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《心型領導人》裡面有提到,如果只能斧頭跟錢來驅使團隊前進,那麼它只會產生短期效果,無法成為長期性的發展與進步。

從錢的激勵角度來看,如果給你100萬來打掃體育球場,確實在初期會達到激勵的效果,但時間一久這種激勵就會蕩然無存。除非你在給出200萬,才會再有新的激勵效果。

這背後的原因在於貪心的心理現象,會覺得獲得後還想要再獲得更多。這種激勵效果,最終將導致團隊成員彼此間的自私心態逐漸被放大。

同樣,對於健康團隊的基本在於良好的團隊合作,合作的基本在於信任關係的建立。也就是說,缺少了信任的領導團隊,容易導致團隊的分裂。

可以說,團隊的基礎建立在什麼地方,就可以知道一個團隊是否能夠持續與保持基業的長青。

對於卓越團隊來說,除了之前提到的信任與建設性衝突。另外還必須產生有效的行為結果,這才能算是有實際功用的團隊,接著從會議中的承諾與同儕間的支持到最後績效數字,一系列的解析健康團隊的底層邏輯:

 

01打破消極認同

當會議結束後,即便在會議過程中充滿了各種建設性衝突,也不一定代表會達成成果,其中有兩點:第一,會議中的「消極認同」;第二,會議結束時的再次確認。

賈伯斯曾說到:「參與會議的人,對這項會議沒有任何作用,那可以請他出去。」這說明,參與會議的人,必須提出意見,即便是認同,只有這樣才能讓每個人積極的參與其中。

反之,如果忽略了讓人發聲的過程,即便所有人表面認同,在會議後也還是會有反對、不支持的聲音,這種現象被稱為「消極認同」。

為了打破潛在的議題,團隊領導者必須肩負起這項責任,對於會議中詢問所有人的看法與建議。

很少有人會因為看法不同,而完全否定這項提議,會造成這種現象的發生,源自於你沒有讓他們的聲音被看見。

除了針對會議中的議題發掘,要讓會議結束後,每個人都清楚知道自己要做什麼,這時就必須再次確認每個人在會議結束後的行為,以及該負起的責任。

這種再次確認不僅能夠知道彼此的想法是否有達到一致的共識,也使與會者知道接下來所做的事情,跟會議中所確認的是否相符。更清楚地說,確認理念以及執行方向是否一致。

 

02建立相互支持文化

在健康的組織中,同儕之間的監督發揮到極大的作用,不僅是溝通上的信任,另外,大家所做的是為了更大的組織目標。

相互支持代表說,在一個群體裡,如果缺少了同儕間的相互支持或監督,就容易變成一個又一個的個體,如同一個工作小組。

要建立起健康團隊,就須從之前提到的信任關係開始。但這時有一個問題,那就是監督的角色不是由團隊領導來負責,為什麼還需要同儕來執行。

這包含二個層面:一個是時間價值性、二是行為反饋的認同度

在《領導梯隊》中就分析從一線領導到全球策略的執行長,每一個階段的轉變,時間投入的重點就會有所不同,也就是趨向於整體性的戰略。如果團隊領導持續忙於處理一些可以由其他人解決的事情,就容易讓組織的發展停滯不前。

另一方面,團隊領導者與同儕間如果針對績效來反饋,往往前者的人們比較會認同。但是,績效不足的情況下,就要回到個人的行為來看。也就是說,績效的好壞取決於我們事前的行為。

但我們卻最少把反饋放在對方的行為改善上,這是因為你會擔心當我們說出這樣的行為反饋時,對方反抗或是不認同的情緒反應。

這也是團隊裡最為珍貴的一環,然而,要能夠達到這樣的前提,就是團隊信任是否有足夠的基礎。

 

03一個團隊只有一個數字

如果一的團隊有和諧,卻無法產生出實質的成果,同樣是一個團隊功能失衡的狀況。

團隊的誕生就是讓一群平凡的人成就不平凡的事情,所謂的不平凡,就是達成或者是做出成果。

沒有成果的團隊只能被稱為一群人聚在一起而已。與此同時,為了要打造健康團隊,就必須要有一項明確的目標,或是數字。

這裡所指得一項就是所有人的目標,而不是各部門的數字,換句話說,成就卓越的團隊,只有一項數字目標。

書中提到一個片段,父親問孩子你們足球隊比賽怎麼樣,孩子回答說:「我們比賽輸了,可是我有盡到職責,我一個人射門得到三分,都是其他人沒有做好,才導致我們輸了這場。」

一個人獲得三分,跟一群人獲得三分,背後的出發點是不一樣。同樣,如果團隊裡每個人只注重自己部門的數字,是卻忽略了整體團隊的數字,會發生什麼樣的情況?

 

總結

一個好的團隊判斷有一個明顯的指標,那就是它的產出。而這邊所指的產出,是整體的產出,而不是一個點的產出。

例如,一架飛機的作用在於從A點飛到B點,這是它的目標,假如團隊的目標是把你從從A到B地處理事情,而你的目標是坐上這架飛機。你搭上了飛機,飛機也如期地飛到B 地。但是,飛機卻沒有把你放在B地,反而原路飛回A地點。

各自都有完成既有的任務,但卻沒有完成大家最終的任務。就會發生資源浪費,或者是沒有任何的結果產出。

如果每個人只是負責任的把事情完成,只是一種負責,為什麼團隊裡必須要有當責的文化,就是大家為了共同的結果負起責任。

健康的團隊裡,更助注重整體團隊的利益,遠遠大於部門的需要。網絡型組織、平行化組織或者是阿米巴組織,這些組織型態的變動,都是為了要讓每個人知道組織的最終目標,不是一個又一個的工作小組。它不再只是一群人的認識,而是要所有人的理解與認同。

《變革的基因》裡就提到,未來組織是否成功,關鍵取決於策略與組織能力。組織能力就是一切的基礎,也是最不容易被複製。

這也是《對手偷不走的優勢》在一開始就說明,一個團隊除了有戰略、行銷、財務、科技的硬實力外,還必須要保有「健康」的特質。因為這些特質才是組織能否持續創造A+的內涵。

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