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493│【組織發展】個人效率〈2〉：自我驅動+自我約束=個人效率力      共計 2,386 字 | 建議閱讀時間 5 分鐘

一個人的渴望叫「夢想」，一群人的渴望則是「理想」，當理想有價值觀來指引時，就會衍伸出願景。可是這種透過願景，來引導人們內在想要的行為，遠遠不及自主驅動的行為動力。換言之，即便1963年馬丁·路德·金-提出「I Have A Dream.」來爭取平等時，每個人都可以在這個理想裡，看到自己被授予平等的夢想。

2010年富士康不斷傳出事件，當時郭台銘也沒想到，幾十年前管理這一百多萬人都沒有問題，為什麼用同樣方式，這幾年卻會出現這種情況。在各種情緒與外界環境的複雜因素影響下，讓人們做出這樣的選擇，背後都缺乏歸屬感與內心裡的安全感。

從整個環境的背景下，科技影響人們的觀點到行為，此外，在生活日益富足下，以往財務安全感漸漸往內在安全感來轉移，以至於過往較少注意到人們內心的渴求被重視與認同感，將被逐漸放大。

這些影響因子對於00後在選擇工作上，已經不是「功能性」為導向，更重視「意義性」。這種意義性就是填補內心安全感，到自我實現內在驅動。

01遊戲化需求：來自「好玩」底層需求，以移轉現實的注意力

這也是為什麼在行為驅動上會逐漸朝向「遊戲化」元素來做為設計指標，以及在組織設計上會偏向「小團隊運作」的方向來做發展。這些趨勢向，不僅符合過往行為裡認同的觀點，更是在強化人在團隊裡的執行效率。

換言之「好玩」比「好用」，但這不是說玩，就是把整個環境變有趣、遊戲化就能創造出高效率。而是透過玩，創造「信任感」這種信任感才會反過來強化彼此之間的心理安全感。

所以遊戲化只是一種手段，一種方向，更重要的是通過「遊戲化元素」來激發人與人之間的情感關係。更可以說「遊戲化是釋放人的創造力」，在安全環境下，才能讓每個人安全的說出真實想法，也才能突破過往認為「過去就是這樣」的行為。

02獲得自主性：管理驅動到自我驅動的自我認同感展現

即便瞭解「信任關係」通過遊戲元素來思考，還要從組織層面的角度來看，也就是組織能否「賦能」，通過給予「支援」與「支持」，給每位員工足夠的戰鬥力，支持他們在作展時各種支援，就會決定個人能否有強大的執行效率。

這就像楊三角理論中三個核心觀點：

能不能做：來自管理信任與開放的態度
可不可做：關乎組織制度能否支持
會不會做：來自學習發展的驅動

以信任為基礎，當每個觀點的滿足時，才能釋放團隊裡每個人的「自我驅動」的可能性。

反過來講，當組織是以「管理驅動」時，你給在多的資源都有可能是一種浪費。例如，我們幫每位夥伴提供相關的課程，協助他們擁有足夠的知識與技能來滿足職業發展。但這種以管理驅動的方式，反而遏制了人們的「主動性」與「成就感」。

因為你已經幫人們都安排設計好，反而讓人喪失「這是我的應該做的責任」。這也就從「自我負責」的觀點來看，如何讓員工有責任感，認為這些是自己要負責的事情時，這種自我學習的動力，才能真正發揮學習的轉換率。

所以我們只能幫助「自己想成功的人」，因為他們會主動報名學習資源，這些人才才能幫助你成功，這就是自我驅動的源頭。

另一方面，「好玩」元素在此的作用，就是協助人們看到「即時反饋」的成果，讓這些自主學習者，可以明確的了解現在的學習狀況，與個人想要的終點還有哪些需要學習。

03持續增長的秘訣：「拆分團隊」，開展效率的必然發展

人類在整個社會關係中，你能夠與他人維持緊密關係的上限數量，只有「150人」，這個150定律，也被稱為鄧巴數。

通常在創業團隊中，這些問題會因為團隊間的信任感，也就沒有太多的成本消耗。但是當組織過於龐大時，官僚現象必然會產生，以至於執行效率的降低，通在大組織在面對這種問題時，最簡單的方式就是「拆分」把組織不斷拆解成到最小的單位，

就像軍隊裡的把作戰單位分成十夫長、百夫場，如同班長帶領幾十個人，連長帶領好幾班。其中一些案例也展現在企業經營上，從稻盛和夫提出阿米巴，或是韓都衣舍的三人是組織，都不斷強調小團隊的運作為主的經營方向。

這種拆分組織觀點，就是把一整團人，拆分成一個又一個的小團體，就像韓都衣舍由三個人組成一家服飾品牌，一人負責採購、一個負責企畫行銷、一個負責服飾設計。通過組織資源來提供給這些小團體資源。

各功能單位將不再侷限於原本的需求，而是在面對外部環境不斷變化下，通過「功能性」來做為團隊的發展。把各功能能夠順時拆分，集結組成另一批新團隊。

04自我驅動+自我約束=自控力展現

這之間就結合「團隊自由組建」、「各團隊間的排名」、「自主資源掌控」等層面，讓自主、競爭與效能綁定在小團隊裡，成為各團隊為各自業績、資源來做掌控。

所以在00後的招選中，我們就能針對這些方向的問題來做開展，就好比問對方「你有在遊戲中創建公會嗎？或是會長？」等問題，通過回答進一步針對各種情境進一步提問，這些情境下對方以什麼樣的觀點來解決。

但這之間可能出現團隊內部的惡性競爭，為了解決這個問題，就必須回到最初所提到「理想」的存在。換言之，願景、使命，就是讓一群人不散攤的凝聚動力，價值觀則是衡量人是否契合。

如果說自我驅動是來自「賦能」，還需要培養人們的「自我約束」，最關鍵的心法是「設定一定的道德底線」這條線是我們在自我賦能下，每個人在選擇時「價值觀」的衡量。

05夢想，是自我驅動的最初動力

通過這些方向來，不只是強化個人的「自主性」與「成就感」更是在橫向關係上，創造人與人之間的信任感，以此來滿足心理安全感。讓人們在工作上不是一個人在努力，而是一群人擁有各自的夢想，來為共同的理想努力。

每個人都應帶著各自個夢想而來，這夢想是關乎自己，最渴望的需求。如果個人沒有太清晰的夢想，即便像，賺錢獲取足夠的生活費，學習這階段的技能都可以是個人的夢想。

更重要的是，對於組織者的角度來看，我們如何創造這樣的環境讓每個人在共同的理想下，實現自己的夢想。

這才是願景能否成功的關鍵，因為在這個願景下，每個人都可以看到自己未來的模樣。

對於團隊領導者來說，這理想就又會因為組織的拆解細分，呈現在各自部門與團隊間的夢想，以此來驅動每個人的「自我驅動力」。