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472|開展領導力-孵化信念的擘畫者:CHO之道-首席人力資源者的第二堂課          共計 2,378 字 | 建議閱讀時間 2 分

團隊的執行力,就是領導的領導能力;領導力的驅動核心則是來自「尊敬」與「信任」。檢視一個領導者是否具備這樣的能力,就是領導者在破產,已經跌到的時刻,團隊的成員依然相信著領導者,並且願意把資源貢獻出來,再次跟著領導者從新開始。

然而,我們通常可以想像到,當一家企業破產後,還有多少的人願意再跟著領導者重新崛起。

這就回到一個核心議題「領導力是否可以被培養」。當你面對這問題時,內心所想得答案,會因為你相信程度的多寡,從而決定一個人領導力的極限,也就是你將可以達到多高的「尊敬」與「信任」。

01領導力發展的心態模型

史丹佛大學心理學教授卡蘿‧杜維克(Carol S. Dweck)對於人類心理學提出一個重要的理論,那就是,一個人成功與否,無關乎智商高低,雖有些關聯,但並不是絕對。

因為真正取到決定性作用的是「心態」。這就是著名的「心態模型」,也是跟「刻意練習」概念同樣對於人類潛力的可能性,找到的最主要成功的源頭。

所謂「心態模型」就包含了兩種心態模式:

成長型心態
固定型心態

兩種心態會因為當事人面對不同事情,從而產生出不同的心態模型。對於那些「相信未來可以改變」的人,就具備有「成長型心態」。

相對於,認為一件事情,即便在努力,也不可能有所改變,那就是「固定型心態」。

對應到「領導力」的議題來看,領導力是否可以被培養,答案就可以明顯區分出兩種領導者的潛力與成長極限。

換言之,只有當領導者清楚意識到「領導力是可以被培養」的時候,他的團隊才有可能持續突破成長極限。

因為團隊執行力的高低,就是領導者的領導力,而領導力的源頭,就是讓團隊成員被賦能,成為領導者。

02領導背後的追求

如果僅從心態角度來看,是否會缺乏證實,但事實上,如果一個人經過十年的努力,透過自我摸索下,終於有些看似領導力的成果時。

這時你要把妳十年來收穫的領導力,再次培養下一個領導者,這時所花費的時間,將不只是十年。

這也是為什麼許多白手起家的一代創始人,在傳承給第二代,護者是交接給下一世代的時候,往往不是沒有人有能力承接,不然就是找不出合適的人選。

因為所有的一切假設,都源自「領導力的培養是經驗積的累」。一但有了這種認知,就陷入固定型心態,從而在每一次培育領導者的時候,認為沒有經過時間磨練的人,不能被稱為領導者。

以至於我們在找領導人才時,往往會看重「經驗」而非真實的領導力思維。

可以說,即便有十年團隊領導經驗者,也未必就是好的領導者,因為領導力的驅動核心在於「尊敬」與「信任」。

那麼,這就會產生一個問題,究竟什麼樣的人才,才足以成為領導人,又或者說,該找什麼樣的特質。

更準確的說法「領導」與「管理」究竟是不是同一件事情。要回答這問題前,還必須解決「經驗」是否成為領導力發展的必要。

03經驗的意涵

並不是所有經驗都該留下,同樣,也不是所有的領導者,都具備足夠的領導力。這中間的差別在於,領導力的三種層次。

第一層次:知道領導力是什麼
第二層次:見過領導力的發展
第三層次:建設過團隊領導力

另外還需要從,組織賦能的角度來解釋,這三種層次對於個人經驗積累的影響,這就要從《組織能力的楊三角》中提到,組織能力的基礎來自三種角度的賦能:

願不願意:驅動力來自個人的使命、價值觀與願景,激發個人意願
會不會做:通過培訓、教育的方式來達成員工能力。
能不能做:組織制度是否授權與授責,讓員工執行任務。

總結來看,第一層的知道領導力,通常是藉由培訓、教育訓練的方式來初步副能給管理層知道「領導力概念」。

接下來,就是第二層領導力的見識,這一層級,只是「見到」例如,待過大組織,認為有帶領過人,就是領導力。但那種領導力的極限,會牽涉到兩種,第一領導者願不願意培養領導,第二,在組織的制度下,是否有權力讓領導力充分發揮。

如果組織沒有給員工「願不願意」與「能不能做」這兩種賦能,就會形成領導力發展的制約。最明顯的特徵是,沒人願意承擔責任。

一但陷入到這種情況,經驗就不再是領導力判斷的指標。因為領導力沒有跟責任掛勾,等於無效的經驗。也就是說,經驗要能夠成為領導力的判斷指標,就需要看到背後的責任,而有沒有背過責任。

真正展現出領導力,可以從一個問題來檢視「領導是追求眾人對答案的滿意,還是要追求領導在決策後眾人的尊敬。」因為領導本身,並不是追求極大化,而是正確化,這個正確化則來自於使命、願景與價值觀。

如果一但出現一次妥協,就會持續妥協下去。所以領導者要做的就是堅守這道價值底線。

04領導力的展現,一群人相信的開始

回到「領導」與「管理」這一話題,就會清晰的理解到,管理是通過一群人來完成事情;領導就是創造氛圍,這種氛圍的來源,就是願景、使命、價值觀的塑造。

將使命、願景與價值觀,賦能到組織上,最終極的展現是,組織活成了一個人。這就是一群人,活成一個人的模樣。

例如,你看阿里出來的人,華為出來的人,都會都他們獨有的文化。領導者的義務,就是塑造這樣的氛圍,這就是領導者能否被培養的問題。

領導者不只是經驗來做為唯一衡量,更可以「一步一步」達成領導力的培養。首先,面對領導者的第一問題那就是「如何塑造團隊文化」。

任何事情都有他的科學化方法,文化塑造也是一樣,從「願景」開始拆分,逐步細分到,目標上,這個過程就會形成組織展略,組織戰略如何落地實踐,就需要藉由KPI,或是OKR的方式來達成。最終依據這些項目的開展,我們來找尋相對能力的人才來執行。

這是從願景到目標的過程,另一條是從願景到文化與價值的篩選。這邊就從阿里巴巴提到的人才四象限中,對於績效貢獻高,但對於團隊價值觀不相符的人才,就是淘汰掉。企業的的文化價值觀,就是在選擇一群人為了向同信仰而來。

領導的責任與使命,就是不斷在團隊中闡述,我們的未來,以及什麼是我們該堅守的底線,領導者的培養上,就需要從文化與價值觀來落地,只有當認同與相信這樣未來的人,走在一起,這樣的團隊才能夠走的久,即便是面臨失敗,還因為有共同的相信,再次凝聚開創下一次的高峰。


 

 

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