咖啡加糖嗎

培訓的價值在於讓團隊可以擁有良好的能力，但我們往往太重視能力的培育，而忽略了培訓與工作間是否能相互呼應。例如，我們所處理的每個專案，都會需要許多能力如時間管理、目標設定、危機處理等不同的能力。

然而單一能力的培訓對於整體工作所產生的價值相對少，所以就必須回歸到任務的層面來看，每項工作任務都需要不同的能力，而這些能力聚集再一起才能解決或處理這項任務，這也就是所謂的解決問題。

我們培訓者就要思考，什麼樣的解決問題能力對團隊最有效益？要能有效培育訊出符合組織的人，就必須回到工作場景來看，每項工作任務的環境。接下來我們從問題核心一步步探討培訓設計的核心概念。

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學習課程的核心：工作任務

培訓課程的設計中，常會出現幾個問題，那就是課程設計是要以「能力」為中心還是「工作任務」為中心？以及這些模型是否要建構？之後又要如何使用？針對這些問題我們先從能力面與工作任務來進行解構。

培訓核心的本質是能力還是解決問題？

培訓設計的前提一定會有一個共識，那就是培訓是為了支持績效。但這裡所說的支持績效不是轉化績效。另外還會有一種共識：多種能力的產生是來自於工作任務而來的。所以能力本身也是藉由員工在解決問題時被使用從而產生績效，也就是說，能力本身並不能直接產生績效

在《google模式》中就有提到一個案例，有位員工在公司內的績效非常好，但是換了一家企業後工作績效卻無法與之前相比。我們常會認為績效好就代表能力強，所以會有好的績效成績。但是我們必須理解，換了一個環境後，所面臨到了工作任務與接觸到的問題也會隨之轉變，也就無法有效發揮能力。

所以，與其培養「能力」不如直接培養解決問題的方法，這也就自然而然的讓能力從解決問題的過程中得到提升。

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能力與工作任務間的關係？

接著上述所提的邏輯，我們也可以透過培養能力，就能幫助員工完成工作任務。但我們還必須理解，員工在完成工作任務的時候會受到組織環境、個人的意願所影響。單一能力的提升無法直接帶來工作績效的提升。這也就是說，在完成工作任務的過程，需要應用到多項能力才能完成；或者說是多項能力進一步的拆解成模組來完成一項工作任務。

就如同能力1、能力2、能力3的結合才能解決問題，從而創造績效。
例如，在工作任務中，需要培育經理的溝通能力、時間管理能力、問題分析能力等一系列的能力，是需要這些能力進行排列組合以應對部門的學習需求。

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能力培養就沒有用嗎？

這需要看員工的職涯發展週期，例如剛畢業的大學生，剛進入職場時培養能力就非常重要，因為這是為了未來應對各項工作問題打下良好基礎。但是我們也要意識到對於新人進行培訓時，進行面對面的培訓可能是最無效的學習方式，因為新人還沒有接觸到正式的工作，這時候學習新的知識技能，只能在模擬的狀態下來做學習，講案例時學員就無感覺效果也不好。所以最有效的方法還是在職位訓練和導師帶領教學。這也就是說，要能培養能力為必要的事情，但如果沒有在相對應的工作環境，再怎麼培訓都很難有成果。

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工作任務的培訓設計

總體來講，創造情境成了培訓中必然的趨向。

目前，每家企業的情境都不同，這種差異性就是學習內容與學習方式的差異。從中可以進一步探討培訓設計所面臨到的挑戰：

(1)工作任務的培訓設計
培訓設計者必須要能夠從學員的工作任務為出發點，設計出相關的學習項目，這就會包括當下工作的挑戰與困境從而挖掘培訓需求，進而能夠連結到解決工作問題的課程。

(2)工作過程中的內容
如果培訓的課程沒有站在學員的情境，就是場無效的培訓，那麼要怎麼樣的內容才是好的？其實要能夠利用這些知識技術讓團隊績效的成長面來看。

例如，中高階的管理者學習上財務課程，而我們只是一般的學習財務方面的知識，是無法創造更高的績效；其實我們應該利用這些財務知識幫助團隊管理的領導者找尋答案。

因為領導者在財務方面的知識，是要來分析團隊財務指標完成的狀況，再透過這些數據找尋問題點來進行調整。這樣的思維方向，反而能加大培訓課程的效益；而這些財務知識就需要擁有管理經驗者才能夠準確看到的問題。

所以在培訓內容中除了實踐工作場景與問題外，還可以藉由團隊內的同仁分享實踐經驗，讓培訓內容能夠更貼近在實際的工作上。

(3)工作場景的落實
每次的培訓都是希望能轉換到工作任務中。所以，要能落實在學員的工作當中，就比需要重視培訓時的「工作場所」和「情境學習」。培訓工作者除了課程之外，還必須關注課後的學習內容有沒有確實實踐在工作中。