咖啡加糖嗎

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Adam Smith 於1776年所寫的《The Wealth of Nations》裡提到發揮人的效能與生產力，就必須把整個流程拆分成一個又一個的專業分工，如此，每個人在各自的專業分工領域中，不斷重複同一件事，就會加快整個生產的產量。

這是針對整體社會效益所提出的概念，同樣這套概念放到上個世紀的流水線也是同樣有效，也持續證明分工有其必要的功用，同時也產生相對應的問題，就是資訊流通的阻礙。換句話說，分工的愈專業，就愈無法理解其他人所在做的事情，這對組織來講就會內部資源不法被充分利用的可能。

《穀倉效應》就是針對這問題做出相關的說明，卻也不是說分工就是壞事，而是它所產生的附加影響。理解了分工可能帶來的影響，再從團隊的角度來看，分工對於團隊合作中必須還包含了哪些要素：

昨日在《對手偷不走的優勢》裡提到，一個健康的團隊，必須要有優秀的「團隊合作」。在這對於優秀的「團隊合作」做出了定義：對組織有共同責任，以及對團隊目標負責的一小群人。

共同責任與目標是打造團隊效能的基礎，當一個地方出現問題，不分彼此，而是為了整個組織的利益來共同解決問題。也就是組織大於部門，這也說明了為什麼是一小群人，就是為了要發揮團隊整體性，如果遇問題無法立即、迅速的解決，就代表團隊內部的溝通成本極高。接下來，更進一步解析，打造高效能的團隊合作必須有的核心。

01信任的起源

分析完優秀的團隊合作時，你怎麼實踐達到這樣的團隊。作者從之前的著作《克服團隊領導的5大障礙》裡模型來解構，一開始要建立良好團隊起始於信任。

這邊所謂的信任，不是指「可預測的行為」例如，你知道對方的能力，並且他會給你相對應的結果。這裡所謂的信任，是能夠彼此坦誠承認各自的弱點。

當你願意說：「這些我不懂」、「這部分他比較專業」、「會承認自己錯誤」、「會尋求他人的幫助」這就意味著你願意放下自我，為了團隊進步而努力。

更進一步來講，你或者是所有人都知道每個人的個性、優點與缺點，往往沒有信任，就是基於不理解，不知道對方，對方也不知道你，所以產生了隔閡，也就不知道怎麼建立起良好的合作關係。

所以在建立信任的第一原則，就是要讓彼此理解，梳理提到一個工具MBIT模型幫助每個人看到自己以及看到每個人的心理類型。

02衝突的必要性

如果沒有建立起有效的信任關係，就很難讓人說出內心的真話，特別是在會議的過程。因為在會議討論中，必然會有重要議題或是關鍵的決策要討論，勢必會產生不同的觀點與看法，這是衝突必然會產生。

首先要先建立一個觀點，團隊裡的衝突產生，有它的必要性，如果一個團對裡完全沒有衝突，那就說明這團隊有問題。不是領導太強勢，就是對於建設衝突文化的概念有偏誤。

這邊所指的衝突並不是說人際關係或是性格上的衝突，而是在參與重大議題與決策的討論中，有不同觀點或提議，與原先議題產生衝突。

表示說，領導團隊在會議的過程中，必須要讓參與者有提出看法的機會，不然就會造成一種現象，會議上看似每個人都認同沒有意見，但真正會議的決策，則是發生會議結束之後。

如果團隊領導者不知道該怎麼執行，就必須建立一個概念，有效的衝突，必須是在有「建設性的衝突」而不是「破壞性的衝突」。

兩者之間的根本差異在於，一個是對於議題有不同看法，但是背後邏輯是為了讓這議題能夠更加完善；相對於破壞性衝突，趨向於對人的性格所產生的衝突。

如同《一分鐘經理》裡所提到，在一分鐘糾正時，糾正的是針對個人對這件事情的糾正，之後還需要重新聲明這個人是好的，把事情跟個人之間做區隔。

03創造建設性衝突的三方式

領導團隊要創造有建設性衝突的環境，必須從三個層面來下手：挖掘問題、鼓勵衝突、設計規則。

挖掘問題：團隊領導者須不斷讓與會者有發表的機會，也就是讓每個人有機會說出他們的想法，缺少了讓每個人說出想法的過程，容易讓沒被浮出來的問題，變成未來的隱憂。

鼓勵衝突：即便產生不同的意見或觀點，如果只是提出沒有充分的讓每個觀點有機會辯解，還是無法產生會議的效果。所以團隊領導者可以在衝突產生時，鼓勵並支持這樣的行為，這才能讓更多的議題被浮出。

規則設計：有兩方面，第一，設計一條規則說，每個參予的人必須提出觀點，如果不出生代表不認同；第二，規範團隊領導者在會議中必須有效的讓每個都知道並且可以支持這項議題的總結確認。

然而，要做到這一點勢必要花費多出的時間，這邊就牽涉到會議議題的控制掌握與引導的技巧，但是背後還有一個基本邏輯，花在這裡的時間是浪費還是投資。

《你怎麼看待時間，決定你成為哪種人》裡面就提到一個概念，如果你認為你的時間很重要，那麼你就會覺得使用的時間，都必須有它的價值。

也就是說，沒有所謂沒意義的時間，只是我們用什麼角度來看待使用時間的價值，其中的要點在於，時間的未來性。