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486｜如何自我成長〈1〉：打破，個人能力的極限點        共計 1,193 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

無論組織還是個人，要想在非線性化時代中持續快速發展，就必然遵循三階段的演化：競爭、革命、替代，每關都是一道障礙，而突破人卻是少之又少。

這過程就是不斷否定過往的成就，拿新要素來打擊現有的成就。如同經濟學家熊彼得曾提出「創新的過程，就是新組合對舊組合下，通過競爭來加速破壞原有組合的過程。」當人類文明的連結網絡與交流頻率愈來愈高度時，全球大腦的形成，反而加速這種創新過程愈來愈普遍。

01轉變的生存能力

曾經從事紙漿生產與造紙，再到生產橡膠製品，最後往行動通訊的產品發展，這是Nokia一百多年來的業務演化。

卻也因為前Nokia執行長約爾馬·奧利拉(Jorma Ollila)說了：「我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。」就可以看出企業的衰敗不是偶然。

這就點出兩個問題，為何企業需要持續轉型，以及影響企業持續發展的根本動力為何。

要想探究出「轉型動力」就要先從反向來思考，企業如何走敗的。如果只侷限在科技應用、組織型態、用戶需求等複雜性因素來拆解，只是一派論述。

更根本的本質，還需要從交易行為的發生來看，這就是所謂的「市場」。

02市場的使命：「破壞」

首先要先理解，市場的根本性特徵，也就是市場存在的使命是什麼，那就是「破壞」。這種破壞來自對組織所能創造價值的重新賦予，一方面又是讓組織資源重新回流到市場中，開啟更有效率的創新拓展。

這就如同Nokia移動部門被賣掉後，那些組織內的人才，重新回歸到市場中，進入到遊戲、生物、教育、健康等產業，反而重新活絡的芬蘭經濟。

換句話說，當企業創造價值已趕不上，新消費者的基本需求時，會因為從其他產業彌補，或是轉移需求的情況下，讓原有的價值需求邊際遞減，以至於就算免費，也沒有人需要。

這也就揭示，如果只是靠單一價值的創造，以此來獲取收益時，當有其他新競爭、新商業模式出現時，原有的獲利空間，就會遭遇到破壞式的打擊。

可是這不意味著原有價值就不重要，還是能從原有價值中，持續開出新價值曲線，讓這條價值曲線能夠在原有收益曲線中，拉動下一波的增長動能。

03動力因：找尋第二曲線的「多瞄準、多開槍」戰略

如何創造下一波增長的新極限，首先就要放棄保護思維，過往任何成就不必然會與未來成就呈線性化發展，但卻能找出脈絡，建立分型化曲線，這之間的差別在於，前者點到點的線性化發展，後者則是以生態化視角來建構立體化模型。

這就回到創新本質，來自非線性化的重新組合，如果是藉由外部力量來牽引創新，但這種創新往往來自非自願，或是被逼迫的情況下發生，以至於在第一關「競爭」的環節中產生內在抗拒，進而讓整體效率與執行成果偏離原有的設想。

所以持續自我增長的關鍵，就需要回到動力因子來思考，這就是主動打破個人認邊界，切換多元化思維來建立起視野上的格局。

對應到個人上，創造第二成長曲線，就不是看市場職位薪資等，更是從自身來看，從主要業務中持續發展創新，以「多瞄準、多開槍」的戰略布局，從中就會發現一條新業務的發展，進而帶動第一曲線後續的增長動力。