他們會以「我能為這件事情做出什麼貢獻？」而非從「我能從這件事情中獲得什麼？」

前者屬於付出，後者屬於獲得。但為什麼這兩種出發的思路會影響個人的滿意程度。很大的關鍵點在於，前者屬於主動性，後者則是被動。

一但理解這一層邏輯，你在與關鍵人才溝通時，能否做出貢獻，是引導話語的重要順序。

這又會有人說，如果只從能做出什麼貢獻來看，是否會喪失掉人才發展的可能性。

在《領導的行為藝術與科學》這本書中就以心理學的角度解釋一個概念，人類從出生一來就擁有強烈的創造性。

例如當你讓孩子選擇糖果與積木，往往孩子更趨向於選擇積木，因為孩子透過創造來理解這世界的過程，並且在自行創造完成後，個人的成就感也相對提升。這也是為什麼，當你自己組裝一項家具後，你會訂出比別人認為更高的價格，原因就在於你從創造的過程中獲得的成就感，而這個成就感被隱含在價格之中。

所以，滿意度的背後，其實包含了你能否讓員工知道，他所做的事情背後意義，以及創造的價值和影響力。

這也是為什麼很多產品在推出新機時，會透過產品發布會的形式來讓大家知道，一方面是向市場宣傳與行銷，另一方面也是在對團隊內部的成員來展示他們的貢獻。

02

從上述觀點基本可總結出一個核心思路，「你要留住員工，首先必須讓他認可並且願意為此付出。」

這就會牽涉到兩個層面：第一，個人需求、第二，團隊需求。

第一項的個人需求是針對個人成長發展的角度來看，而這裡又可分為兩個領域：

內在價值
外在價值

內在價值是你相信什麼，也就是你所有行為的「動機」。《動機，單純的力量》也解釋道，人們常會做出一些非理性的行為，其背後就是因為他們內在的驅動，而這些內在的驅動是有別於，生存與外部激勵的第三種力量。

《你的生命有什麼可能》進一步分析，對於個人內在的價值趨向可分為

個人興趣
價值熱愛
能力成就

以這三者的交點，就是個人的職業發展點。另一方面，這種價值如果只是個人認可，缺少外在的價值認可，頂多只能在一個小圈子裡發展。

所在在人才發展的角度，你必須從外在價值的面向與個人價值來做相結合。更說明，個人需求的開展與貢獻程度，取決於你能否創造出連結網絡，連結到組織，也就是「團隊需求」的層面。

03

對於人才會留在組織裡，基本有兩大類：第一，生存安全、第二，職涯跳板

通常對於生存安全為考量的人來說，他們所在乎的就是「成本」這個成本包含了遷移成本、轉職成本、離職成本等，也就是基於舒適圈的動能大於外部探索的動力。

對於那些擁有停滯進步的人來看，除非個人有其自覺或是被環境影響，基本上人類的生存方式必然會偏向穩定。

但這種假設只會停留一段時期，因為人類行為學強調，文明的發展愈進步，很大一部分就是來自於以挑戰與改變。

也就是說，人都喜歡冒險，你歡變化的新鮮事物，這也說明為什麼很多人的興趣是旅遊，都是同樣道理。

這就給人才發展的空間有了延伸的可能性，就是職涯發展的階段性過程。如果這方面做得好，人才對於職涯發展的選擇緩轉向從外部到內部發展的轉變。

04

對於如何留住關鍵性人才這個議題，並不只是從我們現有的需求來看，你還必須從十年的人才戰略來佈局。

換句話說，他不是一個坑，一個坑的人才發展，而是以一整個面來做全面人才布局。

這邊就會回歸到最根本議題，先選擇對的人才，所謂對的人才可以從《對手偷不走的優勢》中有提到一個優秀團隊所需要具備的基本概念。

因為一但前面對於組織概念有清晰的定義，就是組織存在的目的、使命與價值觀和主營業務的核心後。

你就能夠知道，什麼樣的人才才是我們需要的。

「先選對的人上車」這是《從A到A+》的核心觀念，即便車子開的方向錯了，只要車上的人是對的，開往哪都有可能成功。

如同一句話所說：「你可以燒毀我麼廠房、設備，但你只要有我團隊的人，我就可以再造這家企業。」

組織能力的檢核，很大一部分就來自於，關鍵人才的能力。