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365｜《ATD人才管理手冊》（1）人才融入：新人加入的四階段目標      共計 3,456 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

如果新人受訓的第一天，你所見到的每位同仁都能清楚叫出你的名字，你的感覺如何？這是麗思卡爾頓在第一天就能做到的事情，所謂好的服務，你是能從第一天就能清楚的感受到。

面對新進人員的重視程度，會決定他們未來發展的潛力，你愈是關注與認真對待，其後續的反應與執行，絕對會比你當初所投入的成果有極大效益。如果用具體數字來說明就是，當你招到一位新人並且認真，其回報比率是你招募三個人後，沒有關注的結果，換言之，你用一倍心力投入能換來三倍的回報。

新人進人員的引導基本有兩個面向，第一，外部新進人員的引導；第二內部信人的轉調。這兩者所注重的問題與面向有不同的關注點，這邊的重點則是當「外部新人進入時」你如何引導，快速讓新人融入，以創造組織更高績效，或是未來人才的戰略發展。

對於新人進入到組織時，通常會有三個月的時間來適應，然而，適應什麼，以及這些時間點上，你該關注的點在哪，都會決定人才在組織的適應與融入程度。

從時間來看可以劃分成四個階段：

第一個月
第二個月
第三個月
以及半年至一年

各時間階段的人才發展策略，會決定你的人才能否快速融入到組織內。相對，個階段的基本策略也都有所不同，基本上分為兩種類型：

其一；跨領域、跨部門，建構與理解階段
其二：實踐、應用、反饋階段

另外，除了從時間維度以及執行方向兩層面來看，還有一項關鍵因子，那就是相關利益人。

對於新入職人員，相關利益人包含四種角色：

專案負責人
引導者
直屬領導
相關同儕

以這三元素，依據不同時期來強化人才進入到組織內的穩定性。

01 第一個月，認識與重塑

對於新進人員，在第一個月最重要的是理解團隊文化與價值觀，這時專案負責人的責任則是從這個角度來思考，你怎麼讓人可以快速理解團隊文化與價值。

這時會出現兩個方向，是以部門理解為主，還是要以組織為主要理解的開端。

答案就在於，組織也就是從大架構來去理解、認識組織的文化與價值。

《百億打造的十堂服務課》就介紹到，麗思‧卡爾頓飯店在新人活動中會讓每個人從各部門來理解與認識他們在做什麼，不僅是自己的單位，會從組織到團隊部門一一解析，這個過程並不是在講述歷史，更著重在你的使命與為何存在與對於團隊價值的貢獻。

以感性故事，理性理念，加上團隊夥伴間的互動，讓你從互動過程中真正體會到什麼叫做麗思‧卡爾頓的服務精神。

其中有個故事說到，在新人面談的過程中，每個為你服務的人，所散發出來的感覺與氣息，就可以讓你知道這是不是你要的文化與價值。

對於新進人員來說，理解與認識，是一個起點。後續還需要由直屬領導、同儕間的有共同認知，才能成功打造出這樣的文化與價值。換句話說，新人的進入，不只是新人與專案執行人的事情，而是整個團隊的事情。

《後臺的秘密》就說明到，迪士尼大學在培育新人的第一堂課中，會灌輸一個重要的觀念，那就是，你們不是來這邊工作，是在「創造歡樂」，你們每一個人，都是一個演員，不僅你演好自己的戲份，更是在這大舞台上，共同演出一場歡樂的戲。

文化與價值，是一種軟性，難以衡量與界定，但卻是一個組織的根。如果在新人進入的初期，你只是給予相關的工作職責，該做什麼負責什麼，那麼這些人才到哪裡也都可以。

你如何留住優秀人才，關鍵來自於「你相信的能力」。當你認同與相信組織的文化與價值，你更能夠完整的詮釋出屬於團隊的願景。這也才是人才是否撐過第一個月的關鍵。

02第二個月，反饋與共同擘劃未來

第一個月中，也已經有相對應的執行事項，這時的直屬領導與同儕的力量更為關鍵。因為那是你決定是否繼續待下去的動力，初期透過我們共同目標與相信打下基礎，接下來就是人才檢視你團隊的階段。

因為他們會再與團隊領導與同儕間清楚知道，我們共同的信仰是真的還是忽悠。

也許專案執行者無法讓每個人相信我們共同願景，但在融入團隊後，裡面的人，會告訴你這是真的還是假的。

這也代表一件事情，團隊新人的計畫，已經不是新人的事情，它必須是團隊的事情。換句話說，直屬領導的責任還必須延伸到新人的輔導與反饋的作用。更重要的是，你還必須在此階段共同規劃新人未來的發展。

《刻意練習》裡提到，僅是重複一件事情十萬次是不夠的，如果沒又具體設目標，不斷一次又一次的調整，你的練習就會是無效的練習。所以直屬領導者的「反饋能力」會決定新進人員的發展，如果領導者不懂反饋，很容易讓新人看不到自己的成長進而看不出對團隊的貢獻與個人價值，從而加深離開團隊可能性。

另一方面，從直屬領導的角度來看，你必須學習如何授權，並且在這過程中加以反饋以及在與新人互動中，還需要關注對方未來的發展，從個人與組織的角度來共同擬定。

如果直屬領導沒有這種思維，還一直重複做晉升前事情，整個組織會因此停滯。拉姆·查蘭在《領導梯隊》中就提到，領導階層的躍昇，都會在每一層級上賦予新的責人。然而，在這些耀生的過程中有一項是維持不變的，那就是把做事的時間減少，思考的時間變多。

當到愈高領導職責，你的使命與責任，就是在布局與策劃組織未來，或是人才的未來發展。如果只是停留在做事的階段，永遠無法躍昇高層領導者責任。

對於新人的第二個月，領導者除了著重在個人反饋，另一項任務就是共同參予規畫員工未來，實踐的過程中更能充分理解組織對於個人的期望。

可以說，在這一階段你要讓新人知道組織對於個人未來的期望是什麼。

03第三個月，跨部門合作協調

這時新進人員已經理解文化與價值，並且在執行任務上已經有一定的經驗與被反饋的習慣。

接下來，就是在建立在團隊中的定位，更具體來說，建立在組織內部的合作網絡。

專案負責人在這個階段的責人除了排除跨部門間的阻礙，更重要的是執行跨部門的合作專案。讓新人透過此專案，跟各部門合作。這邊所強調的點就是「團隊」的共識。

因為在一個組織待久，必然會出現本位主義，因為各自部門的利益重而產生合作上的阻礙。為了預防團隊擴大所導致團隊各自為政的發展，這時所做的事情才是最為關鍵，當新進人員以解方向與文化價值，還有良好反饋與指導人，最後就是要讓每個人清楚知道，所謂「團隊」的價值。

由專案負責人引導，來協助新人認識到團隊重要性，而不是侷限在部門上，你的責任更多的是讓每個人知道，現在所做的事情，除了你部門上可以負責那些之外，你為團隊可以做出什麼貢獻。

可以說，跨部門的合作，其背後的核心不僅是從團隊的角度出發，更是在建構人與人之間的信任關係。

換句話說，這個階段是建構卓越團隊的基礎。一但有了信任關係，跨部門合作中所產生的阻礙與衝突自然會有所解答，然而，這種信任關係沒有做好建設與訓練，很容易加深對於團隊間的隔閡。

《克服團隊領導的5大障礙》中就提到，所有卓越團隊最基本的核心就是「信任」信任的建立與延伸，是幫助團隊成員知道，當對方出現什麼問題時，可以去尋求對的人協助，並且在合作過程中，包容彼此的短處。這才是所謂的團隊，好比管理學大師彼得‧杜拉克說：「團隊的價值就是發揮每個人的長處。」

所以，專案負責人必須以「如何創造團隊信任感？」的角度出發，思考什麼樣的方式與活動能夠激起個人對於自主性的合作。

04半年至一年，個人與組織雙向任務

《聯盟世代》提出未來雇傭關係並非是單向式的要求，而是雙向共同的承諾與互助。也就是說，對於新進人員在半年到一年的期間，你要能幫助人才看到自己的成長，與此同時創造組織的獲利。

對於此時，專案負責人、直屬領導與同儕間的角色都是相對重要，沒有一項可以忽視，因為在這之前就已經為團隊打下「團隊信念」的基礎。

如同球隊為了共同目標，不會因為有任何失誤就無去關心，因為所有人都有共同的目標。

這意味著團隊必須時刻關注流程，直至結果。對於團隊來說是否負擔增加，又或者在大型組織來說難以達成，這就會是個問題。

但是所有團隊構建的基礎為「信任」，創造信任的來源，源自「溝通」。可以說，不管半年或一年，要創造良好任務的結果，溝通是必然，任何阻礙溝通的障礙都必須加以克服與排除。

這邊指的溝通不僅是跨部門間的溝通，直屬領導曾的反饋與指導同等重要，如同前面所述，目標反饋讓新進人可以明確知道自己的進步與盲點，逐步排除可能障礙，以發揮在團隊中的價值定位。

總結

一個人與一個團隊間的差別也就在於此，你如何讓人融入到團隊中，不僅是你的事情還是團隊共同的責任。

這邊點出一個盲點，往往會太注重新人入職後對於能力上的契合，卻忽略了從人的角度思考，在融入新環境的過程中，對方真正在乎與關注的點是什麼？

換句話說，沒有處理好心情前，只是顧著從事情任務的角度切入，很容易創造只知道做事情，卻忽略的我們是為了什麼而做事。

這也說明，團隊領導者對於新人入職的重視程度，會決定人員融入與發展的潛力。