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371｜《組織能力的楊三角》（4）人才外購：標準，我們需要什麼樣的人   共計 2,709 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

之前從人才核心人力的模型建構後，主要是以整體人才模型來設定，除了是清楚知道組織現有人力的概況，更是從組織未來發展的需求來逐步設定相關的專業能力與核心能力的擴展。

接下來從「人才外購」的角度來看，怎麼同樣包含了：人才定位、通路主動、篩選到強化人才。期間包含了對於外部人才定義時所重視的觀點，以及在專業與核心兩者中，目前阿里、華為等互聯網企業，對於人才的選擇上，又有哪些核心的特質。

通常對於人才需求的擴長，來自於兩件事情：

第一，組織戰略的轉型
第二，出現野蠻式的成長

兩者的共通點都是，為了因應新的業務或既有業務發展，而需要對外或對內的能力需求的提升與外購。

接下來的重點則是聚焦在，「人才外購」的部份，解析說明：當組織內部人才不夠時，或是可預見的人才空缺。該如何購艦人才儲備的戰略布局。

人才外購的階段可分為四大流程：

第一，定義：清晰定義出，什麼才是關鍵性人才
第二，通路：哪些管道，以及被動與主動性的通路發展
第三，辨識：篩選出正確的人或是真正需要的人才
第四，強化：如何創造讓人才留下的動力

01定義階段1，找出我們的核心價值

人才市場上充斥的各式各樣的人才，但如果沒有先定義清楚，什麼是「我們」需要的人才，很容易被市場的人才條件複製到組織內部，以致於引入的人才達不到組織戰略發展的需求。

另一方面，在辨別「真正」的人才需求時，還有一個常見的誤區，即是「過去成就」與「未來潛力」上的偏見或是忽略。

過去成就是以先前的經驗所積累，但對應到另一個組織或環境時，不一定能發揮其真正的實力。換句話說，優秀人才的發展，雖然有其侷限性，但更重要的是其內在的發展潛力。

不管是在阿里、微軟還是華為內部招人的先決定義，都開始從「經歷」轉向「潛力」的層面來分析與定義所要的人才。

例如，阿里巴巴的「六脈神劍」的價值包含：顧客第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業。以及馬雲我強調必須擁有創業與創新精神的人才，才符合我們的人才需求。

如果沒有敬業與樂觀精神，不能夠把當成動力，很容易被挫折給壓垮。或是沒有不斷創新的精神，固守在現有的服務模式上，很容易被其他人給超越。

從這些特點來看，「時間」所積累的成果，將逐漸轉向於個人「潛力」的發展。這也意味著，在高速發展的環境下，企業經營展略的需求，必須仰賴內部人才的能力需求。

一旦內部人才的能力需求無法滿足於現況，或是持續以既有的能力與成果為發展基礎，在最初招募進來的一年內可以達到組織的要求，但在第二年的時候可能因個人的能力跟不上，從而導致組織發展的瓶頸。

如果說組織重點由「經驗」轉向「潛力」來檢視人才的基礎，這就會出現一個核心問題：「何謂高潛力人才？」

企圖心與成就動機

高潛力人才的特質只說明一件事，那就是「希望」。這可以從兩個層面來判斷：

其一，不滿足現有成就不斷挑戰高目標或新的成就
其二，高學習能力，不管對新知識與技術，能快速上手以及掌握整題情況的特點

對於組織來看，組織的組成為人，人員的能力與知識可以由時間提升，但是，個人潛在的特質，則是難以被取代，甚至可以說，組織的個性，是裡面人的潛力性質的總和。

然而，企業的核心本質就是賺錢、獲利，如果你在某個行業或領域很難遇到這樣特質的人，也就說明，這個產業正在走向夕陽。

對於人才的標準與定義各組織都會有所不同，如果只侷限在「高潛力」是否會有所偏差，如果從人才外購的需求來看，所處的產業與領域如果沒有在高速成長的情況，人才外購的比例反而會降低，從而以內部人才晉升為基礎。

02定義階段2，分析核心能力與專業能力

除了從「高潛力」人才特質為基礎，還包含的兩個層面：

其一，組織發展的展略需求
其二，組織文化價值

發展戰略需求為例，是以未來發展來做人才的戰略儲備，也就是定義達到未來組織的狀態，目前需要哪能力的需求。從這個方面是定義出人才的核心能力，主要可以從外在的能力與技術為基礎，這方面就需要從外界的成果與經驗來辨識。

但只憑專業能力，來定義人才需求，很容易發生一件事情，找到符合的人，卻沒有找到符合「組織價值」的人。

換句話說，組織價值的分析與檢視，還有屬於我們團隊的文化價值，除了是吸引高潛力人才的關鍵，更重要的是，是否認同與接受這樣的精神。

例如，很多組織都會講說我們擁有獨特的價值主張，這些是能我們的差異。但往往會陷入一種思維「我們認為的獨特價值」跟「人才所認為的獨特價值」兩者是不同的管點，因為看的層面不同，解讀的利益點也就有所差異。

另一方面，如果主打的獨特價值非常多，等於是沒有獨特價值，因為每個組織都有屬於它特有的核心價值，一但什麼都要，等於什麼也沒有主打到。

進一步來講，所謂的「獨特價值」也有其差異，如果組織只是從「薪酬」的層面來主打這就是我們的「獨特價值」或者說吸引高潛力人才來的關鍵原因。

很容易走上一條道路，那就是你必須不斷、持續的提供實質上的報酬，才能持續你的主打優勢，一但其他公司可以開出更高的價碼，這些人才很容易就會離開。

總體來講，建立在物質上的獨特價值如同馬斯洛的金字塔最底層，一但有其他組織願意出更高的物質回報，人才就很難留住。

所以，在定義人才方面，組織的文化價值，才是能夠吸引到你真正要的人才。

03定義階段3，如何找出你的獨特價值
實踐到人才定義的過程，基本會有兩個階段：

第一階段：組織人才分析與人才目標的需求
第二階段：找出核心的產出

為了理解組織內部的核心價值，可以透過以下方式：

(1)問卷調查

這種方式透過內部人才分析，可以準確的掌握我們的優勢是什麼。例如問卷的內容會呈現出：

針對目標人才來看，哪些會是你心目中的價值排序：

1晉升機會
2.國際發展的機會
3.有競爭力的薪酬
4.有趣積極向上的環境
5.透明化的溝通與資訊交流

列出相關的議題來讓每個人參與，選出要找尋符合團隊的高潛力人才，會重視的有哪些議題。

之後的操作方式還包含了：焦點小組的方談，或是一對一對談的方式來更準確的收集到相關訊息，以及些外部的數據資料來從新檢視內部的需要。

最後針對這些列出的議題與項目，以創意發想的過程，聚焦在能夠符合組織文化價值以及組織戰略化的需求以最高目標為主，定義出未來人才發展的外購上，把屬於我們的人才價值清晰的定義在組織戰略上，以人才儲備的角度一步步開拓新業務或是戰略轉型。

定義人才的角度來看，他是一個定位與聚焦的過程，讓我們了解，不是所有的人才都是我們的目標，而是那些關鍵性人才。但是，當人才市場上沒有符合我們的人才時，又該如何找尋，這時就須從被動性的人才招攬，轉向主動性的人才招聘，以及從通路管道上，怎麼再去更精進，讓吸引人才通路可以更準確地到屬於我們的人才，還有雇主品牌在此期間對於人才又會有哪些影響。