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468｜《小米生態鏈戰地筆記》（1）生態鏈孕育：從生產產品，轉向到生產企業       共計 2,616 字 | 建議閱讀時間 2 分

互聯網時代下，本質轉變來自「效率」的提升。互聯網企業所創造的意義，來自於整體市場的核心價值再提升，亦即提供點到面的整體需求。互聯網生態的建構，則是打出來的新市場認知。

綜合整體來看，建構出生態系統的關鍵，就必須在各自的野蠻長下的再聚焦。換言之，生態鏈的意義，最終是一種標籤化的對焦。

當2013年中國互聯網上，你只要連上網，就是BAT的壟斷，這時對於小米來說，怎麼突破巨頭壟斷的現象，就必須從另一種角度的戰略布局，這種戰略布局就是「小米生態鏈」。

雷軍對於小米生態鏈的打造，不只是從戰略層級上的多維突破，更是在野蠻生長下，能否打出一個時代的記憶標籤，這種標籤，是對於產業革新下的記憶認知。如同每次消費升級的背後，都代表的著某些產業成為時代標籤。

01單點突破下的生態邏輯

企業在每階段的發展，都需要聚焦在不同點的價值上，你怎麼開展出新的價值網絡，就成為你能否突破自身發展的窘境。

這也就克里斯汀生在《創新者的窘境》中探討到的核心議題，如果我們沒有辦法意識到自己的成長瓶頸，不是你被競爭者給淘汰，就是消費者先淘汰你。如果不限自我跌代，找出第二成長曲線，就會持續陷入成功模式下的認知僵局。

如何意識到，這是領導者本身對自己的提問，好比當年英特爾在進行轉型之前，當時英特爾執行長葛洛夫就問自己：「假如今天是別人來做執行長，他的選擇又會是什麼？」因為這個問題的提出，把當時主要的業務DRAM晶片，轉向以發展處理器業務為核心。

這意味著，執行長本身的能力，會決定組織最終能夠走到哪裡，因為這時候領導者的能力，就是組織能力的天花板，如果領導者沒有持續自我精進，就會被永遠停留在某種能力水平。

生態鏈的建構，就是為了對沖掉這種風險，以各自的獨立強項，發展成單點突破的模式，當每一個單點強項都聚集成為一個生態網絡，就是發揮每個人的長板，並彌補其他人的短板，從而發展出一個強勁的生態鏈網絡。

這意味著，當互聯網經濟已經開展到不確性為主體時，企業的發展趨向，就會需要從不確定下的結合，亦即生態鏈的建構是必然的走向。

02生態鏈的前端策略

建立生態鏈的時候，如果認為生態鏈是規劃出來的，往往只會走向團滅的可能。因為生命從來都不是單一要素決定所產生的結果，而是多元複雜化的過程，最終在渾沌的情況下，產生同步效應的合作模式。

《同步:秩序如何從混沌中湧現》宇宙趨向於規律同步的過程，渾沌的狀態中，也都隱含了更大同步效應的存在。換言之，不確定性的本質下，都擁有著確定性因子，這些確定性因子，就是走向同步化的要素，這些要素反而不是在規劃下所能體察到的結果。

這也就說明，規劃跟打出來的差別，就在於面對不確定性的風險應變，面對這種應變，往往是非連續性的，而我們在規劃的時候，通常以連續性思維來做為假設，一但遭遇到黑天鵝事件，以及人類的非理性思維，規劃下產物如果沒有搭配快速應變，小步快跑的精實創業，就會成為固定行為下的認知僵局。

換言之，生態鏈的完善，都是基於打出來的結果。但任何事情都有屬於它的方法論，在進入到生態鏈的建構前，需要理解，生態鏈的建構，是被那些元素給支撐起來，如果缺少了這些認知，就難以在互聯網時代下，打造出所謂的互聯網生態，其中包含了三個關鍵要素：

第一，合作模式的新認知：孵化與投資

第二，速度決定勝負：價值決勝點

第三，激勵方式：激勵制度的上限管理

這三種關鍵要素的基礎，是小米生態鏈在發展後期的趨向。對於前期得發展略則是另一個關鍵認知，那就是「減法策略」，這種減法策略是小米生態鏈的關鍵認知。

這也是為什麼小米在初期選擇以「手機」來做為聚焦，這背後從就是從大環境下的看到互聯網到移動互聯發展的趨勢，這時「移動裝置」將會成為每個人必備的產品。

03聚焦下的差異化門檻

如果只有聚焦在移動裝置上的開發，這種競爭門檻太低，只要誰有資本都可以做出。另一方面，原有市場上的龍頭產業，也已經在消費者心中佔據一定的心理認知。

怎麼突圍，找出新的認知標籤，就是差異化的開始，這種差異化來自於「低價」與「速度」。

低價格策略，本身就是一個紅海策略，終將走向，低利潤或是賠本生意。但是只是從獲利的角度來看，這是單一維度的獲利，往往是一個企業發展的制約點，這時必須從另一種維度來看到獲利來源，那就是「軟體的服務收費」。

這也是為什麼，社群化是小米發展初期最重要的發展方向，因為要做軟體收費，最有效率的方式來自於「用戶的口碑」，而能夠積累用戶口碑的方式，就是線上社群的運營，所以小米前期就需要種是小米用戶的體驗過程。

這又會出現另一個問題，要怎麼在同樣都做社群化服務的領域中，產生絕對優勢，在眾多競爭者中脫穎而出，決勝要點就會是「速度」。

這種速度來自於軟體跌代的速度，並且加上用戶的反饋來為需求化的展現。

04生態鏈的必然走向

當我們理解了這一層邏輯，就會找出前期在小米發展的核心戰略。然而，這會遇到我們先前提到的關鍵問題，那就是「創新者的窘境」。如果只是在手機上持續發展，這種模式將會隨著移動互聯網科技再升級，變成一種發展阻礙。

生態鏈模式，就會是互聯網企業必須走向的趨勢。如同阿里巴巴與騰訊，都在積極收購不同類型的企業，這就是為了突破創新者窘境下的認知盲區，從而找出企業發展的「第二曲線」。

生態鏈的建構，如果只是從聚集一團企業在上中下游的集合體，就認為這是生態鏈，那這只是表層認知。

生態鏈的本質雖然是從點到面的全面價值供應。可是背後還有三個決定性因素
就是前面提到的：

第一，合作模式的新認知：「孵化與投資」，如果以併購與戰略合作都將使生態鏈的建構成為一種降速選擇。

第二，速度決定勝負：價值決勝點，速度本質上是在用戶心理建構出標籤認知，當速度成為絕對指標時，就是在不斷培養用戶對於小米的第一品牌印象。

第三，激勵方式：激勵制度的上限管理
生態鏈的打造，如果從階層化組織的形式來開展，會面臨到發展速度的阻礙，因為一但階層化必然會讓溝通資訊層層衰減，同樣，訊息傳遞過程中，時間的浪費只會讓更有彈性、更快的企業快速佔據。

扁平化組織的發展，就會牽涉到組織的激勵效果，管理上限，是授權於組織，賦能於員工的執行力。讓每個人有能力去做，並且嘗試去做，這是激勵本質上的重要的議題。

此外，對於生態鏈的打磨者來說，怎麼找哪個企業？跟找什麼樣的人？以及什麼是我們共同的價值觀？ 

因為小米生態鏈的打造，不只是為了生產產品的生態鏈，而是生產公司的生態鏈。當建立了這種視角，你就會發現，人與組織，將是生態鏈建構的唯一指標，因為人所指得是組織多樣化，各組織指的是專注在強項領域發展。