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491│《這就是OKR》（1）目標管理到KPI，再到OKR的人文展現        共計 1,095 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

追朔目標管理的最初，就需要回朔到泰勒的科學管理，通過量化的方式，來思考怎麼強化效率。但是這種效率，反而缺少了人本的彈性，如同亨利福特所說：「我僱用一雙手，怎麼會來了一個人。」這時的管理狀態趨員工只需要完成特定的需求，就可以達到目標。

這時組織只要由上而下來傳遞訊息，中央化的權威式，最能發揮這種科學化管理的效果，以此

後來彼得杜拉克，進一步把「人文主義」加入到數字化管理的流程裡，這種人文主義展現在「尊重」和「信任」的基礎上，來與員工進行溝通，最終成為我們現在所理解的「目標管理」。

目標管理的出現，讓人們有機會創造「溝通」的環節，通過了解、確認、回報等階段，逐步把管理，進階到「共識目標」上。

然而，當目標設定出來後，往往就成為目標，以至於人們不知該如何達到。換言之，當目標不能被經常拿來檢視，思考到現在行為時，就會降低效率，或是為了追求個體目標，而忽視了整體觀點。

就像福特的平拖車事件，幫高層認為一個小的修改錯誤，跟出事後的賠償相比，當出事故的情況發生，反而能更省成本。所以達到目標時，這時目標就欠缺了價值觀的判斷。

此外，目標管理的層級被逐步放大後，就會出現另一種問題，那就是溝通上的時差。當高層訂定好目標後，逐層逐層的傳遞，不僅會錯失反映時機，也可能在傳遞過程中產生誤差。

最終這些目標沒有經常性的更新，導致目標的成果乏人問津，更可能成為一組沒有意義的數字。最可怕的是，當這些目標跟績效掛勾時，任何一點創新、冒險的行為，都有可能被處罰，才會讓人覺得這種關鍵績效指標沒有用，或是無法讓團隊發揮原有的效率。

從這些脈絡的發展來看，這些結果最終展現在「賦能」。

這種「賦能」通過每個人可以自主設定關鍵結果，以此來達成共同的目標，這種思考方式，不僅讓目標與行動之間的差異被具體化，更可以從完成每一個關鍵結果來檢視，是否到達目標。

可以說關鍵結果跟目標之間的關係，就好比你完成一個又一個的關鍵結果後，目標的達成自然到來。反之，當你完成關鍵結果後，卻沒有達到目標，這時就有可能是OKR的設計存在問題。

所以當我們在實行OKR的制度時，如果只是把「關鍵結果」與「目標」的帶入，往往容易出現水土不服的情況，因為在適應的期間，就會牽涉到，如何設定目標、基礎的價值文化、人的知識結構、目標設定的特性等層面來探討。

例如，當一個人開始自行設定自己的關鍵結果，但這些關鍵結果都完成後，會與我們當初設想的目標有所偏差。所以怎麼讓每個人知道，目標與關鍵結果之間的過程，包含做哪些事情，與執行上要以什麼價值觀來判斷，最後設定關鍵結果上如何具體量化。

通過釐清OKR的主動性，與所需要的基本架構，還有發展特性時，才能夠在使用工具上，找到合適的切入點。