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349｜《為什麼企業的事，就是大腦的事？領導的科學與藝術》（4）：你相信你的團隊嗎？領導者的正向引導模式共計 2,485 字 | 建議閱讀時間 2 分鐘

孩童大腦在發育的過程中，如果做錯了事情，這時孩子會依據父母的反應來做判斷。如果是非常緊張，並不斷的指責，就是在讓孩子的大腦聚焦在杏仁核的反應上，也就是本能；另一種反應是，用正向的角度來詮釋這件事情，孩子的大腦會降低杏仁核的本能反應，從而轉向高智能的思考模式。

也就是說，你用什麼樣的態度來面對一件事情，其實就說明你是在用本能的獸性腦在思考，還是用高智能的大腦思考。同樣，你用什麼樣的心態面對你的團隊成員，他們就會以你所想的呈現給你。

行為科學家曾做過一項實驗，他們在校園開始開學習，實驗人員告訴老師說，這份名單裡包含了20%的學生，他們是非常優秀且傑出的學生。

這份實驗為期一年，一開始做一次測驗，另一次則是在一年後，再度針對那些學生做測驗時發現，那份20%名單上學生，所表呈現出的成績或表現都優於其他80%學生。

這份實驗最後總結出，當老師們知道這些學生是優等生，在教學與指導上，都更具有耐心與熱情來教導這些學生，所獲得的關愛遠比其他學生。

事實上，這些20%的學生，跟一般的學生並沒有太大的差異，跟其他學生擁有相同的水平。然而，造成在一年後有如此大的差距，研究人員發現，最根本的原因是老師對這些學生的態度，讓這些學生獲得更大的安全感與支持感，以至於更能夠激發出大腦內在的潛能。

以團隊領導者角度來看，你用什麼樣的態度或者眼光來看待你的團隊，他們所表現出來的行為，會趨向你對待他們的態度。其實，這是一個非常明顯的行為對照。

01你的看法決定團隊是否發揮潛力

這邊要更深一層理解，為什麼老師對學生的態度不同，反而會影響學生的學習意願與能力的提高。

首先要先以反面來看，是什麼導致我們無法發揮學習的意願。大腦內的杏仁核是人體最本能的反應機制，當接受到任何訊息，一開始都會經由杏仁核，也就是說，當一個人長期處於不被信任，或者領導的態度度支持，就會激發杏仁核的思考。

當人腦處在這種狀況時，就無法發揮大腦的外部的皮質層來全面思考，也就是說，當下你只能使用大腦最基本的生存反應。

這可以說明，當人們碰到無法解決，或是不了解的事物時，當下大腦會判別成是一種威脅，從而使情緒陷入到最本能的情況，那是一種無法用理智來思考的過程。

相反，當老師願意支持學生，並且以相信認同學生的潛力時，那種潛能就會被激發。這說明，當你能夠信任對方，或者說，對對方的態度是認同的想法時，你就已經開始為團隊建立起最基本的信任。

可以說，讓我們內心騷動不安的，並不是事物的本身，而是我們對他們的看法。

02心念決定一切

對於團隊信任感的建立，一開始從領導者的態度來做為出發，是為了理解，團隊的外部作用靠的是由領導者本身的態度所決定。

相對於個人內在來說，要建立團隊信任感，必須先了解「心念」的力量。

腦科學家做一項實驗為了理解，當人們的想法轉變時，腦中是如何起到變化。

受試者一開始會看到許多悲傷的照片，例如一座教堂，兩排的人都淚流滿面，讓你看了感覺會很難過，這時科學家發現，腦中的杏仁核正在明顯的活躍。

接著腦科學家跟這些受試者講，你現在用正向積極的想法重新詮釋這張照片。當受試者接受到訊息後，腦科學家發現，受試者的大腦起了明顯的變化，外部皮質層開始活躍起來，同時掌管本能反應的杏仁核的反應開始下降。

這說明了，當人們用積極、正向的角度來重新詮釋看似悲情的畫面，反而讓整個大腦發揮最大的效能。

如同莎士比亞所提：「事無絕對的善惡，一切由心念而定。」我們用什麼樣的視角來看待，會激起你怎麼做出相對應的行為。

換句話說，當你在領導一個團隊時，你需要思考，即便團隊遇到不如意的事情，要讓團隊自主發揮自身的解決問題能力，領導者怎麼引導就成了關鍵。

03情境的實踐

當理解了領導者的心態決定團隊的潛能的外部效應，以及要驅使個人大腦潛能的激發，必須從正向的角度來詮釋，最終，要讓行為認知回歸到實踐行為，需要清楚知道，在什麼樣的情況下，領導者需要透過引導團隊，重新詮釋新的積極性。

其中有兩個關鍵時刻：

第一，不知道
當人們在進入到一個未知的領域時，往往是不知所措，或者不知從何開始。

例如團隊的變革計劃，或者是引入空降部隊等，這些轉變都會造成內部成員心中的恐慌，也就降低大腦運作的效能。原因就來自於，要接觸過往所不知道的事情。

這時領導者所扮演的角色，是要讓團隊成員知道，這件事情的用意，或者說為什麼要做這件事情，以填補心中的那塊空缺。

也許，這只是一個簡單的告知，但卻可以從這個細節看出，領導者對於團隊成員的重視與態度。

一旦當人們知道這件事情的框架或是描述後，就等於是重新詮釋這件事情的用意，不僅可以幫助人們理解，還是幫助團隊凝聚向心力與信任。

第二，不敢做

如果對於過往有不好的經驗，容易導致團隊成員在執行時，無法跳脫框架來執行。換句話說，這些過犯錯的經驗，就是一種恐慌與恐懼陰影，領導者除了辨別事情不能跨出的原因，個人內心的經驗，也可能是阻礙團隊發展的一大阻礙。

如果是這種情況，除了先沉澱好領導者自身的心理，才能用正確的態度來做後續的引導，另一方面，找出這些過往經驗，把焦點轉向到未來的執行面上，也就是對這件事情的重新詮釋。

讓人們明白，不管過去經驗是好是壞，更重要的事聚焦當下，如何把事情重新詮釋，也就是打破過往的邏輯習慣。

總結

領導者有一項很重要的使命，就是引導團隊成員往正向的方向來思考。如果一直聚焦在錯誤，只會讓團隊不斷陷入到負向循環中。

這也說明，領導者本身的心態想法，會決定你的團隊結果。你怎麼詮釋，就關乎到團隊要以正向的角度來看待，還是從消極的層面來看待。

往往前者的思考模式，才能夠激發出團隊的潛能。並不是說後者沒有可操作性，但這種模式是需要在特定的情況，如變革與轉型時透過負負得正的概念，反而會達到另一種成效。

但是，回到領導者本身，你需要從團隊的基本來看，它就是一種信任體的構建，要讓每個人都具有信任基礎，你對於團隊的看法，會決定你所創造出來的團隊文化，進而影響團隊的成員是以本能反應的原始腦在做事情，還是能夠激發整個大腦以具備獨立思考來做判斷，而非只是做事。