咖啡加糖嗎

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如果歷史創造了歧視，同樣我們也可以把歧視，永遠保存在歷史教科書中。這是我在前美國總統歐巴馬學到的精神，在某次演講中提到「穆斯林是我們美國的一部分，從建國開始，就有他們的身影，共同參與，共同扶持，共同打造出屬於我們的家園。」

可以說，歐巴馬不管在共同的願景描繪、共同精神提及，共同歷史的回顧，都是值得學習的典範。因為這些共同，都是為了追尋出偉大的願景，這是一種不分你我，而是我們共同開創的未來。

同樣對於一個團隊，你問他們「現在，什麼事情才是最重要的？」如果一個團隊能夠清楚回答出這個問題，就可以避免團隊的兩種現象：團隊過動症與各部門主義。

當你把銷售數量的增長、服務品質提升、技術研發再創新、人才發展再突破等項目都是重點目標時，就會出現一件事情，團隊各部位爭取達到各目標最大化，使內部資源無法成功的聚焦使用發揮團隊的功效。

《成功，從聚焦一件事開始》提到始找出最重要的一件事，你要做的不是加法，而是減法，透過減法，一步步的篩選出真正重要的事情。

然而，即便領導團隊知道這件事情的道理，卻還是無法達成，又是什麼原因？

相對於，有些團隊即便發生狀況，還是能相互合作達到最終目標，這類團隊就是警察、醫療、消防單位以及作戰單位。你很少看到當一位病人要急救時，醫生們在爭奪急救的資源，或是作戰單位會因為不願去支援，辯論誰要先上，誰負責等等的情況。

這些都有一個共通點，那就是「急迫性」當一件事情愈能讓團隊感到急迫，並且所帶來的效應會危害團隊時，這種急迫感會進一步把大家的目標聚焦到一件事情，也就是怎麼解決現在的狀況，為了解決此事情，我們現在最重要的事情是什麼？

01主題目標

如果6個月後要達成這項目標，現在我們要做什麼事情，才能達到那個目標？

當你問你團隊裡的人這個問題，他們的回答是否一致，會決定你的團隊是否真的會到達那個目標。

這個最重要的目標稱為「主題目標」，也就是你們團現在最重要的一件事情是什麼？

然而，這個主題目標的描述必須基於四種原則：

單一性：只有一個最終目標
時限性：目標著實現範圍從三個月至十二個月。如果少於三個月，只會讓團隊成員覺得這是做表面的事，如果是超過十二個月又會讓團隊成員感到目標太遙遠，沒有切身感。

無法量化：訂定主題目標時，不需數據，因為這會框住目標的延展性。

共同承擔：這個目標必須團隊共同承擔，即便不是直接關係，也要視為最重要的目標。

02解釋目標

當主題目標討論後，擁有一致的共識，即便不是最直接關聯，各部門都必須共同承擔目標。換句話說，卓越團隊對於目標的共識是以，組織整體利益目標大於各部門的目標，如果缺少了這一層共識與認同，還是會回到各部門主義，為了各自目標而失去了整體一致性的發展。

除了定義出「主題目標」後，必須清楚說明，哪些行動與方式，可以讓你的團隊達到那個主題目標。

同樣，對解釋目標有三個原則：時限性、無法量化、共同承擔。

這一層級著重在於，當主題目標出現後，接著如何達到主題目標的方式，透過各項行動說明你們可以用什麼方式達成這個主題目標。

這時會出現一個問題，那就是「解釋目標」的數量要有多少，基本三至五個的範圍，最好以三為基礎，做為行動計劃的投入。

03標準作業目標

這部分就是你在日常的作業目標設定，例如銷售量、營業數字增長、客流量、翻桌率等目標。

最後一層的目標定義稱為「標準作業目標」透過可量化與直接性作為目標設定，在探詢目標的同時，必須不斷回顧解釋目標與主題目標，串聯起這些數據目標是否達到同樣的一致效果。

有時主題目標會從標準作業目標而來，這只說明這個標準作業目標的層級提升，當達到階段性目標後，還是會回歸到標準作業目標。也就是說，標準作業目標是為了達到主題目標的手段，而不是目的主體。

總結

什麼才是最重要的？思考這一點時，團隊領導者必須問自己幾個問題：

什麼是團隊存在的理由？
什麼是指引你行為的價值觀？
什麼是定義你的營運
團隊怎麼贏？

到最後的團隊怎麼贏，透過策略層面逐步定義出團隊的發展方向，再確認這些方向後，檢視當下，什麼是那一件事。

這時逐步把願景、使命與價值觀等團隊基礎為核心，從策略角度出發，延伸至行動計劃目標。

這一系列的過程是為了讓團隊清楚知道，你的團隊所做的每一件事，都是為了團隊存在理由。

如同歐巴馬在他卸任時把8年前的競選口號「Yes,we can」變成「Yes, we did」

是的，我們做到了。