0 (1).jpg

480|《流量池》(1):「流量池思維」運營視角的品牌定位,讓流量倒逼品牌策略     共計 2,763 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

當流量紅利已消失,追求流量化的結果,只會變成一場燒錢的競賽,即便獲取到流量,也未必能獲得用戶付費,以及到傳遞下的品牌裂變。面對這情況,會出現一個問題,流量都到哪裡去了?

互聯網流量紅利從上半場的BAT百度、阿里、騰訊。到現在互聯網下半場MTD美團、頭條、滴滴等大型頭部平台,佔據各個生活場景地的方方面面。即便定位下想要再從這些領域做競爭,也未必能找出新契機,因為用戶的心理認知已經被近幾年來的線上消費習慣,養成了新一波的消費認知。

另一方面,流量增長速度已經趨向飽和,也就是13億的用戶量中,能夠上網的都已經上網,要再重新增長流量來開創新市場的時代風口也以過去。這就意味的,在獲取新用戶的時候,你需要付出高更的廣告成本,才能吸引到足夠的流量,但這些流量未必是你的精準用戶。

從消費升級下的用戶認知,到現用戶獲取成本的升高。新品牌如何突圍,從市場中找出新藍海,這就需要不一樣視角下的理論基礎來做為支撐。

因為理論基礎,會決定商業模式的型態,進而推動整個組織架構的設計,再到營銷方式的策略依據。

 

01「流量思維」到「流量池思維」

流量紅利最終成為戰場的同時,轉換新的理論來支撐整個商業模式的發展,這種翻轉,來自流量思維的再生維,從「流量思維」轉向「流量池思維」。

流量思維最基本的理論基礎來自「行銷漏斗理論」,理論架構基本分為四大區塊:

流量引入
流量經營
流量導購
用戶擴散

從上而下的漏斗狀來聚焦用戶,這種思維本質上是「獲取外部流量,實現流量變現」。但對於流量紅利消逝的情況下,每一筆流量,都是最珍貴的資源。你必須好好收藏著。

換言之,從一條河流的用戶轉化,升維到水池,也就是建水壩的概念,讓每一筆進來的流量,都能夠成為我們的用戶。

這種思維上的轉變,就是從「營銷」轉向「運營」的視角。從運營的角度讓每一筆流量再生,最終轉化成品牌裂變的基礎。

一但理解了這個概念,就會延伸出一個議題,那就是「運營品牌?還是運營成效?」我們是把每一筆流量,注入到品牌認知,還是導購的結果。

這兩點都是流量池的重要核心,因為要形成流量池,最終要看的就是讓流量變現,而流量變現的基礎在於流量是否被「精準轉化」這就要建構出一套閉環模型。

讓用戶從引入到經營的過程中,以運營者的角度,讓用戶導購,並最終實現病毒式的用戶裂變。

 

02品牌,閉環效應的源頭

品牌本身的核心,就是占據用戶的「心理認知」讓用戶想到什麼,就會記得我們。所以,在建構閉環模型的第一階段,首先要打造出屬於我們的品牌核心,也就是流量之井。

就如同我們要獲取流量前,先建構出我們的穩定源頭。品牌,在此就扮演著重要角色。

其實,品牌的建立,都是為了實現三階段的認知養成:認知、認同到認購。每一環節都是在用戶心中烙印下一個點,但是現在在資訊流豐富的時代,讓人們記住你,本身就一場大挑戰。

所以,不論是傳統營銷,還是線上營銷的都要掌握一個美學,那就是「重複」

重複本身是為了在用戶腦海中扎下一個記憶,這代表,我們要推送的營銷訊息就需要朝向「輕量化」的角度來思考,讓每個資訊呈現簡單、直接、重複的效果。

從營銷學的基礎來建構品牌,定位就成為品牌建構的第一環結。

 

03定位,品牌定位的三大基礎

通常我們在講定位的模型,大致可分為種類型:

第一,「差異化定位」
通常使用差異化定位來自,連你自己都講不清楚,需要找一的行業標竿來做維引導的定位。例如百度跟投資者講我就是中國的GOOGLE,新浪講我就是中國的雅虎等,對標下的差異化定位,讓你可以快速在用戶建立連結。

強調「我這是有人做過的」比「這是沒人做過的」來得有效,因為人們的認知心理會朝向熟悉的事物來做連結。

差異化定位就是套用這樣的心理特徵來做強化品牌記憶點。

第二,「UPS定位」

UPS定位,是針對「物理特徵」來作為強調。例如像OPPO的特徵,充電五分,通話兩小時。透過明確場景,與產品利益點開始,讓產品可以有效的針對獨特情境,給出相對應的記憶。

第三,「升維定位」

不再同樣的場景下競爭,而是以整體升維,從產業的角度來出發,建構出一整到的商業型態。建立這種定位來自好幾的方面的強化,例如可以從產品、效率、模式等方面,同步強化,為你的定位賦能。

升維定位最重要的不是以競爭導向,而是從用戶的需求來做為出發,也就在在在基礎上找出新的需求點來做創新。

奧美集團策略長葉明桂在《品牌的技術和藝術》中提到定位的理論模型「桂氏三乘三定位模組」

其中就解釋道定位分為三層次

產品定位:聚焦
市場定位:功能
營銷定維:情感

每一層的定位邏輯都有這三個階段,分別是
對誰而言:
我是什麼:
給你什麼:

每層定位分別對應到這三階段的邏輯,並且找出每層定位下的特徵。對於產品定位的核心概念就是「聚焦特點」。

產品定位下,你的產品對誰岩鹽有效,我對於這些人來說是什麼,透過我們的產品給了用戶什麼?

這層理論架構下,對應到升維定位的角度,可以更全面思考哪些利益人的策略布局。

 

04定位,重新定義下的再賦能

同樣是定位,也需要找出定位的場景,例如一些低頻、低效的定位,就需要找出高頻次的回流層面,這也是為什麼滴滴、美團、頭條會成為互聯網下伴唱的流量入口,因為這些用戶場景的需求來自高頻率的需要。

所以,在面對低頻率的使用場景,需要找出一個切入點,這切入點來自「高頻需求」,這個高頻需求來自生活中的習慣,進一步延伸到低頻品牌的連結。

例如送花,這需求屬於低頻次,只有在一些特定的節日才會有需求,像是情人節是需求量最大的時候,但其他時候的需求反而就比較少。

為了創造穩定高頻的需求量,花點時間從用戶轉向來做為出發,過往以男性買花來送給女性,轉向從女性的角度來思考,花對於女性來說是什麼意義。

藉由每周一花的幸福專送,讓買花成為一種生活品味,一種場景的疊加。讓花成為一種必需品。

 

05品牌為誰而活

定位的方向,會決定你的未來是否持續增長,如果是在存量用戶下的定位,那就是在小市場中的競爭,難以打破市場框架來做創新。

換言之,所謂破壞式創新,或者是跨界打劫,都是在用戶的心理認知下的再突破。這就不能只是在既定用戶的視角中出發,而是跳脫產業邊界來思考,不再從存量用戶的角度來看。

不論是蘋果還是亞馬遜,本質上都是在跳脫原有的產業框架,持續在定位,專注找下一階段的增長飛輪。

《貝佐斯傳》中提到,亞馬遜最初的定位線上賣書,這種視角就會碰上的當時最大線下書店。當時星巴克執行長化華舒茲與貝佐斯對話中提到,兩家電的策略合作,讓亞馬遜做到線下。

但貝佐斯最後否決這項提議,反而回應說:「我們會做到月球上。」直到現在亞馬遜定位仍舊在線上領域,從書店到零售,後來的雲服務,這些定位上的轉變意味著,定位不是不變,而是階段性的轉變,隨著企業增長下,持續邁向下一個成長曲線。

然而,那些不變的則是我們的願景、使命與價值觀,定位是我們達成願景的手段,而非終極目標。

這也就返回問我們,企業為誰而存在?品牌為誰而活?定為本身也就是倒逼我們持續朝向實踐願景的閉環策略。

 

文章標籤
創作者介紹
創作者 咖啡加糖嗎 的頭像
咖啡加糖嗎

咖啡加糖嗎

咖啡加糖嗎 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()