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473|《小米生態鏈戰地筆記》(2)有多少人唱衰,就有多少人支持           共計 2,225 字 | 建議閱讀時間 2 分

每一個堅持能夠走到最後,並非是「我能夠」所以「我必須」,而是「我必須」所以「我能夠」。小米創業八年,強大的背後,不僅僅是一個人在戰鬥,而是一個團隊,一種信念,一份堅持。

哪一種顛覆市場者的背後,不承擔著巨大壓力,又曾經有多少次在凌晨兩點離開公司,這種壓力的背後,不是外界的輿論,而是對用戶的責任。

因為我們相信,所以才繼續走下去,因為我們看到未來,所以才更需要成為時代的引領者。

人們為什麼相信一家企業,願意跟著走,其實真正走到那個時候,它已經不是一家企業,更是一個人。或者說,是一種精神、價值與我們的相信。

所以,即便所有人都不認同,但我們還是覺得,它是有希望的。

這一代創業者,讓我們看到這些人是怎麼走過,不只是台上的風采,更多的是台下背後所承受的種種,這些精神,也是奠定新一代創業者的格局與眼見。

 

01「速度」成為企業競爭的標配

AT&T獨佔市場70年,之後被IBM給壟斷20年後,又出現微軟,經過10年後Google的崛起,以及4年後Facebook的出現。

如果說,過去企業競爭能不在乎「速度」,這也是因為人們選擇有限,競爭對手少的情況下。

然而,當互聯網放大人們選擇的可能,甚至是跨界選擇,競爭的範圍就已不再侷限自身的產業中。

例如,開一家咖啡廳,如果把競爭者看成是其他咖啡店,那就局限了成長的空間。因為最重要的已不再只是咖啡好不好喝,更是空間的感受。

這也是為什麼星巴克的咖啡從來只是標配,因為真正重要的是塑造「家與辦公室的第三個好去處」。換言之,空間的感受,怎麼使用空間,人們對於空間的想法,決定了要不要到這家咖啡廳。

所以,咖啡廳的競爭不能只侷限在同業之中,而是圖書館、公共空間等其他一切可以提供空間價值者,都將是你的競爭者。

然而,如何在眾多競爭對手中勝出,持續成長發展,這時就需要不斷升級,也就是所謂的「速度」。

小米就是透過互聯網技術以及互聯網思維,顛覆過往傳統產業的創業方法,任何一種商業計劃都不可能是完美,即便完滿也只是點的瞬間。

小步快跑,即便只有1%的可能,就可以往前衝。任何一種稍縱即逝,都是讓競爭者給感超的機會。永遠不讓競爭者給感超,就得不斷往前,而且這種往前不是兩倍速,而是十倍速度的增長,這意味著,過往成功的行為,就必須要不斷被顛覆。

 

02顛覆者的商業創新

1999是小米顛覆智能手機市場的開始,這種價格,快速反應到整個市場。讓人們意識到,原來智能手機可以這麼便宜,人人都買得起。

如同上世紀亨利福特在流水線上生產汽車時,所喊出的口號:「生產讓每戶家庭都買得起的汽車。」

這種顛覆者是過去商業經驗中你找不到,也沒有脈絡可以依循。但仔細去看你會發現,能夠創新,並且開創出突破性的創新,往往都是看到本質來做為引導。

回到商業的本質來看,本身就是「效率」為核心驅動。這也是農業社會邁向工業社會最重要的驅動,因為它讓人們把「效率」視為第一指標,而效率的展現就是「分工」。

《國富論》作者亞當斯密,就提出一個國家要強盛,就必須朝向效率化方向,社會化分工前進。讓所有人專門進入到某一生產環節,只做某一環節的事情。

到了1911年泰勒以《科學管理原理》進一步以科學化的量化統計,計算出每一個工人要以什麼樣的動作、工具,達到最大生產效率。

當整個社會不斷效率化,就會讓原有價格不斷降低,因為整體投入成本不斷下降,為了在競爭市場中獲取更高收益,數量化的增長,可以彌補低利潤的收益。

最初小米手機以這種價格的展現,除了用其他軟體與社群來回收收益,但是對於硬體上的降價,反而是開啟市場競爭的新局面。

因為這種競爭是「認知戰」,也就是在整個市場以為這樣的情況下,用最快速,透過互聯網360營銷策的發布會,奠定在一個時代的認知記憶。

 

03成為頭部的必然收益

認知記憶點,也就是逐漸吸引優質人才的開端,

如果不成為記憶點,就會淪為一般產品,因為後起之秀會持續崛起,如同當小米在瘋狂增長後,開始趨向緩和時。Vivo、oppo開始相繼從二、三線城市布局,全面攻佔用戶心理認知,以及華為等強勁品牌的優勢。

讓小米面臨第一成長曲線後的發展瓶頸。這時就會看出,當硬體不再成為主要成長的來源,就必須藉由其他面來支撐企業增長。

所以,從單一點進階到面的開展,這就是所謂的「竹林效益」,透過竹林式的發展,從單一竹子的快速生長,成為整片竹林的發展模式。

這種模式除了緩和地一曲線外的後進疲乏,也是藉由群體來找出下第二成長曲線。另一方面,竹林的發展特色在於「快速」。

過往特種兵訓練必須學習所有的技能,樣樣都會。但是培訓的時間長,成效又未必跟得上時代。所以,單點突破企業發展,串聯起眾多企業,就會成為繼快速,又能在點上持續深耕的持續優勢。


這也是成為頭部的必須,如今阿里跟騰訊的生態系統逐漸趨於完善,即便任何一方的衰退,也很難撼動整個生態的完整,因為強強相結合下,即便單的衰退,也會有其他點來帶動成長。

此外在頭部效應的聚集下,優秀人才也會逐漸靠攏,反之,當企業無法在短時間內佔據到市場中的記憶認知點,即便後續成長在強烈,也都只會是曇花一現。

這也是為什麼小米不只是從硬體上收5%的收益,因為他更具較在成為用戶心中的品牌印象,當品牌成為記憶點後,品牌價值才是真正的影響力。

 

04會忽悠,也是基本能力

新時代的互聯網企業,回歸最初,品牌如同人格化的展現,也就是所謂的精神。這種精神能夠被傳遞出來,更是需要我們的相信。

如果一個人或是一團隊只做「我能夠」做的事情,最終的結果也只是消耗掉自己的能力。

相反的,只有從「我必須」的角度出發時,即便你不會,沒有相對應的條件,你也會開創出後來的「我能夠」。

這種「我必須」,也就是一切能力成長的基礎。

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