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前通用電器執行長傑克威爾許曾說:「什麼是CEO?就是最後一個知道公司要倒的人。」這一句話也點出鄧八定律裡的概念,就是指能與某個人維持緊密人際關係的人數上限為一百五十個人,超過這個數字就很難做有效的溝通與連結。

同樣,當我們的職位愈升愈高的時候,在同樣位置的領導者,或更往上的領導層則愈來愈少,相對於在給予反饋的可能性大幅度的降低。也就是很難在獲取到真誠對自己的反饋

因為這時你的領導不再留意你每天的行事作為,等大家注意到你犯了錯誤,恐怕會為時已晚,也就是說,等到管理上的失誤對業績造負面影響時,通常都已經來不及矯正,難以重回正軌了。

不管是環境、競爭對手,甚至是個人處境的變化,都可能悄悄引領你走上歧途。可惜當局者迷,身在其中很難看清得清楚。

但是,那些頂尖領導人具備的關鍵特質,不是懂得如何時時走在正確的路上,而是學會一些技巧,當情況便遭時就能立即察覺。

接下來針對領導者應該定期問自己的三個問題。這些問題並沒有所謂的「正確」答案,也不見得在任何時間點都會引發高階主管的共鳴。

但這是要藉由這個機會暫停一下,花點時間問問自己一些關鍵性問題,才能定期改善績效,同時防患未然。

第一問
釐清優先要務以及願景的溝通

許多領導人表面上擁有豐富的領導長才,但卻因為陷在日常作業的沉重壓力,往往未能適時向組織宣導願景。

其實員工想知道企業要往哪個方向走,需要把重心放在什麼事情上面。世界不斷在變化,他們想知道公司的願景和優先要務會如何改變。

不論你是否覺得自己常常和部屬討論願景和策略,次數還是可能不夠頻繁,或者內容不夠詳細,無法滿足部屬的需求。

第二問
時間管理

我如何運用時間?時間是你最寶貴的資產,一旦知道自己的優先要務是什麼,就必須很有把握。

像「時間管理」這麼簡單的問題,許多公司領導人卻往往無法準確回答。如何運用時間,不只對你自己很重要,對你的團隊也很重要。

所以,領導人運用時間的方式,當然必須配合企業的需求。重點在於,不管你做什麼決定,時間的分配都必須配合你的願景和組織的優先要務。

面對經營企業的壓力,我們很容易失去焦點,所以務必每隔一段時間就問自己這個問題。


第三問
反饋意見

該如何針對意見回應,你應先問自己這個問題:我能否給部屬適時、直接、有建設性的意見回應?

然後,問第二個問題:我是否可以找到五、六位部屬,願意說出一些我不想聽、卻不得不聽的事情?

如果你的部屬大部分雄心勃勃,他們會希望你有話直說,直接了當指導他們。

不立即直接給部屬意見回應的經理人,往往在平時破受部屬愛戴,年底打考績時卻變得十分討人厭。由於主管沒有適時地給予坦率的意見回應,以致部屬未能達成期望,最後結果則反映在他的獎金、調薪和升遷上面。

許多領導者發現,要給部屬有效和適時的意見回應並不容易,要從部屬那裏得到意見回應則更困難的多。

原因很簡單:這樣做對他沒有什麼好處,壞處卻很大。你的職位和重要性愈高,部屬愈不會告訴你「可怕的真相」,這些真相聽起來刺耳,卻是你需要知道的事情。

你需要花點心思,才能說服部屬給你建議和指導,你也需要保持耐心,鍥而不捨。

別人給你意見回應後,你怎麼處理,攸關重大。如果你採取行動,肯定可以改善自己的績效。同樣重要的是,你和部屬之間的信任因此跨出一大步,從此建立坦承交換意見的管道。

 

結語

在《領導梯隊》中,就講述到從基層領導到最首席執行官的過程,他所具備的格局、視野與認知都將不斷的轉變,主要從三個面向來探討:

第一,時間管理,如何有效分配你的時間,因為你已經從最基本的執行者,轉變為規劃導航者,必須清楚知道什麼樣的情況,才是最重要的。

第二,領導技能的提升,針對從各項的思維與認知做轉換,提升從一個執行者轉換為策略規劃者,這時必須清楚知道該具備什麼樣的領導方式來引導部屬。以及當面對問題發生時,怎麼透過領導力來喚起每一個人的內在動力。

第三,思維的轉化,這是最關鍵的一部份,如果生了一個職位,卻還是用上一個職位的想法在做事,很容易把部屬的功勞給搶走,這也是為什麼很多業績很好的人生到主管位置後,很快就不行了,這就是因為個人的功勞太大而把其他人成長個機會給奪走。

所以要從帶領團隊的角度來引導團隊,朝向我們的願景前進並在路程中給予支持與鼓勵。


 

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