咖啡加糖嗎

去年《哈佛商業評論》裡公布2016年全球前執行長100強名單中有9位來自亞洲、其餘以歐美為主。這之間的差異就來自於，是否擁有從全球化市場的布局戰略與經營，這對企業在未來的發展上是一項非常重要的關鍵要素。

隨著中國企業開始邁向國際化市場的發展過程，也讓國際市場上開始認識到這一批開始往國際化市場布局的人，其中包括了阿里巴巴的馬雲、小米科技的雷軍，以及樂視執行長賈躍亭。

其中在賈躍亭的身上讓我看到了如何布局生態的戰略思維，以及對國際化市場的發展，讓每一項事業都共同隨著戰略來逐步實踐。另外尊敬的是對於2016年的資金鏈危機，所做出的聲明，都可以看見這一代企業家的格局與眼界。

面對企業未來的發展大致可分為幾類，從對於本土化的市場，以及年齡群的分眾，都是屬於地域或局限性在，而要做出對全球市場的用戶都買單，就必定會朝兩種面向來發展：其一，國際化；其二，生態鏈。

全球化經營的經驗，我們都還在走。自從1840年的鴉片戰爭後，才真正連結到全球經貿發展的路線上，不同於歐美國家已經從15世紀開始邁向海外的布局，不管是視野與實踐都還有很大的空間距離。

一代人有一代的經歷，在走向國際化市場的道路上，未必都是好走。但總是有些人願意去嘗試、開創新的可能，讓我們在這些人的身上看到他們的態度與視野。接著解析樂視在去年的危機中是怎麼樣來應對。

組織 戰略 布局 國際
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2016年，樂視的冬天，似乎格外冷。

資金鏈告急、股價跳水、老闆發“自白書”......

這家自帶爭議話題的公司，又因各種原因被推到風口浪尖，自媒體的質疑，吃瓜群眾的疑惑，甚至被爭辯樂視到底是不是龐氏騙局？為此將樂視危機做了梳理。

質疑一：樂視到底是一家甚麼樣的公司？

樂視可以說是過去幾年里中國最受矚目的互聯網明星公司之一。

喊了幾年的“樂視生態”，儘管外界對此褒貶不一，但賈躍亭依然引以為豪。這次的水逆期將樂視推到風口浪尖，也讓吃瓜群眾對樂視更加好奇。按照賈躍亭的說法，樂視七大生態子系統：互聯網、內容、大屏、手機、體育、汽車、互聯網金融，包含了四個層面：“平台+內容+終端+應用”。

其中，網絡視頻內容生產能力是樂視生態的核心競爭力之一，也是其智能電視、手機以及未來的汽車等吸引用戶並增加黏性的基礎。這幾大生態系統串聯起來，共計63家大大小小的公司，它們大多在樂視網上市之後成立。賈躍亭隱居幕後，主要通過五大資本平台控制，構造了一個龐大的商業帝國，商業帝國中不乏知名影星、導演以及資本大佬“潛伏”。

創辦12年的樂視，生態故事越講越大，發展速度極其迅猛，逐漸從一家二流視頻網站起家，迅速成長為橫跨7個行業、涉及上百家公司和附屬實體的大型集團，僅樂視網市值最高峰時就超過了1500億元；

然而，還有另一種聲音，業內一直有人稱樂視為“PPT公司”“發布會公司”，以調侃這是家擅於畫大餅和喊口號而非踏實做事的公司。

那麼，樂視究竟是一家甚麼樣的公司，可能在不同的人眼中有不同的解讀。

質疑二：資金鏈危機

龐大的生態系統，必然需要龐大的資金支持，此次的危機也有資金鍊的斷裂引起。

首先，回顧一下樂視的幾次因資金鏈導致的危機事件

2016年11月上旬，賈躍亭首次公開坦承樂視遭遇的資金壓力。在公開信中稱，開始讓他警覺的是樂視手機樂Pro 3供貨出現問題。認為這主要是樂視擴張速度太快，燒錢追求規模的同時，資金和資源沒能跟上，而且融資能力不強，方式單一。

第二天，迎來了與雷軍撕逼，牽扯出樂視背後可能欠供應商超百億。

接踵而來的是，供應商上門討債維權；為緩解資金鏈的壓力，樂視體育開始調整高層，裁員20%，精簡業務等，導致輿論危機再次來臨，12月7日，樂視網股票停牌，外界懷疑平倉線停牌前股票收盤價為35.8元。

這場由供應鏈引發資金鏈各方危機，讓群眾紛紛質疑樂視是否是龐氏騙局。上市6年以來，樂視12年間橫跨了七個行業，樂視網通過定向增發、發行債券、銀行借款等方式，融資過百億。但關於樂視“缺錢”的質疑聲始終未曾消散。這些資金或用於設立子公司，或用於併購基金等散落在樂視的各個子生態，但巨額的投入並沒有形成造血能力。樂視生態大部分還處於虧損狀態。

但實際上樂視融資，已經把中國多層次資本市場利用地很充分了。

據新浪科技不完全統計，去年和今年樂視在其七大子生態上的投入超7百億元。

其中，僅汽車領域就超百億元，賈躍亭也一再強調錢花得快以及對資金的渴求，最大的原因是出於對汽車業務前期的過分投入。在終端領域，僅收購美國智能電視廠商Vizio這一筆交易就需要20億美元，而去年樂視致新入股TCL多媒體也花費了近20億元。

從目前曝出的種種問題顯示，樂視的資金需求已經遠遠超過了樂視的融資能力，如果沒有業務上的實質性突破，恐怕最終會陷入死局。

質疑三：燒了百億的樂視概念汽車，能成功嗎？

樂視汽車在群眾那兒一直是神秘的，但隨著樂視的水逆，樂視汽車更受關注。 10月19日那場美國主題為“破界化反共享生態世界”的發布會上賈躍亭現場爆料：樂視戰略合作夥伴Faraday Future（簡稱FF）的首款量產智能電動汽車有可能將在明年CES展上正式發布。但是沒過幾天，FF工場被爆停工、拖欠2100萬美元工程款。

媒體助力，一層層逐漸將樂事汽車的面紗揭開。

內華達州財長率先評價樂視汽車是龐氏騙局，但在國內似乎有著不同的聲音，儘管樂視汽車僅僅還是一個賈躍亭給投資人畫的大餅，但業內人士普遍認為賈躍亭對汽車產業鏈的佈局是專業的，只是由於技術儲備不足和資金使用效率不高，才導致目前的問題。

燒了這麼多錢，樂視到底能造車嗎？賈躍亭最近給過答案。 “樂視不僅能造車，而且是世界上最適合造車的企業。”

樂視造車能力，為什麼讓外界產生質疑？

原因一：賈躍亭前方融資，沒把錢用在刀刃上

賈躍亭在佈局汽車產業鏈各個公司主體中，最醒目的是FF。樂視投資10億美元並絕對控股的電動車初創企業，也是樂視汽車板塊的主力部隊。樂視甚至一開始就將充電樁公司、租賃公司、共享出行公司裝入生態系統，這實際上就是在為樂視汽車未來的銷售佈局。 FF公司汽車研發、產品等主要負責人也來自法拉利、瑪莎拉蒂等高端車製造團隊，但賈躍亭似乎低估了造車需要花費的資金鍊，儘管他在國內一直融資，但同時著手做了太多事情，最終卻沒有讓樂視汽車的錢花在刀刃上，加上製造團隊管理經驗不足，讓造車計劃一拖再拖。

原因二：FF加班加點，賈躍亭另謀新歡

當FF正在為CES上的首款量產車加班加點之時，賈躍亭卻投資的另一家美國電動汽車公司Lucid Motors，Lucid是一家對標特斯拉的電動車初創公司，賈躍亭個人投資了該公司，金額超過1億美元，股權在40%以下。一位與Lucid接觸過的投資人爆料：當時很多人並不看好Lucid的造車前景，最後“北汽投了，賈躍亭也跟著投了”，後來北汽方面覺得“事情不靠譜”，把股份轉給了樂視，樂視造車的重心在FF，而Lucid在完成融資後開始造車，將成為樂視汽車的競爭對手。

不僅如此，去年10月，FF中國以7億美元收購易到70%的股權，佈局樂視電動車的下游應用市場。當樂視資金緊張之際，7億美元不是花在作為業務主體的汽車研發和工廠燃眉之急上，而是佈局遠水不解近渴的網約車服務應用。

一位樂視汽車業務核心人士直言：“樂視花在Lucid 和易到上的錢太多了。”

原因三：外援給不了樂視強有力的支援

內外壓力下，樂視曾試圖找外援。與豪車品牌阿斯頓·馬丁敲定合作，雙方共同投資共同開發，進行了實質性的資本合作。合作內容聚焦兩塊，一是車聯網方向的研究性內容；二是樂視車聯網，之後將會搭載在2018年阿斯頓·馬丁的新車型上。

樂視在國外找到了阿斯頓·馬丁這樣的大牌合作，在國內也找到北汽背書。去年3月，北京汽車與樂視在香港簽訂戰略合作協議。樂視為北汽提供車聯網系統。車聯網對於樂視來說，是個打入汽車產業鏈的機會，樂視生態的內容如電視節目、體育賽事等都可藉車中大屏進入汽車。

但大部分業內人士都不看好樂視單做車聯網，因為車聯網不是終端產品，沒有車作為載體，就沒車聯網落地的可能。

汽車是歷經百年的成熟工業，樂視汽車現在又被放到聚光燈下，可以預見，這款樣車必會經受拷問。即使經受住了質疑，這個階段性成果也只能暫時提振資本市場信心。樂視汽車需要不斷拿出新的成果，直至通過市場檢驗。

臨危時刻，賈躍亭的四劑藥

樂視的危機還在繼續，作為賈躍亭來說，有媒體採訪到他，即便是面對自己公司資金鍊斷裂的時候，他仍然時刻保持微笑，甚至有人分析在面對樂視危機的時候，賈躍亭用了劑藥：

第一劑藥：借汝一頭

樂視的危難關頭，賈躍亭在長江商學院的同學以個人名義力挺，給樂視汽車投資6億美元。

借汝一物的核心，是掩蓋真實情況，告知諸位，我還有”糧“，雖然和曹操具體手法不一樣，但是其核心思路是一樣的。

第二劑藥：精兵簡政

賈躍亭宣布擴張速度過快，到暫緩超級汽車項目，接著又爆出樂視體育大量裁員後迎來股票停牌。或許原本預計樂視精兵簡政，加上把某些項目，讓出去大股東地位，進行融資，以獲得喘息。應該可以度過這個危急時刻。但還是低估了市場情緒，最後失效了。

第三劑藥：擒賊擒王

樂視選擇了緊急停牌策略。有點逼良為娼的含義。這時候，收縮戰線，市場給予的反饋就是股價狂跌。因此收縮戰線行不通。接連發布兩條樂視汽車的重磅消息，似乎有種破釜沉舟的勇氣和決心。

有人評價他是2016年最堅挺的男人，當面對夢想被現實打敗，玻璃碴子碎了一地，希望賈躍亭挺過去之後，依然可以站在舞台的中央，重新說著那一句：很多人都說我們在講故事，吹NB，But，SO sorry，我們吹過的牛逼，正在一一變成現實。

結語

如果說樂視的模式成功了，那麼對於我們企業家來說，無疑是開拓了一場新的可能，讓我們知道我們也是有能力做出這種層面的戰略布局；如果失敗了，也為我們後來的企業家學習了一場寶貴的經驗。

世界永遠不缺畫大餅的說夢者，缺的是願意捲起袖子，用整個實踐的過程來證明我們是對的執行者。