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384｜《斯坦福商業決策課》（3）決策框架：選定最適範圍的依據    共計 2,411 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

任何決策的本質都是在解決問題，當問題定義對了，你就解決一半了。

如果你所作的決策能夠百分之百的失敗時，同時也意味著，你的決策也能夠百分之百的成功。然而，這種假設的前提是對未來的假設性都是維持現有的情況固定不變，但事實是，一切假設都是對未來的判斷，即便有邊有資料可以借鏡或參考，那都是從過往或現在的訊息來做推斷，這也說明，任何決策，都不可能百分之百的正確，這也是決策者本身的價值存在。

在閱讀本書時本身就帶著一個疑惑在，既然對於任何決策都必然存在他所付出的成本在，也就是，凡是選擇必有代價。那麼，即便擁有做好優質決策的能力與過程借鏡。對於我們來說，決策過程的優化又意味著什麼。

另一方面，決策過程必然會有所謂的誤差，或者是做出錯誤的決策，那麼，是否對於優質決策的判斷正確與否，還有它存在的意義與價值。

如果不能對以上兩個議題有清晰見解，決策過程的優化與否就無它的必要性。但是在閱讀後才理解到，這是在另一種思考維度的框架來作為基礎。

也就是說，一切決策，從我們一般日常選擇吃什麼，直至國家級的戰略決策，都有它必然存在的潛在邏輯。

而這個邏輯就是，所有優質決策的本質不是讓你逃離錯誤，而是面對所有錯誤甚至是任何最壞的架設為基礎。

一但理解了決策的本質，也就代表，一切決策都是從零開始。

01決策框架

任何決策都必然存在的它所要達到的目標，與此同時，決策過程就會從我們為什麼要做決策開始，也就是議題的探討，但僅僅是對議題的探討，沒有設定其框架，也就是議題探島的範圍，決策議題的討論就會被無限放大，反之，也可能被侷限於一個無關緊要的點上做討論。

就如同你在看一場棒球轉播，如果呈現出來的畫面一直都是整個球場的畫面，你根本無法近距離的看清楚那些關鍵時刻。相反，如果螢幕聚焦在某個球員身上，你也無法綜觀整場比賽形式。

決策框架是為了對於未來決策時，能夠有清晰的範圍，明確定義出什麼才是我們應該解決，以及什麼是當前的非必須。

如果對於決策議題的探討沒有在初期做好框架，也就在決策時很難達成一致的共識。你可以透過幾個問題來聚焦與明確決策目的：

我們正在試圖解決什麼問題？
為什麼需要做這件事情？是為達成什麼效果？
我們如何辨識我們達到所設想的成果？

從源頭來解析，並對於後續未來的成果做出共識，這在決策的先前點是非常重要的關鍵。很多決策往往不是因為決策的結果不對，而是在於在做決策之前，所有人對於要做出決策的共識沒有達成一致的想法。

從中就會出現一個問題，既然在決策前就會有不同的人來參與，這也意味著，要達成一致的共識，將會是一件非常難的事情，因為每個人都會帶有它自己觀點與自我想像正確的觀點來主導。

02觀點價值的延伸

所有決策參與者都存在著自己的價值判斷，它都是一種無意識的價值觀、性格與經驗來影響著我們的行為。

而這些正也是我們所認為正確無誤的信念，並依循與此來做為決策依據。

但是，如果真正理解會做出錯誤決策，或者是那些荒謬信念的人，他們本都有一項觀念，卻無法從自我框架中給脫離，正因為於此，所以，那些看似錯誤的決策，並不是本身就知道那是錯誤，而是我們所認為正確的事物，讓我們走向錯誤，直到我們真正看到結果時，才會恍然大悟。

如同一句話說：「傷害我們的不是我們的無知，而是我們知道的並非如此。」

可以說，一人決策的過程，勢必會出現如周哈里窗那種連我們自己也無法察覺的視角。甚至是外人也無法看到的真實。

為了解決我們決策上的誤區與信念所引導到正確的錯誤事實。就必須藉由外借來作為盲點上的突破。

具體來說就是，透過與他人分享觀點，共同制定出共同的框架，這種做法是為了強化觀點本身的多元性，更重要的是，觀點本身不是沒有誤區，而是透過各種不同觀點的連結網絡，看清楚更為全面性的決策地圖。

換句話說，以具體多元的觀點所延伸出來的決策框架，是為了後續決策網絡的建構，提供完整且相對可行的出發點。

但是所有決策必然會有兩條定理：

其一，決策是對未來不確定性的架設
其二，不確定性的架設，意味著沒有百分百的正確

也就是，一切決策即便是再好的觀點與視角，只要外界環境稍微調整一些變數，任何決策都有可能讓你走向失敗。

03決策限制

這是否說明任何決策，即便是相對正確決策，也都是不可能完整。但回到一個關鍵點上，那就是，決策的侷限性。

你對未來十年做出的決策，跟一百年後的決策，前者的決策更可能有相對正確的選擇。侷限性的條件，必須涵蓋在一定的範圍與相對成熟的關鍵點，才能形成較為準確的決策。

在決策點的局限基本上會有三層架構：

其一，基本決策供給
其二，真正決策範圍
其三，以後單獨決策項目

本質上在做決策時，必須要關注在我們最有效率的方面，也就是第二層，真正的決策範圍，因為第一是對於決策條件的給予或是限制，第三則是在正確決策後才需要去關注，甚至是不是問題的決策。

所以，在決策層次的出現，本質上是為了提升決策效率與決策準確性來作為開展。

04決策後的成長與衰退

前面有提到，任何決策本質必然存在著失敗的可能，也就相對存在成功者對應。回到最初提出的第一議題，決策本質是為了對未來可能性的全面思考。

一但出現可能性之外的選項時，你必須要有另一套系統，也就是評斷價值，當出現改變時，你的決策框架該如何改變，以及還有哪些框架式可行的？

換句話說，任何優質決策的過程，都不是單一面向的提供，而是雙向的對談。當環境出現任何變化，或是在決策後的否個時刻發現當初的架設，沒有與事實相符，這時你就必須做出調整。

可以，這邊又會有一個議題點，那就是，有些正確的決策背後一定會隱含著一定的衰退，如果只是從短期的成長來看，必然會趨向選擇即刻出現正向成長的選擇來做出決策。

這就是身為決策者本身會遇到的議題，你事前達成決策共識的時候，你需要考量什麼衝突會出現，當涉及的人愈多，你所得到的答案將會愈複雜。

然而，一但出現複雜難解的情況時，必須回到原點，就是決策框架的根本：

我們要解決什麼問題？