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453|HR邁向CHO之道:首席人力資源的第一堂課          共計 2,188 字 | 建議閱讀時間 2 分

經營一家企業最重要的是什麼,就是「人」。管理中,最核心的本質又是什麼,這是「通過一群人,拿到結果。」的定義。從這兩個視角來看,能夠成為CEO都是「能力很強」的一群人。但是,這並不代表能力強,能夠被複製到一群人的身上,這就是「組織發展」(Organizational Development)存在的關鍵。

在理解組織發展前,需要先釐清,組織的成長是由什麼來驅動的。從「蓋洛普路徑」(The Gallup Path)利潤驅動實際增長,這種利潤的來源就是「業務」。換言之,業務戰略的制定會影響HR戰略,再影響到財務戰略。

然而,如果僅從業務的角度出發,那只代表看到組織發展的一層,也就是「術」的理解。因為不管是制定業務戰略、HR戰略或是財務戰略,都還須回歸到「道」的層面來解析。只有理解了我們所謂的道,在之後發展的路途上,所產生的結果,才會知道一家企業是否能夠持續走下去。

 

01組織規模化下的訊息遞減

一般企業生存到第三年,會是一個分水嶺,因為這時驅動組織持續前進的動力,就是「企業文化」。企業文化的基礎,則來自於創辦人的基因,以及不同發展階段所需要的價值。

從這裡就可以知道,所謂的「道」就是我們常說的願景、使命、價值觀。很多企業都會有屬於它的願景、使命與價值觀,但能否落地道每個人的心中,又會是另一個事情。

例如,當今天十個人、二十個人的組織中,你只要大喊一聲,每個人都聽得到,如果今天是一百個人,五百的人,或是一、兩萬人的組織裡,創辦人所傳遞的訊息,必然會因為人數的量,給稀釋掉訊息的精準度。

因為這種訊息傳播的過程中,訊息會被層層削弱與遞減,最後變成一段文字,卻無法感受到最初的溫度。

這時,就是我們HR展現價值的時刻,你會知道,該怎麼在組織中建立一個系統,協助創辦人,把他說的文化價值感,給準確傳達到每個人的腦海中。這就是所謂從「道」的角度出發,理解文化價值的基底。

 

02「道」的三層次

從「道」的角度來看,可以解析出以下三種核心:

願景:我們要做成什麼事情
使命:為什麼是我們
價值觀:什麼樣的行為能夠展現

以具體化的概念來呈現就是,願景,如同河的對岸,是我們向望所追求的伊甸園。你可以問自己說,你今天為什麼要創辦這家公司,而且我們是為了成什麼樣的事情。任何企業都誕生,都會對應到某部分的商業需求,這也是企業存在的初始價值。

對於使命的具體描述,好比是一個唐憎團隊,因為只有我們這一群人可以做,這是我們的發心,是我們這一幫人要來做。

價值觀則是我們前進的行為,也是過程,幫助我們在行徑的途中,知道什麼樣的行為被鼓勵、支持,以及什麼樣的行為價值,不符合我們的文化價值。

從「道」的角度,是為了讓我們明白,在各項業務開展,與HR策略上,都該怎麼選擇與判斷,一但理解後,就會開展到「術」的層面,也就是前面提到的業務展略的制定與人力發展。

 

03業務戰略到人才戰略的組織效益再重配

從業務展略來看分為兩類別,長期的業務戰略,以及短期的BP亦即工作計畫或是運營目標。

一但確認這些戰略與目標後,就會進入到如何落地實踐的階段,這就是「組織結構」(organizational structures)上的調整,你需要知道,誰該在第一線業務作戰,誰負責後後勤支援,誰負責運營的達成。

每一項的分配,都是一種人力盤點,這會讓你知道,那些人的能力要提升,哪些人的需要晉升,哪些人需要開掉,以及當組織內部的人力生態沒有相對應的人,又該去哪裡找。

當釐清現有組織的能力後,我們就要思考,如何填補這些能力上的空缺,也就是訓練與發展(Training and Development),不同層級所需要的訓練各有所需。這就會牽涉到,從基層、中層與高層領導群,所需要具備的基本能力與素養,會是什麼。

好比阿里巴巴裡「管理三板斧」,從對應不同層,所需要的注重點又會不同,然而,不同產業領域中,各種關注點本身就有所不同,但基礎的核心精神,愈是到愈高階,都會發現是相同。

 

04好制度的必然性質

當一切就定位後,從最基礎的「道」,理解方向,確認文化價值,再來是落地實踐的業務戰略到人才盤點上,你所關注的點,都會決定組織發展是否穩健。

最後,人性都是不變,你要怎麼讓這個系統有效發揮,它離不開制度的搭配。從績效考核、處罰與獎懲中,讓優秀人才持續留下,普通人才感受到成長壓力,並且淘汰掉不必要的人才。

這也代表,一個好制度,它不會是每個人都說好,或是每個人都不認同。真正決定制度好壞的,是會帶給優秀人才一種激勵感,對於一般人來說會有壓力。

只有這樣組織才會不斷成長,也是為了達到,讓每個人成長最大化的結果。

 

05存活的時間,取決於團隊共同的高度

最後,一位HR如何成為好的CHO你需要知道,戰略能力、資源整合,或是制度上的精進,都是在追求「人」的穩定。

然而,人心是變動的,因為,只要哪裡對人才有利。但這不意味著,所做的一切留不住人才,因為真正人才是該隨著企業成長周期有所不同。

初創企業所找的人,跟快速成長時期絕對會不同。過去阿里巴巴曾提出「平凡人做非凡的事情。」現在則變成了「不平凡者做不平凡的事情。」這種價值觀的轉變,就是因為企業已經發展到一定的規模,它已經是一種責任。

換言之,今天要經營千億平台,你就需要找價值千億的人,才能符合那樣的強度。

但還是有一些關鍵指標,仍保持不變:格局、胸懷,眼光,這些人格特質,不管企業處於什麼樣的週期,都是絕對重要的價值點。

因為既有戰略格局,又有落地做事的人,是一家企業發展的基石,在這種團隊裡,每個人耳濡目染中,不僅會知道什麼叫做高度,還有持續成長的文化價值觀。


 

 

 

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