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453｜HR邁向CHO之道：首席人力資源的第一堂課          共計 2,188 字 | 建議閱讀時間 2 分

經營一家企業最重要的是什麼，就是「人」。管理中，最核心的本質又是什麼，這是「通過一群人，拿到結果。」的定義。從這兩個視角來看，能夠成為CEO都是「能力很強」的一群人。但是，這並不代表能力強，能夠被複製到一群人的身上，這就是「組織發展」(Organizational Development)存在的關鍵。

在理解組織發展前，需要先釐清，組織的成長是由什麼來驅動的。從「蓋洛普路徑」(The Gallup Path)利潤驅動實際增長，這種利潤的來源就是「業務」。換言之，業務戰略的制定會影響HR戰略，再影響到財務戰略。

然而，如果僅從業務的角度出發，那只代表看到組織發展的一層，也就是「術」的理解。因為不管是制定業務戰略、HR戰略或是財務戰略，都還須回歸到「道」的層面來解析。只有理解了我們所謂的道，在之後發展的路途上，所產生的結果，才會知道一家企業是否能夠持續走下去。

01組織規模化下的訊息遞減

一般企業生存到第三年，會是一個分水嶺，因為這時驅動組織持續前進的動力，就是「企業文化」。企業文化的基礎，則來自於創辦人的基因，以及不同發展階段所需要的價值。

從這裡就可以知道，所謂的「道」就是我們常說的願景、使命、價值觀。很多企業都會有屬於它的願景、使命與價值觀，但能否落地道每個人的心中，又會是另一個事情。

例如，當今天十個人、二十個人的組織中，你只要大喊一聲，每個人都聽得到，如果今天是一百個人，五百的人，或是一、兩萬人的組織裡，創辦人所傳遞的訊息，必然會因為人數的量，給稀釋掉訊息的精準度。

因為這種訊息傳播的過程中，訊息會被層層削弱與遞減，最後變成一段文字，卻無法感受到最初的溫度。

這時，就是我們HR展現價值的時刻，你會知道，該怎麼在組織中建立一個系統，協助創辦人，把他說的文化價值感，給準確傳達到每個人的腦海中。這就是所謂從「道」的角度出發，理解文化價值的基底。

02「道」的三層次

從「道」的角度來看，可以解析出以下三種核心：

願景：我們要做成什麼事情
使命：為什麼是我們
價值觀：什麼樣的行為能夠展現

以具體化的概念來呈現就是，願景，如同河的對岸，是我們向望所追求的伊甸園。你可以問自己說，你今天為什麼要創辦這家公司，而且我們是為了成什麼樣的事情。任何企業都誕生，都會對應到某部分的商業需求，這也是企業存在的初始價值。

對於使命的具體描述，好比是一個唐憎團隊，因為只有我們這一群人可以做，這是我們的發心，是我們這一幫人要來做。

價值觀則是我們前進的行為，也是過程，幫助我們在行徑的途中，知道什麼樣的行為被鼓勵、支持，以及什麼樣的行為價值，不符合我們的文化價值。

從「道」的角度，是為了讓我們明白，在各項業務開展，與HR策略上，都該怎麼選擇與判斷，一但理解後，就會開展到「術」的層面，也就是前面提到的業務展略的制定與人力發展。

03業務戰略到人才戰略的組織效益再重配

從業務展略來看分為兩類別，長期的業務戰略，以及短期的BP亦即工作計畫或是運營目標。

一但確認這些戰略與目標後，就會進入到如何落地實踐的階段，這就是「組織結構」(organizational structures)上的調整，你需要知道，誰該在第一線業務作戰，誰負責後後勤支援，誰負責運營的達成。

每一項的分配，都是一種人力盤點，這會讓你知道，那些人的能力要提升，哪些人的需要晉升，哪些人需要開掉，以及當組織內部的人力生態沒有相對應的人，又該去哪裡找。

當釐清現有組織的能力後，我們就要思考，如何填補這些能力上的空缺，也就是訓練與發展(Training and Development)，不同層級所需要的訓練各有所需。這就會牽涉到，從基層、中層與高層領導群，所需要具備的基本能力與素養，會是什麼。

好比阿里巴巴裡「管理三板斧」，從對應不同層，所需要的注重點又會不同，然而，不同產業領域中，各種關注點本身就有所不同，但基礎的核心精神，愈是到愈高階，都會發現是相同。

04好制度的必然性質

當一切就定位後，從最基礎的「道」，理解方向，確認文化價值，再來是落地實踐的業務戰略到人才盤點上，你所關注的點，都會決定組織發展是否穩健。

最後，人性都是不變，你要怎麼讓這個系統有效發揮，它離不開制度的搭配。從績效考核、處罰與獎懲中，讓優秀人才持續留下，普通人才感受到成長壓力，並且淘汰掉不必要的人才。

這也代表，一個好制度，它不會是每個人都說好，或是每個人都不認同。真正決定制度好壞的，是會帶給優秀人才一種激勵感，對於一般人來說會有壓力。

只有這樣組織才會不斷成長，也是為了達到，讓每個人成長最大化的結果。

05存活的時間，取決於團隊共同的高度

最後，一位HR如何成為好的CHO你需要知道，戰略能力、資源整合，或是制度上的精進，都是在追求「人」的穩定。

然而，人心是變動的，因為，只要哪裡對人才有利。但這不意味著，所做的一切留不住人才，因為真正人才是該隨著企業成長周期有所不同。

初創企業所找的人，跟快速成長時期絕對會不同。過去阿里巴巴曾提出「平凡人做非凡的事情。」現在則變成了「不平凡者做不平凡的事情。」這種價值觀的轉變，就是因為企業已經發展到一定的規模，它已經是一種責任。

換言之，今天要經營千億平台，你就需要找價值千億的人，才能符合那樣的強度。

但還是有一些關鍵指標，仍保持不變：格局、胸懷，眼光，這些人格特質，不管企業處於什麼樣的週期，都是絕對重要的價值點。

因為既有戰略格局，又有落地做事的人，是一家企業發展的基石，在這種團隊裡，每個人耳濡目染中，不僅會知道什麼叫做高度，還有持續成長的文化價值觀。