咖啡加糖嗎

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最近在《商業週刊》裡看到中國買台灣青年的相關報導，所給的待遇非常吸引人。但在這些政策的背後，你還需要從一個角度來看，那就是計畫性生育對於人口減縮的影響。

在網路上看到幾組數據後發現，中國在90年後(1990-1999)的人口數量，跟80後(1980-1989)的人口數下降30%，這批90後再與00後相比又降低20%左右。

也就是說，目前中國的勞動力人口正在由80後轉向90後，這導致30%的勞動力缺口，可以說明中國企業在招人時，已經比平常更難招到人。所以，為了解決人力上面的空缺，面對人才的需求心轉為更加的強烈，因為企業與企業競爭的，就是在比誰的組織能力更強，決定組織能力的，也就是裡面的人。

《組織能力的楊三角》更從組織能力來做分析，可以分為兩個層面，第一，組織的核心；第二，組織能力的三支柱。

《對手偷不走的優勢》裡提到，所有組織都必須清楚界定，我們的核心使命與價值，因為這些核心價值是影響成員的行為反應。

例如，迪士尼樂園的演員，被賦予的使命是創造歡樂，在核心價值則是安全、歡樂等，因為這些演員都知道在樂園裡的核心價值，所以在看見任何情況，都知道該怎麼去處理，因為那些價值觀已經深入到演員的心中，知道當碰到不同情況時，當下立即要做的反應是什麼。

換句話說，組織的核心，是幫助內部成員可以知道，即便是遇到超出規劃的事情時，該怎麼去應對。

如同品牌主張一樣在《品牌的技術與藝術》中提到，品牌主張是說明品牌的核心精神，也就是品牌發展的靈魂，即便有再多的外部的形象包裝，少了這種內涵，就無法從根本來做精神的傳達。人們看到商品時，也就僅僅是一件商品，而不是一項生命。可以說，打造品牌主張，如同在型塑一個人，所需的個性與特質。

同樣，對於每個組織來說，每個組織在最初創辦的時候，這種組織能力的核心精神，就是創辦人自己本身。《故事行銷力》裡就曾提到，要找尋出一個品牌故事，創辦人本身的經歷就是一項靈魂，但要先清楚知道，不是說歷史的回顧，而是要從事什麼精神與使命，才有了今天這樣的成果。

所以，對於組織的策略發展者，你需要思考，當你要提升組織能力時，什麼才是組織的核心價值，可以透過以下的面向來找尋：

組織存在理由？
什麼是我們的核心價值觀？
現行我們的策略核心是什麼？
那些是讓我們贏的關鍵？

以上這是《對手偷不走的優勢》裡提及的組織核心來分析，另一個參考的模組是《從A到A+》中說道一項概念，那就是「刺蝟模型」，所謂的「刺蝟模型」是檢視那些卓越企業的發展，都可以發現它們所擁有的共同特徵，這些特徵是透過三個視角來決定：

你對什麼事業充滿熱情？
你們在哪些方面能達到世界頂尖水準
你的的經濟引擎靠什麼來驅動？

當初在分辨這兩組模型時，一直在思考，它們兩者間關聯，一或者要放到下一層的楊三角來搭配。後來，還是把這兩項模組放在同一層次來看，因為前者所提到的參考點，是基於團隊內部的根本，也就是核心使命、價值。

而後者所參考的點，除了從內部的優勢，還要從外部市場的反推到內部的發展潛力，以及市場的獲利機制。

所以，在找出核心的過程中，會主要以前者為主，後者則是在最後檢視的評斷觀點。但這時就會出現問題，如果一項核心無法達到當下獲利，又或者當前無法在短時間內有成效，是不是就很難做出長遠的策略計畫。

釐清組織的核心後，接下來從三個面向來探討，什麼是支撐組織能力持續發展的關鍵，其中包含：

員工能力
思維模式
管理模式

這三者之間，員工能力可以從最初在招募時，清楚地分析出，哪些人才是你的團隊需要的。《Google超級用人學》就講述，在google對比培訓人才，它們更重視在最初招募人才的品質，但其實這也有盲點，因為google是知名企業，所以來應聘的人才，其水準與能力都有他一定的水平。

對於一般組織來說，你更要從一開始，組織的核心來思考，要打造你心中的理想團隊，到最具體的實踐，這些人需要具備的能力是什麼？以及相對應的特質？

如果是對於有一定時間的企業來講，更需要著重在未來，也就是人才儲備的角度來看，現在與到達那目標這之間的差距又在哪。

第二，思維模式，書中所指的思維模式，是指員工的思維模式跟價值觀。

但這邊可以再更具體明確的區分這兩者，因為「思維模式」跟「價值觀」這兩者是雖然都在同一類別，但這兩者還是有它的差異存在。

首先，我們要先清楚的定義這兩者，所謂的「思維模式」是一個人具備思考層面，與個人的格局與視野。

「價值觀」則是個人行為準則判斷，也就是引導你做事情的行為。這一部分比較趨向從《對手都不走的優勢》中提到的核心價值、基本價值、未來價值、潛在價值的價值來做區分，也就是在最初就先定義好，而在三角支柱的層面，則是來加以輔助到「思維模式」的解說。

人與人之間的差距，其實是來自於任之間的差異。因為你認知上的頓悟，也許只是對方的基本功。換句話說「思維模式」的廣度與深度，是決定一個人他的行為決斷。

以組織的角度來看，「思維模式」的發展，會取決於組織對市場的連接關係來決定。假如你的組織是物流方面，所有員工的思維模式就著重在，怎麼配送到用戶的手中、如何更快，或者是降低投遞錯誤率等。對於餐飲來說，他們的思維模式就在對於用戶的品嘗過程，與體驗過程等。

可以說明，為什麼一些在同一個領域待久了，很難用其他領域的想法來解決問題，這也應證，那些跨界打劫的人，並不是最懂那領域，而是能夠串連起這些領域的思維連結。

所以，在「思維模式」的界定中，同樣可以區分成，核心思維、基礎思維、未來思維、潛在思維的面向，把思考的層面用不同領域的視角來檢視，也就是未來組織能力的基本功。

第三支柱管理模式，對於企業來說，並不是最強就一定會贏，而是你能否快速適應環境的變化，這就要回歸到企業內部的管理模式。

這邊要先釐清一個認知，管理模式是用來支持組織的發展與成長，而不是讓管理模式變成阻礙組織成長的累贅。

當一項政策的初衷都會是好的，但隨著時間久了，或者是實施後反而製造更多問題，那就是要調整再修正，而不是再繼續製造更多不必要的解決方式，從而創造更多問題。

所以管理模式必須基於幾個要點：

支持戰略
簡潔清楚
訊息流通
授權整合

每一個面向都包含了組織設計的核心精神。換句話說，這些是指標依據，內部的管理流程則需要依據各組織的核心精神來做搭配。

最近從回看《部落領導學》，與楊三角的模型做搭配時，會不清楚之間的關係，但後來逐漸釐清這兩套模型思考脈絡，對於楊三角的架構，是從組織能力的角度切入，這只是組織發展的其中一項環節。

對於領導學理所提到的，則是以組織變革的角度來看，但這兩者對應的發展時間是有重疊的可能。

當組織策略需要做調整時，組織能力也就需要調整，就如同組織的改造計畫。換言之，這兩者都有可能被應用在組織變革的環節裡。後續會再從這兩者同樣是組織變革的角度，進一步分析，兩者在變革的角度與思考的脈絡是怎麼找出轉型的契機。