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501|《執行OKR,帶出強團隊》(1)組織設計OKR的3個階段       共計 3,674  | 建議閱讀時間 5 分鐘

如何快速掌握OKR的概念到上手成為應用工具,《執行OKR,帶出強團隊》書裡清晰的架構出OKR的實踐過程,並且了解執行OKR的過程中,需要注意哪些細節,並確實地呈現出具體行為。

隨著組織效率的效率化,績效管理工具也不斷的轉變,從最初目標管理(MBO),到關鍵績效指標(KPI),每次績效管理制度的演變,都在不斷強化個人的執行力。OKR的出現,又為組織創新的動力,提供一種新方法。

組織設計OKR的過程中,如何確保運行順暢,就不僅是執行單位知道而已,還需要讓每位成員都了解,OKR對個人來說有什麼影響。

接下來從OKR導入到組織時,會經歷哪三個重要階段,並且解析個階段需要關注的層面來全面解析。

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01第一階段:降低對新事物的恐懼感

導入一項制度,如同在人們的腦海中,輸入一套制度。然而,一項新制度的運行,就需要有不一樣的行為來達到制度的要求,這時對於人們來講,如同離開熟悉的舒適區,進入到未知模糊的區域。

這時容易讓人們感受到不安、恐懼、憤怒等情緒,為了避免這種情緒產生,並影響未來在推行制度的阻礙,我們就要從「如何讓人們了解OKR?」的角度來思考。

要讓人從認識、了解到最後的接受,我們可以借助賽門‧西奈克(Simon Sinek)的「黃金圈模型」從為什麼(Why)、如何(How)與做什麼(What)三個思考點來進行溝通,這時我們在準備資料上,就可以從三個層面來著手:

1.意義層面:為什麼我們要導入OKR?
解決方向來自使命與戰略的連結,通過願景、使命、目標、關鍵指標等一系列的關聯來闡述每件事情,對於我們達成願景有什麼影響?

2.執行層面:如何執行OKR?
這分為兩個層面來進行,第一層面是了解OKR的概念到應用;第二層面則是如何設定目標,與透過反饋來調整OKR的能力。

3.決勝層面:真正能夠把OKR做好的關鍵因素是什麼?
這是條件層面的問題,主要從組織溝通、管理層的支持、聚焦效果這三者間,來推動目標達成,進而提升組織開創新業務的機會。

這三者的共通要素,在於「透明溝通」,主要體現在反饋的頻率高。相對於KPI的檢視週期較長,例如:一年或半年一次;OKR更著重在高頻率的成果衡量,時間上就會以「季」來做為衡量週期,並且每周來確認進度狀況。

為此團隊在溝通上,就需要保有一定程度的透明度,這來自團隊間的信任程度,而信任的基礎,則是從溝通頻率的多寡與是否順暢。

 

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02組織透明度:橫向與縱向連結

如何在組織內孕育透明溝通的氛圍,需要從組織溝通的角度來看,溝通角度主要分為兩種關係,一種上下與平行之間的關係。

這對於OKR的運作提供有效發揮的環境,因為在這些關係的溝通上,就不再只是關注個人績效為導向,而是以全體的共同目標為方向,進行有效率的溝通。

1.連結度:縱向透明度的溝通

縱向方面主要從公司層、團隊層到個人各層的OKR設計,具體來說就是各層都設計自己的OKR,但每個OKR都連接在一起。

例如:公司層級的目標是達成第三季的財務目標,在進一步由規劃出團隊與個人的OKR。

 

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最終當每個人都完成各自的關鍵指標後,目標就會達成,如果沒有就代表關鍵指標設定有誤,需要重新審視關鍵目標的有效性。

縱向的有效溝通,就來自OKR的緊密連結度,當公司層面與團隊到個人層面的連結度愈高時,每個人都能看到各自OKR的進度,以及確認各OKR的成果是否推進目標的達成。

2.依存度:橫向部門間的合作關係

溝通透明的另一個關注層面,來自部門與部門之間的關聯,主要體現在我這部門的OKR與另一個部門的OKR是否相衝突,或者A部門的OKR與B部門的依存度。為了達成目標設定與關鍵成果,能夠思考到其他部門間的關係,在OKR的表格中,多增加「依存度」與「說明欄」。

 

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這就是在表格中,以「依存關鍵成果」為主導來進行部門間的思考,讓我們在執行OKR上有不僅是縱向的連結,還要能確保橫向的合作效率。

 

03從草擬到發布OKR的三階段流程

溝通透明度的釐清,是幫助我們了解組織到個人間OKR的需求,還有從橫向關係來思考部門間的合作關係。

這個概念在第一階段的溝通時,建立起開放、透明的溝通文化,緊接著,從OKR的起草到布達時,能夠由哪些環節來計劃,基本分三階段來草擬OKR:

第一階段,草擬:從企業使命、願景到策略目標來逐步設計出OKR,並且思考為什麼我們需要OKR,以及OKR對於組織有什麼影響,

第二階段,創造:組織員工大會,讓每個人知道OKR的功效,以及邀請大家提出相關的回饋。

第三階段,定稿:經由大會後的資訊彙整與明確組織的OKR方向。

有些組織因為人數眾多,或是為了帶動透明溝通的環境。這時在第二階段與第三階段,可以再來一次。主要的用意在於,當員工在第二階段回饋後,想要知道提出的建議,會在定稿上出現什麼樣的結果,這不但能起到帶頭共創的效果,還是在確保每個人都有確實了解OKR的價值。

當第二階段與的三階段,再進行一輪時,就會有以下流程:

第一階段創造:初次員工大會,讓所有人提供意見與反饋。
第一階段定稿:針對需求與組織願景,進行聚焦,釐清重要的OKR為何者。
第二階段創造:再次員工大會,確認每個人的聲音都有被看到,以及我們做出這樣決定背後的理由是什麼。
第二階段定稿:依據第二次員工大會的回饋與確認後,進行最終OKR的定稿與發佈。

當一項制度的發布,不只是從上而下的布達,還需要連結由下而上的溝通,這也是OKR的核心精神。所以導入OKR前,就需讓每個人了解,因為OKR的成果,來自每個人清楚知道個人的OKR與組織OKR的關聯性。

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04第二階段:執行的適應程度

第一階段主要強調「了解」的階段,通過這三個層面的內容準備,以及在導入期間,團隊需要具備什麼樣的條件來著手。

然而在執行OKR的最大阻礙就是,管理層的不支持,或是不認同這樣的理念,認為導入OKR沒法看到立即的成效。

但這也是事實,因為在一開始推行OKR時,容易出現溝通的不透明,與目標設定能力不足,最終在初期很難看出OKR的成效。如同初次學習一項新技能,都需要有練習準備的過程。

在此之前,就需要讓高階管理層了解,OKR制度的導入,需要有一段磨合時期,時間的長度大約是三個季度。

為了加快導入時會面臨到的阻礙,以及設計目標上的盲點。我們在第二階段的導入時,就需要更關注「如何設定好的OKR?」

目標設定的有效性,從O與KR間的特性有準確的認識。如果沒有對OKR的特性有一定的認識,在目標設定時,常常會因為目標設定太高或太低,或是關鍵結果不合適,以至於實際的成果沒有被發揮出來。

這時要回歸到OKR的基礎認識,也就是O與KR的設定上,需要具備哪些思考點:

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O:Objectives目標的設計上,需要確認這目標是否辦得到,也就是能力所及。

目標的結果,要能為企業帶來實際的價值,以確保目標與願景、使命一致。另外目標設定上還要檢視團隊的掌控性,也就是能夠明確為目標負責。

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KR:Key Results關鍵成果,主要規劃點在於「量化」、「具體」、「契合」、「負責者」、「進度性」。

如何確保關鍵成果是有效的,就是在完成這些關鍵成果時,目標也就隨著達成;反之,當完成這些關鍵成果,卻還沒達成目標,那就是我們在規劃關鍵成果上出現了偏誤。

這也是為什麼會需要有三季的磨合期,因為從團隊到個人的OKR不斷調整的過程,就是在找出什麼樣的關鍵成果,才能符合目標。

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05第三階段:持續創新,喚起OKR的潛力

第一階段的了解,與第二階段上目標設定的磨合後,第三階段主要在於文化的養成,因為當OKR制度推行一段時間後,團隊間的溝通與執行效率就會產生新的行為模式。

其中最具代表的行為,就是檢討會議上的反饋溝通。因為OKR的應用上,更關注成果展現的情況,讓每個人了解現在在哪裡,知道該怎麼調整。

通常在檢視OKR的頻率,主要以「季」為單位,在季中與季末進行檢視。團隊內部或個人,則會有更高頻率的檢視,也就是每周開會檢討。

最後針對「創造性」的方向來探討,如何在運作一段時間的OKR後,讓OKR成為持續創新的影響者,我們就從「績效衡量」與「目標變動性」的觀點來思考:

1.喚起個人潛能的OKR

推行OKR的過程,比較少企業會連結到績效上,因為當OKR與績效連結在一起,就會出現一種現象,為了達到目標,創造高績效。所以在設定目標的時候,容易隱藏實力,把目標設低,這時OKR反而成為阻礙組織成長的制度。

反過來說,當OKR不與績效連結,反而是純粹目標衡量的工具時,就是在激發個人的潛力,這也是為什麼會出現「十倍目標」的出現,因為這個目標不只是激發我們從另一種方向來思考達成的可能性,更是從原有的行為中,做出另一種轉變。

2.持續創新來自有挑戰性的目標

OKR會不斷有高頻率的檢視,就是在為達成目標做不斷的調整修正,以符合完成目標的進度。然而,當季度的目標達到後,還需要設定同樣季度的目標嗎?也就是每個季度的目標是否相同。

如果每個季度的目標都一樣,那就喪失OKR的功效,反而成為一種健檢工具,檢查每季是否健康。

OKR的實際功效在達成有挑戰性的目標,創造新業務,突破現有的市場邊界,這也意味著OKR不能只是平庸的目標,而是要通過OKR的目標,帶領組織往下一個增長點前進。

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